三级-培训与开发

1、第三章 培训与开发唐云训的作用和意义培训的作用和意义有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化力和凝聚力，塑造优秀的企业文化 3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力形象

2、，增强企业盈利能力4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力经营的生命力课程内容结构课程内容结构n第一节第一节 培训管理培训管理n 第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析n 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定n 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施n 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估n第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择n第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行培训管理流程培训管理流程培训需求分析培训规划培训组织与实施培训效果评估培训内

3、容开发培训制度建立推行培训项目设计培训方法选择实施过程设计培训资源筹备培训预算培训需求分析的作用培训需求分析的作用培训需求培训需求分析分析找出差距确立培找出差距确立培训目标训目标找出解决问题的找出解决问题的方法方法进行前瞻性预测进行前瞻性预测分析分析进行培训成本的进行培训成本的预算预算促进企业各方面促进企业各方面达成共识达成共识培训需求分析的分类培训需求分析的分类n 综合性培训需求分析综合性培训需求分析n 单项培训需求分析单项培训需求分析培训需求分析的内容培训需求分析的内容P116n 培训需求的层次分析战略层次组织层次个人层次外部环境组织条件人员变动是否需要培训培训实施组织目标组织效率组织资源

4、组织文化工作任务是否需要培训员工素质员工技能工作态度工作绩效是是寻找其他解决办法理想绩效水平是否需要培训是否否现实绩效水平培训需求分析的内容培训需求分析的内容n培训需求的对象分析n新员工培训需求分析新员工培训需求分析n在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求分析的内容培训需求分析的内容n培训需求的阶段分析n目前培训需求分析目前培训需求分析n未来培训需求分析未来培训需求分析培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序P118前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系同主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容实施培训需求调查工作提出需求

5、动议和愿望调查、申报、汇总需求分析培训需求确认培训需求分析与输出培训需求结果对信息进行归类、整理对需求进行分析、总结撰写分析报告撰写员工培训需求分析报告撰写员工培训需求分析报告主要内容：n 需求分析实施的背景，即产生需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或动议培训需求的原因或动议n 开展需求分析的目的和性质开展需求分析的目的和性质n 概述需求分析实施的方法和过概述需求分析实施的方法和过程程n 阐明分析结果阐明分析结果n 解释、评论分析结果和提供参解释、评论分析结果和提供参考意见考意见n （案例讨论）（案例讨论）其他内容：n 附录附录n 报告提要报告提要培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集

6、方法P122面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法问卷调查法（一）面谈法（一）面谈法优点：1、面对面交流，充分了解信息、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情情缺点：1、需要较长的时间、需要较长的时间2、需要培训者面谈技巧要高、需要培训者面谈技巧要高（二）重点团队分析法（二）重点团队分析法定义：培训者在培训对象中选出培训者在培训对象中选出一批一批熟悉问题的员工作为代表的员工作为代表参加讨论，

7、以调查需参加讨论，以调查需求信息。求信息。 812812人一组人一组 ，1212名协调员名协调员被选取人员条件：他们的意见能他们的意见能代表代表所培训对象的培训需求；所培训对象的培训需求；1.1.所选取的成员要所选取的成员要熟悉熟悉需求调查中讨论的问题。需求调查中讨论的问题。优点：1 1、耗、耗时少；时少；2 2、培训信息掌握充分；、培训信息掌握充分；3 3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：缺点：对讨论组织者要求高对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：重点团队分析法操作步骤：1 1、培训对象分类；、培训对象分类；2 2、安排会议时间及讨

8、论内容；、安排会议时间及讨论内容；3 3、培训需求结果整理。、培训需求结果整理。（二）重点团队分析法（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法（三）工作任务分析法定义：以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。优点：可信度高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目工具：工作任务分析记录表工作任务分析记录表任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等知识等工作盘点表工作盘点表活

