数字管理精摘

1、1、 在企业的整个运作过程中，有六大关系人与企业发生关系，他们分别是债权人、股东、人力资源、供应商、客户及国家/税务人员，其中最重要的是人力资源。2、 一般认为企业经营的目的是实现利润最大化，但从企业管理更深层次的内容看，企业经营的目的并非仅仅如此，从终极意义上看，更应该追求价值的最大化。因此企业首先应该为员工创造最大价值，然后为客户创造最大价值，接着为供应商创造最大价值，为提供资金的外方创造最大价值，为国家、社会创造最大价值，最后才是为股东、投资商创造最大价值，这才是企业经营的目标。3、 无形资产是创造企业价值的关键。4、 员工是企业无形资产的基础。企业的经营者们承担着帮助员工创造自身价值的

2、责任： 首先，帮助员工做好人生规划，确定其人生目标与方向。其次，让员工重视每一天的活动。再次，让员工重视人生的每个环节。最后，让员工重视生命周期的规划。5、 企业三大财务报表所表达的内容，分别为资产负债表、损益表和现金流量表。6、 资产=流动资产+长期投资+固定资产+其他资产负债=流动负债+长期负债+其他负债股东权益=股本+未分配利润+公积金7、 损益表用来表达成本的结构，即把成本拆成四个大类：销售成本、三项费用、营业外费用和所得税。8、 四大类成本相应地影响了企业四大类利润的水平，分别是销货毛利、营业净利、利润总额和税后净利。9、 企业用第一段（运营活动）盈余利润的现金流，来补充第二段（投资

3、活动）和第三段（理财活动）的现金需求。10、认定资产的基础有两种：一种是买价，在会计上称作成本；另外一种是市价。目前在所有国家的会计准则中，都把成本基础当做报表表达的一个非常重要的会计原则。期初资产负债值资产负债股东权益未分配利润 营业收入销售成本三项费用营业外费用所得税 净利资产 负债 股东权益 未分配利润新增的未分配利润 ？ 期末企业的价值 期初企业的价值净利润加到资产负债表增加公司价值 损益表（期间） 期末资产负债表 图为 企业价值的创造11、企业在经营的过程中，不能一味的追求扩大规模，而应该创造更大的现金回流。一定要记住：现金是王、现金是血液，赚到现金才算数。 12、a税后净利润不等于

4、企业价值。b投资回报率是企业经营的核心主题。投资回报率=（税后净利润总资产）×100%c投资回报率就是创造价值的绩效指标。13、成本指的是在损益表中承认的花费。损益表承认销售成本、三项费用、营业外费用、所得税，但不承认库存和固定资产。因此，买进的存货和固定资产都不是成本，只有进入了损益表才能成为成本。 14、企业花掉的钱中如果有一部分已经进入损益表，这部分就应该在当年度回收，这些花掉的钱也就不能算作投入。企业每年划出一部分收入当做折旧费，收入就会因为折旧的而降低，降低的这部分收入就叫做投资回收。企业的固定资产要通过每年的折旧进行回收，表达在损益表中。投入是企业使用的财物中还没有折旧的

5、那一部分，仍在资产负债表中，一旦进行折旧，就变成回收了。15、企业用在人员上的薪资可以当期回收，是良好的花费。购买固定资产需要多年才能回收，不是良好的花费，而是企业的投入。因为投入也是花掉的钱，企业就需要用产出即创造的净利润除以已经投入的资金，来衡量企业经营效益的高低。16、我们已经加入了WTO，成为世界的一份子，这就决定了我们所有的产品都会处于完全竞争阶段。每种产品都有自己的生命周期，分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。成熟期，是企业回收投资的阶段，也是应该停止投资的阶段。在目前阶段，我国所有产业的产品几乎都进入了成熟期，如果企业的财务决策还定在投入期阶段，就可能永远都没有回收期了。经营者一

6、定要记住，决定企业发展状况的，既不是营业收入的增加，也不是利润的增长，而是投资回报率的增长。17、每个企业都希望收款快、付款慢，这与企业管理库存、应收账款和应付账款的能力密切相关。对企业而言，真正积压资金的期间就是存货期间加上应收款项的收款期间，再减去应付款项的付款期间。18、假设甲企业进货60天后产品才能卖出去，产品卖出去60天后才能收款，这两段时间相加是120天。但其在进货时必须先付款，即付款期间为0天，120天减去0天还是120天，表示这家企业的资金积压期间是120天。19、而乙企业在进货30天后就可以出货，出货30天后能拿回现金，而它进货的付款期限是90天。这样一来，它的资金积压期间就

7、是30+30-90=30天。20、联华超市属于零售业，处在企业供应链的最末端，直接接触消费者，这使它拥有了直接回收现金的优势。可口可乐公司居于产业供应链的中端，是制作企业，本身不负责销售，而是交由销售渠道，因此它取得的不是现金，而是应收账款。戴尔电脑的财务报表显示其库存周转期间只有3天。康柏电脑要求供应厂商每年准备100万台电脑，准备好10个型号进行促销，然后将这10个型号交给生产厂商，并要求供应厂商5天交货，而且一定要交到订货量的98%以上。他们称之为985条件。21、康柏电脑存货周转周期远不止3天，而是55天。戴尔电脑的收款期间是-5天。22、从资金运转速度可以很清楚地看出企业的竞争优势及

8、获利能力。很多公司都以净利润率为目标，但不完全对。联华超市的净利润率虽然低，但可以创造更大的资产周转率。这就是创造利润率、吸取现金的发展模式。净利率×总资产周转率=总资产回报率23、扩充不是公司的最大责任，维护股东权益回报率的最大化才是其职责之所在。24、营运资金的需求量或者应该准备多少营运资金，取决于企业营运资金的积压期间。营运资金在运转，所以会创造利润，运转的越快，利润就越大。营运资金并不只是现金，还包括存货、应收账款及应付账款。25、现金应该保持薄薄的、够用就行，企业可以通过营业预算、现金预算，让员工共同承担责任，共同降低现金需求量。26、营运资金的管理就是存货、应收账款和应付

9、账款的管理，而在存货与应收账款上，通畅有三个自然定律：其一，存货与应收账款的增长速度高于销售增长速度。其二，即使销售不增长，存货与应收账款也可能增加。其三，适用于80/20的法规，即重要性法则。27、大部分应收账款在那些不好的经销商身上，在那些不努力的销售人员身上，在那些成绩不好的销售区域中，在那些有问题的产品上。比如A库存价格高，量要少一些；B库存价格较低，量可以多一些。28、企业一定要记住，管理营运资金不是财务人员的责任，而是经理与所有相关人员的责任，是为了降低营运资金需求量而互相沟通协调的作业。要有效管理营运资金，必须进行有效的销售预测，并随时修正预算。此外，各部门的信息要及时交流，尽量

10、整合。29、企业应用的营运资金包括存货、应收账款与应付账款，这三项资金的大小影响着资金的运转速度。用销售收入除以各项资金使用的效率就是周转率，产生总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率、固定资产周转率以及资金积压期间等概念。30、资金积压期间是这样计算的：先计算单一产品的应收账款回收天数、存货的周转天数、应付账款的付款天数，然后将存货的周转天数加上应收账款的回收天数，减去应付账款的付款天数，所得到天数就是资金积压期间。它代表在一个时期内，从现金出去买存货、产品销售、收回应收账款，再回到现金的这一过程总共需要的时间。31、资金积压期间越短，代表企业的获利能力越强，资金使用效率越

11、高。营业收入增长率是用本年度的销售收入除以上年度的销售收入，再减去1，得到的就是企业的总资产周转率。32、用税后净利除以股东投入，即股东权益回报率。用税后净利除以总资产，即总资产回报率。总资产是股东权益的几倍，就会产生几倍的财务杠杆效果。33、 净利率 × 总资产周转率 =税后净利/销售收入 × 销售收入/总资产 =税后净利/总资产 = 总资产回报率34、对企业经营者而言，需要在财务报表中体现的也就是这四方面的内容：钱从哪里来、明天会不会倒闭、会不会做生意以及会不会赚钱。假设企业的总资产投资回报率为10%，但财务杠杆能用到4倍，则企业的股东回报率可以达到40%。企业的股东权

12、益回报率，很大程度上取决于财务杠杆作用的倍数。35、财务报表告诉我们企业明天会不会倒闭，用速动比率和利息保障倍数衡量。36、速动比率，它是速动资产对流动负债的比率，即公司有多少速动资产能够偿还即将到期的债务，其中速动资产等于流动资产减去库存。37、除了刚才所说的质的问题，还有量的问题。有些公司的库存根本就不存在或者箱子存在，箱子里的货不对，或者号码与货物无法对应等等。所以，企业在计算有没有能力偿还明天就要到期的债务时，总要先出去存货，别相信存货可以拿来偿债！38、利息保障倍数，又称已获利息倍数，是指企业息税前利润与利息费用的比率，是衡量企业支付负债利息能力的指标。 利息保障倍数越大，说明企业支

13、付利息费用的能力越强。通常情况下要求利息保障倍数在三倍到五倍之间，最好到五倍。财务报表告诉我们企业会不会做生意。（资产运作效率）39、投入多少资金，创造多少收入，两者的比率就是资产周转率的概念。资产可分为两大类：一是流动资产，一是固定资产。40、企业必须分开检查这两类资产的速率，就分别产生了存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率，也就产生了固定资金周转率以及资金积压期间。这些比率用来衡量企业资产运作效率。41、各项成本针对销售收入的百分比，反映了企业会不会做成本管理，有没有能力控制产品成本、营业费用、管理费用、财务费用和营业外费用。42、企业最好能让营业外费用转换为营业外收入。国外财务人员