9、动内容、重要性、花费时间活动内容、重要性、花费时间 （四）观察法（四）观察法定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。适用性：生产作业与服务性工作生产作业与服务性工作 （五）问卷调查法（五）问卷调查法定义：定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收回分析，得出培训需求信息的方法。求信息的方法。优点：优点：节省培训组织者与培训对象双方时间；节省培训组织者与培训对象双方时间；成

10、本低；成本低；资料来源广泛。资料来源广泛。缺点：缺点：信息真实性难以判断；信息真实性难以判断；问卷设计分析工作难度大。问卷设计分析工作难度大。（问卷范本参考）（问卷范本参考） （五）问卷调查法（五）问卷调查法问卷设计应注意的问题：问题清楚明了，不会产生歧义；问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题，易于填写；多采用客观问题，易于填写；1.主观问题要有足够空间填写。主观问题要有足够空间填写。培训需求分析模型培训需求分析模型P125n 循环评估模型n 全面性任务分析模型n 绩效差距分析模型n 前瞻性培训需求分析模型通过对一项工作或一

11、类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。实施培训需求调查应注意问题实施培训需求调查应注意问题n 了解受训员工的现状n 寻找受训员工存在的问题n 确定受训员工期望能够达到的培训效果n 注意个别需求与普遍需求之间的关系培训需求分析存在的问题培训需求分析存在的问题：n 忽视企业战略发展 n 过分强调员工个人培训需求 n 未找

12、到真正的培训需求 培训规划培训规划内容内容培训项目培训项目确定确定培训内容培训内容开发开发实施过程实施过程设计设计评估手段评估手段选择选择培训资源培训资源筹备筹备培训成本培训成本预算预算明确培训目标群体及培训目标满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质培训环节，教学方式，培训环境培训成败，中间效果，学习效果，运用情况人、财、物、时间、空间、信息等成本效益分析中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施施 年度培训

13、计划的构成年度培训计划的构成P128l目的目的l原则原则l培训需求培训需求l培训项目的目的或目标培训项目的目的或目标l培训对象培训对象l培训内容培训内容l培训时间培训时间l培训地点培训地点l培训形式和方式培训形式和方式l培训教师培训教师l培训组织人培训组织人l考评方式考评方式l计划变更或者调整方式计划变更或者调整方式l培训费预算培训费预算l签发人签发人制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法P129培训需求分析工作说明现实绩效水平与理想绩效之间的差距培训与什么有关，与什么无关任务分析为工作任务选择切实可行的培训方法排序很多技能需要学习，如何确定科学的学习次序陈述目标对培训结局或培训带来

14、的岗位工作结果的规定设计检测工具显示受训者经过培训后有多少进步制定培训策略根据培训面临的环境，选择、制定相应的措施设计培训内容培训教案检验考虑是否全面？是否能起到预期的作用？实验制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法步骤名称步骤名称目的目的结果结果方法方法培训需求培训需求分析分析搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据，搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据，显示现在和理想绩效之间差距的有关显示现在和理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训，培训的内证据能决定是否需要培训，培训的内容、时间及培训群体容、时间及培训群体现有绩效水平的数据资料，能表现有绩效水平的数据资料，能表明全体员工与理想绩效水平的

15、差明全体员工与理想绩效水平的差距及其差距存在的工作领域。距及其差距存在的工作领域。可以运用从纯粹的主观判断到客观的定可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。量分析之间的各种方法。工作说明工作说明搜集的所有信息可用来形成一份客观、搜集的所有信息可用来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明全面、可靠的工作活动说明工作活动一览表工作活动一览表1、收集熟练工自己的介绍等间接资料；、收集熟练工自己的介绍等间接资料；2、间接观察熟练工的实际工作。、间接观察熟练工的实际工作。任务分析任务分析明确工作对培训提出的要求。明确工作对培训提出的要求。一份任务分类表或每任务所需技一份任务分类表或每任务