14、一个很大的责任，就是帮企业创造营业外收入，他们可以通过营业预算和财务预算，让公司维持最低的现金余额，然后将资金用来进行资本运作，帮企业创造营业外收入，增加企业利润。（购买国债等）43、另外两个衡量标准就是企业所运用的资金可以获得多大的回报率，包括总资产回报率和股东权益回报率。44、企业的绩效指标影响着它的决策。大部分经营者可能认为借款会多增加一个成本，不愿意负担，也就同时失去了财务杠杆作用所带来的效果！企业在使用财务杠杆作用时，唯一的前提，也是风险，便是净利润率不为负。 股东权益回报率 税后净利/股东权益 税后净利/销售收入 × 销售收入/总资产 × 总资产/股东权益 税后

15、净利率 × 总资产周转率 × 财务杠杆作用 总资产回报率 × 财务杠杆作用 图为 股东权益回报率方程式（杜邦方程式）45、要保证净利润率不为负，就要求企业加强内部管理，使所有成本都与销售收入挂钩，牢牢控制每一细项的成本对销售收入的百分比。46、税后净利率、总资产周转率和财务杠杆作用，这三项指标既是企业规划年度利润的重点方向，更是表达企业经营的结果、给企业外部的投资方和潜在风险投资者看的重要指标。财务人员在确保公司没有风险的状况下，创造更高的财务杠杆倍数。综合起来，就是由营业部门和财务部门共同努力创造股东权益回报率的最大化。47、企业先发生成本才产生利润，成本在下图

16、中（图6-1）又分为产品成本、营销费用、利息费用和所得税。也包括产品成本率、“销售费用、管理费用、财务费用”（三项费用）、营业外费用和所得税。48、年度指标需要与其他指标进行比较，可以与企业以往年度比较，也可以和别的公司、国外竞争对手、产业平均数等进行比较。而在价格下降的同时，企业的产品成本率也在下降，说明它在产品组成、产品附加值和成本控制上比2002年度做得更好。但为了扩大市场占有率，企业仍然加大了投入，使增加的销售费用率远大于降低的产品成本率，从而导致净利率下降。49、判断公司会不会倒闭的两个指标速动比率和利息保障倍数。这家企业的速动比率是92.7，而该行业的要求是100；利息保障倍数是1

17、.2倍，也不符合3倍到5倍之间的要求。因此这家企业存在一定的经营风险。财务杠杆作用2总资产回报率 12%股东权益回报率 24% = × 总资产周转率2净利率 6% ×资产总额40000销售额146000销售额146000税后净利8760 ÷ ÷流动资产40000固定资产33000总成本137240销售额146000 应收账款4250现金3750利息费用2190所得税3600 存货18000预付费用14000营销费用2920产品成本128530 图6-1 杜邦图50、一外资企业的产品成本率是57.43，在销售费用率方面，外资企业比国内公司少了5.2管理费用

18、率外资企业又降低了近8；研发费用率方面外资企业反而多用了0.05；所得税费用方面，该外资企业支付了6.5，即使这样，这家外资企业在一个年度中每100元的销售收入还能创造19.8元的净利润。一家的净利润是19.8，另一家是1.95，差距很大！在周转率方面，这家外资企业使总资产周转率达到0.98。外资企业的净利润率较高，周转率也较高，两者相乘的结果，使总资产回报率达到19.4。 企业如果继续将目标锁定在采购成本的下降、制作工艺的改进上，以为这就是改善整个企业经营绩效的重点，是不对的。51、公司层级绩效指标构架图可以帮助企业在规划下一年度的目标计划时开阔思维，在产品成本、销售费用、管理费用、资金运转

19、周期、固定资产的投资效率、财务杠杆作用等方面找到改善的空间，并设定改善的目标和具体指标。所以，企业经营者应该要求财务人员将财务报表加工成公司层级绩效指标架构图，规划下一年度怎样安排三大指标净利润率、总资产周转率和财务杠杆作用，来达到自己所期待的投资回报率。52、提高企业经营绩效有方法。53、第一，增加销售收入。方法包括制定更好的市场战略、进行更清楚的市场区隔、发展更多的产品、进入更多的市场、开展更多元化的经营等。第二，控制成本及费用。第三，删减不必要的资产。资产并非越大越好，资产越大，代表企业运营所用的资金越多，很可能导致运营效率越差，越不会做生意。企业应该处置那些不再用的资产，将其转化为现金

20、，以便更充分地运用。第四，更有效率地使用营运资金。54、第五，调整企业资本结构。最后清算净现值小于零的投资案。但是，增长的最终目标不是营业收入和净利润增长，而是提高股东权益回报率。因此要以股东权益回报率作为最终衡量目标。55、为衡量企业的经营绩效，可以用预算数据、企业过去的表现、其他企业的数据及同业水平与企业实际经营结果进行比较。在这四项指标中，哪一个最具备管理上的意义呢？56、预算数据是最好的比较指标。一般企业在编制下一年度预算时，应经综合考虑了自己的过去、其他企业的表现以及同业水平，同时配合了自己的战略目标、资源与能力，最后展开变成下一年度的预算数。这个数字是企业综合能力和发展目标的反映，

21、企业要不断将经营结果与预算作比较，分析企业是否真正在进步。 预算是展开企业所有要达到的目标、汇总所有管理系统、利用时间表、利用投入产出比、利用人的绩效指标所组成的一个大的管理体系，并在经营过程中不断发现问题、不断改进、不断深化人的绩效指标。可以说，预算的目的就是挑战企业的发展潜力。 如何提高净利润率？销售费用率差别较大，管理费用率的差别更大，只需继续做好所得税的节税规划便可。57、外企民企股东权益回报率24.43.471.262.78财务杠杆作用 19.4 1.25 总资产回报率 182.8 92.7 9.53 1.2速动比率利息保障倍数 净利率 19.8 1.95 0.98 0.64总资产周

22、转率 177.4 119.44 3.0223.48 54 25 871.750.98 12 12应收账款周转率 存货周转率应付账款周转率资金积压期间固定资产周转率营业收入增长率 57.43 59.7311.7116.97 0.95 9.180.1 0.05 _ _ 6.5 0.6产品成本率销售费用率管理费用率财务成本率营业外费用率所得税费用率 图为 两家公司的绩效指标58、在制定下一年度的目标时，企业有了方向，有了具体明确的指标，也能让员工看到上升的空间，并为之而努力。企业下一年度应该有哪些培训、重点改善什么、应该增加哪些管理体系、软件系统、薪资结构或奖金绩效，也要根据这些指标来设置。59、企

23、业还可以采用其他方法来改善内部运营能力：全员品质管理。时间基础竞争，从拜访客户到订单成交，有的企业用两天，有的企业只用一天，毫无疑问，时间越短，成本也就越低。精益生产。标杆学习，寻找其他企业做某件工作时的最高效率，以此设定为企业的学习标杆。虚拟企业。建立学习型组织。60、改善企业内部运营能力的方法还有：作业制成本法、企业改造、平衡计分卡、及时生产与配送系统、六个标准差、企业资源规划、供应链整合、授权赋能、作业制基础管理、顾客焦点的组织以及整合性策略成本管理体系等内容。在国内外竞争如此激烈的状况下，不能快速成长的企业肯定会从市场消失。61、在这些企业的总资产周转率中，戴尔电脑高达214.6，前面

24、说过它采用拉式生产，先接订单再生产，所以没有原料库存、成品库存，总资产周转率很高。沃尔玛更高，道道250.7，这应该是目前所有企业中最高的总资产周转率。62、除了戴尔和沃尔玛，图中大部分企业的总资产周转率都在90左右，这说明制造业的总资产周转率标杆应该再90，国内企业需要努力达到这一水平。63、部分世界500强企业的平均财务杠杆倍数约为2.9倍，很多优秀企业只把这一指标定在3倍左右。64、最后是股东权益回报率，去掉最高的53.2和最低的4.9，可以看到大部分企业的股东权益回报率再20至30之间。65、企业经营管理者不必具备高深的会计知识，但一定要懂得如何利用财务工具进行管理，而这也正是目前国内

25、大部分企业还做得不够好的地方。从现在开始，学习运用财务工具、运用公司层级绩效指标架构图进行管理吧，这是确保企业快速发展的有效途径。66、企业的供应链，亦即价值链，就是企业取得原材料、外部服务、外部资源，然后通过内部部门化运作来增加价值，最后以更高的价格出售给顾客的过程。 以制造业为例介绍企业供应链。67、（企业战略）选择做哪些作业活动、不做哪些作业活动，就产生了企业的战略。当企业做出这些选择时，成本结构也就随之确定了。如果企业能找出这些单位，就可以产生另一种层级的绩效指标架构图事业部层级绩效指标架构图。68、所以我们用产品成本、三项费用、营业外费用与所得税作为成本表达的对象。但是深入企业内部管

26、理体系后，这几个成本类别就不再适用，而是需要进行适当的调整。a首先看变动成本率。所谓变动成本率，指的是企业或某个部门再一段期间的运作中，总变动成本占总成本的比率。企业要充分运用财务杠杆作用的前提是不亏损，而要不亏损，就要使大部分成本与销售收入直接挂钩，维持一定的百分比。b其次是不可控成本率。c再次是销售费用率。部门既然有销售，肯定有销售费用率指标，这一比率应该逐年下降。d接下来的四个指标与人相关，是公司层级绩效指标架构图中所没有的。69、企业管理一个非常重要的课题，就是将企业的固定成本转化为变动成本。 生产成本也能从固定成本转化为变动成本。通过外包或者尽量成立合资企业，就可以将大部分固定成本转

27、化为变动成本。人事薪资成本也能转化，通过薪资结构的调整，适度将固定工资转化为变动薪资，降低固定本薪、提高奖金比例，这样除了可以降低企业风险外，还能提高员工的工作积极性。 由此可见，变动成本率是企业内部管理中的重要部分。企业应该采取各种措施，创造出高变动成本率的环境，从而降低运营风险。70、在某个部门中，如果经理对部门内所发生的成本没有管理权、控制权，这个部门的成本肯定无法下降。经理之所以能在企业获得高待遇，是因为他对所负责的部门的成本承担责任，他必须想办法降低部门发生的每一种成本。为此企业必须机遇经理相应的权利，例如聘用人员的权利、考核人员的权利、调整薪资的能力等。经理在其部门内的可控因素越多