16、所需技能的统计表能的统计表1、列出员工实际表现，进而分类分析、列出员工实际表现，进而分类分析其技术构成。其技术构成。2、列出员工工作中的心理活动，然后、列出员工工作中的心理活动，然后分类分析其技术构成。分类分析其技术构成。排序排序发现实际中的任务适于上述哪种方发现实际中的任务适于上述哪种方法，努力发现多种任务间的内在联系，法，努力发现多种任务间的内在联系，这是决定学习次序的首要因素这是决定学习次序的首要因素学习流程图学习流程图对任务说明的结果的检查与分析；对任务说明的结果的检查与分析；陈述目标陈述目标翻译、提炼收集的信息，将这些信息翻译、提炼收集的信息，将这些信息浓缩并转化成在培训中易于操作的

17、指浓缩并转化成在培训中易于操作的指导方针导方针l 工作人员面临的情境；工作人员面临的情境；l 使用的辅助工具或工作助手；使用的辅助工具或工作助手；l 对每种情境做出的反应行为；对每种情境做出的反应行为；l 每项行为的辅助工具；每项行为的辅助工具；l 行为及其结果的标准。行为及其结果的标准。领先工作说明结果进行转换领先工作说明结果进行转换设计测验设计测验测验用于培训开始和结束蟛，它检验测验用于培训开始和结束蟛，它检验培训规划是否符合要求。培训规划是否符合要求。与工作对绩效的要求越接近，越与工作对绩效的要求越接近，越具有可预测性具有可预测性制定培训制定培训策略策略满足培训需求满足培训需求培训的性质

18、、类型、特征、培训培训的性质、类型、特征、培训的内容、方式的内容、方式最好的策略是根据城受训者情况、培训最好的策略是根据城受训者情况、培训目标、实施方案进行最适宜的搭配。目标、实施方案进行最适宜的搭配。设计培训设计培训内容内容每次培训具体的知识、技能与表现形每次培训具体的知识、技能与表现形式式结果就是一份培训教案结果就是一份培训教案根据培训内容、性质分解，以一适宜的根据培训内容、性质分解，以一适宜的顺序展示。顺序展示。实验实验从要参加培训的学员中选出实验组从要参加培训的学员中选出实验组根据实验结果改进的培训规划根据实验结果改进的培训规划实验各环节要尽可能和真正的培训一样。实验各环节要尽可能和真

19、正的培训一样。年度培训计划的制定年度培训计划的制定n 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划n 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批n 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作n 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实n 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位年度培训计划的经费预算年度培训计划的经费预算n 培训经费来源n 培训经费的分配和使用n 培训成本收益分析n 培训预算计划n 培训费用的控制及成本降低85、在收集培训需求信息时，、在收集培训需求信息时，( )是指培训者亲自到员工工作岗位上了解

20、是指培训者亲自到员工工作岗位上了解员工的具体情况员工的具体情况 2004年年11月试题月试题（A）面谈法）面谈法 （B）观察法）观察法 （C）文献法）文献法（D）任务分析法）任务分析法(B)观察法培训与开发真题解析培训与开发真题解析86、（）是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。加讨论，以调查培训需求信息。 2004年年11月试题月试题(A)个人面谈法个人面谈法 (B)集体面谈法集体面谈法 (C)工作盘点法工作盘点法 (D)重点团队分析法重点团队分析法(D)重点团队分析法单项选择题：单项选择题：6

21、0、( )不属于企业培训需求信息的收集方法。不属于企业培训需求信息的收集方法。 2005年年11月试题月试题 (A)重点团队分析法重点团队分析法 (B)观察法观察法 (C)工作岗位分析法工作岗位分析法 (D)面谈法面谈法 (C)工作岗位分析法培训与开发真题解析培训与开发真题解析单项选择题：单项选择题：56、( )是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 2007年年5月月(A)面谈法面谈法 (B)工作任务分析法工作任务分析法 (C)观察法观