28、，承担的责任越大。71、企业运作的目的不只是完成工作，更重要的是创造利润和提高股东权益回报率。太多企业完成了工作却没有利润，最后不得不退出市场，其中很大一个原因就是经理该承担的责任没有承担，或者企业没有让他承担。企业应该将更多的利润保护的责任下放给员工，重要的方法就是增加可控成本，减少不可控成本。72、以企业整体为单位计算人的产出和效率，意义不大。而各部门有单独的市场、单独的产品、单独的项目存在，在此层次考察人的效率则是非常必要的。来看这四个指标： a一是人均产值。 b二是人均边际贡献。若某一产品的售价为10元，而制作次产品的变动成本是7元，就代表每售出单位该产品可获得3元的边际贡献。边际贡献

29、主要用来吸收固定成本。假设一家企业每个月要发生100万元的固定成本，而每件产品的边际贡献是3元，也就是应该卖掉333333个产品才能保证企业不亏损。用部门创造的边际贡献除以创造这些边际贡献的人数即可。 c三是人均税后净利润，就是用部门创造的净利润除以部门人数。 d四是附加价值或人事成本。产品销售创造的利润扣除企业资金成本后的金额。企业可以将一个部门所创造的附加价值除以企业投资在每个人身上的费用，来考察一个人为企业创造的附加价值。这个指标在目前企业中用的不多，且它本身内用也较为复杂，但却是考核员工为企业所做贡献的重要标准。看哪个部门的人均边际贡献高、哪个部门的人均产值高、哪个部门的人均税后净利润

30、高、哪个部门的附加价值高，然后要求较差的部门向绩效优良部门学习，形成企业内部的标杆学习。因此经营管理者有必要不断深化自己的管理知识、提高管理水平。73、我们用部门税后净利润率乘以使用资金周转率，就得到使用资金回报率。这就是衡量部门效益的最终指标。 企业利用公司层级绩效指标构架图对外部投资方及股东负责，通过使用资金回报率来进行内部管理，这样一来，企业管理内外相连，形成一个完整而高效的体系。国内大部分企业在实际管理上却完全按照成本在管理，将上述指标抛之一旁，在成本管理的基础上片面运用，造成企业利润很低或者根本没有利润！如果企业不能改变经营模式，不能在企业内部建立以投资回报率为中心的管理模式，不能将

31、投资回报率的指标分解给相关单位和个人，经营者只能自己承担经营的所有风险。74、寻找更细的财务报表。产品绩效表。还需要很多促销活动来打开市场，那就应该增加销售费用，亏损在成熟阶段收回。不是所有成本都要降低，有些成本必须降低，有些成本还有必要增加，需要根据产品来制定具体销售战略。区域绩效表。客户绩效表。经理绩效表。渠道绩效表。这些放在产品、区域、客户、经理、渠道上的考核指标，只是投资回报率指标中的一部分。如果企业能过继续深入，应该还可以找到更过更好的指标。75、虚拟整合是优化供应链的一种方式，是企业发展的方向，更是我国企业所面临的一种选择。国内企业也应该从现在开始优化自己的供应链，向品牌方向发展。

32、76、供应链为企业建立组织结构提供了基本参考：供应链中有进口物流，企业就设立了采购部门；有增加价值的生产，企业就设立了生产部门；有出口物流，企业就成立接单部门或物流部；同理，也就有了市场部、销售部、售后服务部以及财务部、人力资源部、技术部和一般采购部门。 报表就是一张当月费用明细表。公司就是在费用明细表下运作。在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自己。这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者“不懂”的成本这是信息不对称所造成的。77、责任中心相对笼统，可分为成本中心、利润中心或投资中心。下图为传统责

33、任中心设置。投资中心总公司 西区业务部东区业务部 责任中心 成本中心利润中心第三生产线第二生产线第一生产线包装部门生产部门生产部门门丁分公司丙分公司乙分公司甲分公司 如果像图9-4（不是上图）这样设置责任中心，建立更多的利润中心、投资中心，让各部门经理、员工承担更多的责任，获得更高回报，企业风险将会大大减少，而总经理也会有更多的时间去了解外部环境的变化，学习更多的管理知识，结识更多企业界人士，为企业未来发展提供帮助。78、不同类型责任中心的衡量指标和衡量数：第一种是成本中心。第二种是费用中心，最好年底不要超支，它的衡量数就是费用。第三种是收益中心。这三种责任中心属于同一类别，即衡量数只有一个，

34、要么是成本，要么是费用，要么是收入。第四种叫做利润中心，也就是说如果它是利润中心，就要考核两个指标，既要创造收入，也要控制成本。最后一种是投资中心，就要考核其使用资金回报率、经济附加价值，这些考核指标中肯定有收入、成本和投资额，指标数又变成了三个。79、达到成本中心的指标肯定最容易，而达到投资中心的指标最难。因此，从责任中心角度而言，企业深化管理，就应该尽量将成本中心转变为利润中心，进而转变为投资中心。 人事部门原本是一个成本中心，有两种方法可以将它转变成利润中心。第一种方法就是在企业内部估算出服务的价格，接受服务的部门支付相关费用成为提供服务部门的收入。既有成本又有收入，就将成本中心转换成了

35、利润中心。另一种方法是通过作业成本法找到分摊的标准，把职能部门的成本全部拆开，然后进行逐项分摊。这种分摊成本的方法正是现代管理会计的核心。管理会计通过细化核算单位，希望促使每个人在使用企业资源时，产生就像在使用自己口袋里的钱一样的感觉。80、企业中的一部分员工擅长与人打交道，能为企业找到适当的顾客，帮助顾客创造价值。要为顾客创造价值，企业就要有明确的市场战略，包括市场机会分析、客户满意度分析、市场区隔、竞争战略、行销及广告运作等。同时，企业的另一些员工因为专长不同，负责内部运营流程方面的工作。他们的工作范围包括产品的生产、需求的预测、生产规模与进程、新功能的研究发展、品质的改进，以支持行销人员

36、的工作。81、内外两方面的运作都需要一个核心来支持，这个核心就是企业综效。企业的竞争优势不外是低成本运作、差异化和快速反映。有了竞争优势，企业才能编制预算，才能决定每年从顾客处增加多少营业收入和利润，才会产生财务绩效，也就是营收增长、获利增长、每股盈利增长、可持续发展以及创造最大价值。因此，企业的经营力度最后还应该落在人的身上；要培养人、考察人，也不能脱离财务指标。 国内很多企业都推行过平衡计分卡，为之花费了很多资金，并建立了相关体系。可是推行没不久，大部分企业就都宣布平衡计分卡在中国失败了。果真如此么？很可能就是这些企业在分解人力资源的记分卡时，忽略了其目标是财务结果。 让员工学习相关技能、

37、培养积极工作态度，他们就能在品质与流程上进行改善，及时为顾客提供产品与服务，因而使顾客能够产生满意度、忠诚度，最后使企业达到财务目标。学习、成长、内部流程改善、顾客满意度、财务结果的出现是紧密相连的，从员工开始，一层一层向上直到股东层，这就是企业应该首先为员工创造价值的原因。82、企业要服务自己的员工，就要在企业中创造良好的服务品质，包括场所的设计、职务的设计；要寻找优秀的人才，给他们力所能及的工作，使他们感到愉快，不会有挫折感，然后进行培训，不断交给他们新的工具、新的知识、新的理念，让他们逐步担任更复杂、更有挑战性的工作，并给予相应的奖励。员工有了满意感，就会自觉做更多的工作，在企业工作的时

38、间也就更长，最终员工延续率增加、生产力提高。调查显示员工最喜爱的这类公司基本具备一下特征：第一，工作有保障。第二，严格筛选人才。第三，待遇高过同业。第四，密集的培训。第五，减少级别差异。第六，信息公开。第七，实施责任中心等资质团队。这类公司的责任中心通畅是利润中心或投资中心，而不是无效的成本中心。 重复生产 延续采购推荐其他客户 营收成长 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 服务观念，嘉惠顾客 设计并提供服务，满足目标顾客的需求 外部服务价值 员工延续率 员工生产力 工作场所的设计 职务设计选择并培训员工奖励并表彰员工服务顾客的工具 员工满意度 内部服务品质 图为 服务利润链 83、平衡计分卡转

39、化策略为行动 公司除了制定财务绩效战略外，还应该制定一些战略指标，包括下面三项内容：（1）人员能力与组织绩效方面的战略（2）市场营销与顾客满意度方面的战略（3）运营能力与流程改善方面的战略，他们更多的在市场战略上下功夫，导致经营中出现很多问题。84、我们都知道，企业有自己的生命周期，产品也有生命周期。产品的生命周期大约两到三年，公司经营也只有两到三年。如果一个企业单做一个产品，只能随着产品的发展阶段进入相同的生命周期，最后随产品的结束而结束。大概没有一家企业愿意如此发展。大部分企业家都在寻找市场战略，而忽略了人力资源战略、流程改善战略及财务战略。85、取得战略后，是不是只要行销人员努力就可以了

40、呢？显然不行。除了市场部，其他部门也要参加。人力资源部门必须调整绩效指标、薪资结构、培训方向甚至人力资源结构；运营部门要调整生产流程；财务部门要筹集更多资金，分析旧产品、新产品、区域产品、顾客等方面的情况，提出相应的分析数据。 学习及成长为了达到我们的愿景，我们应该如何增强能力 目的、衡量目标、具体作为 运营流程 为了满足我们的客户及股东，我们应该有什么样的运营流程目的、衡量目标、具体作为企业愿景与策略 客户满意 为了达到我们的愿景，我们应该在 客户严重扮演什么角色目的、衡量指标、具体作为 财务表现为了提升财务上的绩效，我们希望给股东看到什么指标目的、衡量目标、具体作为86、平衡计分卡的基础是

41、这样的：企业选定战略后，先从人开始，看员工应该学习啊那些知识、掌握哪些技能才能让目标市场的顾客满意，才能让企业的流程改善，进而达到企业的目的给股东一个满意的回报率，也就形成了如下示意图： 图为 平衡计分卡转化策略为行动 87、平衡计分卡的工作流程是这样的：从财务目标的分解开始，根据企业的财务目标制定战略目标，如下一年度在某个市场要怎么做，某种产品应该怎样行销等等。根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程改善指标，然后针对这些指标，给员工分配工作，对员工进行培训，最后便是达到与其的财务结果。88、企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流程的改善，来培养无形资产，而无形资产就是保证企业未来获益最重

42、要的因素。89、在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主管，如总经理开始的。首先制定最高层级主管的平衡记分卡，包括四大类指标财务表现、顾客满意、流程改善、员工学习成长。总经理实习到一定阶段，可能是两年后，再分解到下一级主管，如副总经理级或厂长级，然后再过一两年的实行分解到更下层。就这样一层一层分解下去，直到最基础的员工层级，达到让企业的每个人都参与企业经营的目标。90、如果从员工层级开始，平衡计分卡也无法发挥作用，因为没有抓到动因，违反了平衡计分卡的工作流程。总经理负责股东权益回报率这个大目标，这个目标要先分解，落实到具体的人和事上，下一层才能产生计划和目标。而国内一些企业竟要求三五个月就落实到

43、人，这实在是太快了，欲速而不达。 我们知道企业应该在最有效率的供应链中，运用被激励的人力资源，不断寻找可持续保持的竞争优势，明确市场发展战略，改进运营能力，才能不断实现企业价值的最大化。所有绩效指标都落在最高层的财务总监身上，而他只有每年看着一个个绩效指标无法实现，束手无策。 那么，财务人员应该做那些工作呢？ 财务人员应该在经营者的协助下，深入管理体系中，了解供应链的各个环节、各项具体工作，清楚企业是如何在经营，如此才能真正深入管理体系，解决企业目前的一些重要问题。比如，财务人员应该能说明企业是怎样运作的、供应链的每项活动是否有效、供应链的设计能否体现企业的竞争优势，此外，还应该结识企业为何制

44、定当前的战略，用数字检验目前是否达到了目标。91、财务人员更重要的工作，是将企业战略分解为绩效指标，让员工来承担，然后用数字检查指标的完成情况，并提出改善意见。要知道，数字不与人挂钩，就不是管理会计，充其量只能算作成本会计，因为它只是将成本分解再分解，获得更详细成本的结构而已。92、财务管理的精髓在于企业分解了社么样的指标，放在了哪些人身上。企业持续改进的过程，就是寻找适当的指标摆在适当的人身上的不断改善的过程。永远都没有最完善的指标，只有不断改善的管理。93、现在，财务还要关注企业现金流管理与价值的创造。每一项投资活动，财务都要衡量其未来创造现金流的现值是否大于当前现金流的支出，如果是，企业

45、就是在创造价值。（不要指望财务，要相关部门懂得财务） 通过取得更过资金来购买更多设备、开办更过工厂、建立更过分支机构，这其实还停留在市场占有率的观念里。有些企业甚至认为每年扩充收入，每个产品都要同等百分比的收入，这是收入成长的观念。我们一定要从市场占有率的观念走到收入成长的观念，再进入历任观念，慢慢走到价值观念么？如果价值观念已经存在，我们为什么不能开始就从它做起呢？优秀的外资企业也提供了宝贵的经验，我们还等什么呢？94、全球知名咨询公司麦肯锡提过这样一个论断：Skill up before you scale up 这里skill up意指技术升级，scale up这里指能量扩充。简而言之，

46、做大之前，请先做强。扩成市场是较低阶段财务管理观念，由此看来，应该是我们的企业家需要打开心胸，提升自己的管理水平。95、绩效指标是实施企业战略的基础 第一层级战略是总公司战略。第二层级战略是事业部、子公司、SBU（战略事业单位）的战略。第三层级战略是职能部门的战略。96、公司为了达到目标，便决定将大部分资金放到老产品上，扩充市场占有率。因为这个原因，新产品在好几年内都没有推广开。这就是通过职能部门控制成本、硬砍成本的后果。要避免出现这种后果，企业就要更详细的分析供应链成本，看供应链的每个环节，无论是主要增值作业或电动还是支持类作业活动，为产品付出的成本在哪里。接下来分解作业活动成本。企业应该标

47、准化作业活动，以降低非附加值胡二东时间，提高效率。 我们也要笑傲以投资回报率为最终衡量标准，但不要只顾眼前的、当期的发展。事实上，这是一个伟大的尝试，是与世界品牌结成战略联盟，进行国际运营，带动其他企业发展的良好实验。97、企业应该培养员工下一个工作的能力。人力资源上有一个“彼德定律”，意思是人在组织中会一直被升迁到他能力所不能及的地方。简单的说，每个经理最终会停留在他所不能够胜任的职位上，因为如果他能够胜任，就会被升到更高的位置上。98、现实中，很多总经理、老板可能都有这样的感觉，企业其他人做决策时，无法像自己一样看的那么高，考虑的那么多，所以一直无法找到合适的接班人。其实，企业要培养每个经

48、理都像老板那样思考问题并不难，只要提高他们的视野，让他们具备更宏观的经营知识，掌握更多技能。99、企业如果能够帮助员工个人编制财务报表，让他们对财务产生感觉，让他们通过数字来规划自己的人生，会直接带给企业创造更大价值的机会。而如果企业认为员工就是员工，不需要懂财务，不应该了解经营数字，更不应该参与预算，企业的风险也就只能由经营者自己承担了。员工为企业工作那么多年，竟没有掌握经营的能力，知道需要他们去独挡一面的时候才发现他们能力不够，为什么平常不培养他们呢？难道不担心今后出现更大的经营风险么？100、企业一定要提早培养员工，而建立投资中心就是培养人才的好方法。这样的投资中心，或者称为事业部，是企

49、业内部独立的经营体。让员工成为事业部的经营者，让他们了解经营数据，知道经营结果，创造经营价值，这就是我们常说的内部创业，是培养员工、留住人才的好方法。 目前员工最需要学习以下几方面的知识：（1）提高视野，加强对企业整体经营互动的理解；（2）培养跨部门合作的团队精神；（3）加强整合决策的能力；（4）拓展各层级策略规划的技能；（5）提升因竞争环境变化随时调整决策的能力；（6）更深刻地体察和认识盈余与现金的必要性；（7）学会利用数字经营101、推荐一种模拟经营的电脑软件，这种软件是由美国田纳西大学研发的。102、成本就是收入和净利润之间的差额，是企业员工为了完成工作任务，选择做一些作业活动所耗费的资

50、源。这也就是说，为了生存发展，企业必须耗费资源，发生成本。从这个意义上看，成本是必要的，不可缺少的。但成本又是利润的减项，成本越高，利润就越低，企业创造的价值也会受到影响。如果企业没有采用新的管理系统、没有新的企业文化支持，所有人的心态维持一直，成本是很难变的。103、一对夫妇到上海创业，先生为找到更多订单跑了很多地方也没有接到利润超高的订单，所以他认为现在应该由太太带领全厂员工做成本控制，才能提高利润。而太太认为应该由先生继续寻找更好的订单，因为她的成本控制已经做的很好，没有下降的空间了。两人各执己见，便找到我，希望能找到合理的解决方案。 两人的说法看来似乎都有道理，可是我们想想：成本是老板

51、太太一个人可以决定的么？是财务经理看的清楚的么？事情是员工做的，员工选择什么方法来完成工作，老板并不知道，因为他看到的只是最后的财务结果。比如签一张订单、完成一个项目的标准时间是八小时，而员工却用十二个小时完成，老板一定知道么？如果不知道，又凭什么仅仅依靠会计科目去决定薪资、差旅费或者折旧之类应该下降多少呢？ 老板只有仔细思考员工做了什么事情，每件事情花了多少时间，因此需要多少资源，才算真正接触到了成本，才能寻找到成本下降的空间。否则即使在财务报表上下再多功夫，依然知识浮于表面，还会激起员工的反感。104、划分成本要正确 通常情况下，企业都是把所发生的成本拆解为产品成本、销售费用、管理费用、财

52、务费用和所得税。这类分类方法是企业被要求公告的财务报表格式所规定的类别。如果企业的商业秘密因为会计报表而完全暴露给竞争对手，是非常危险的。105、企业真正需要的，是更为详细的成本类别。但管理人员特别是经营者必须了解：作业性成本与策略性成本，与有无未来性相连。一是当前有幸资产的净价值；一是无形资产未来创造的价值。 企业不断在做作业活动，在耗费资源、发生成本，这些成本中，为增加无形资产的花费就是策略性成本；而那些只为完成当期目标，如完成订单、交货、采购原料等发生的成本，都是作业性成本。因此 ，企业若想创造更大的价值，就必须增加策略性成本的投入。要求每年通过强化效率来消减作业性成本，将节省的成本投入到策略性成本中。106、策略性成本包括：人员的培训、管理系统的更新、更好的软硬件设置、人员的评估 、留住人才的好制度、企业文化等，抓住这些才能真正培养企业未来的获利能力。107、变动成本与固定成本，即成本与数量相连动的结果。我们知道，企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不亏损，方法就是让所有成本都与销售收入挂钩，企业的管理方法就是尽量将固定成本转化为变动成本，让固定成本在总成本中所占的比例逐年下降。108、间接成本与直接成本，与成本表达对象有关。直接成本会直接影响产品利润，既然如此，就会有人在意，想办法将它降下来。