22、察法 (D)重点团队分析法重点团队分析法(B)工作任务分析法57、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型全面任务分析模型 (B)循环评估模型循环评估模型(C)绩效差距分析模型绩效差距分析模型 (D)阶段评估模型阶段评估模型(B)循环评估模型56、人员培训活动的起点是、人员培训活动的起点是( )。 2007年年11月试题月试题(A)培训目标的确定培训目标的确定(B)培训计划的确定培训计划的确定(C)培训师资的选定培训师资的选定(D)培训需求的确定培训需求的确定(D)培训需求的确定培训与开发真题解析培训与开发真题解析多项选择题多项选

23、择题 2007年年11月月106、培训需求分析是、培训需求分析是( )的前提。的前提。(A)确定培训目标确定培训目标 (B)进行培训评估进行培训评估(C)设计培训计划设计培训计划 (D)培训经费预算培训经费预算(E)有效实施培训有效实施培训(A)确定培训目标(C)设计培训计划(E)有效实施培训107、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为、根据培训阶段的不同，培训需求分析可以分为( )。(A)长期培训需求分析长期培训需求分析(B)目前培训需求分析目前培训需求分析(C)中期培训需求分析中期培训需求分析(D)未来培训需求分析未来培训需求分析 (E)短期培训需求分析短期培训需求分析 (D)未来培训

24、需求分析(B)目前培训需求分析109、( )属于培训需求分析模型。属于培训需求分析模型。(A)循环评估模型循环评估模型 (B)绩效差距分析模型绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型全面性任务分析模型 (D)薪酬差距分析模型薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型培训与开发真题解析培训与开发真题解析06、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清( ) 2007年年5月月(A)培训什么培训什么 (B)培训方法培训方法(C)为什么耍培训为什么耍培训

25、 (D)培训方式培训方式(E)谁最需要培训谁最需要培训(A)培训什么(C)为什么耍培训(E)谁最需要培训107、根据培训对象的不同培训需求分析可分为、根据培训对象的不同培训需求分析可分为( ).(A)业务部门培训需求分析业务部门培训需求分析 (B)新员工的培训需求分析新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析管理部门培训需求分析(D)在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析设计部门培训需求分析(B)新员工的培训需求分析(D)在职员工培训需求分析108、观察法比较适台于收集、观察法比较适台于收集( )的培训需求信息的培训需求信息(A)技术工作人员技术工作人员 (B)

26、生产作业人员生产作业人员(C)管理工作人员管理工作人员 (D)销售工作人员销售工作人员(E)服务工作人员服务工作人员(B)生产作业人员(E)服务工作人员109、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意( )。(A)语言简洁语言简洁 (B)问卷问题清楚明了问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式多采用主观问题方式 (D)问卷填写者须署名问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间问题后应留填写意见的足够空间(A)语言简洁(B)问卷问题清楚明了(E)问题后应留填写意见的足够空间n 内部培训内部培训n前期准备前期准备n培训实

27、施培训实施n知识或技能的传授知识或技能的传授n对学习进行回顾和评估对学习进行回顾和评估n培训后工作培训后工作n 外部培训外部培训n审批审批n培训合同培训合同n工作协调工作协调培训前期准备培训前期准备n 培训课程的策划培训课程的策划n 培训师选择与开发培训师选择与开发n 培训实施前准备培训实施前准备培训课程策划培训课程策划课程大类培训对象课程主题通用管理能力通用管理能力中基层管理者中基层管理者角色认知、时间管理、有效沟通、激角色认知、时间管理、有效沟通、激励、励、 人力资源管理人力资源管理中基层管理者中基层管理者人事政策、目标管理、绩效管人事政策、目标管理、绩效管理、理、 生产管理生产管理生产系

28、统生产系统生产计划和物料控制、现场管理、精益生产计划和物料控制、现场管理、精益生产、生产、 质量管理质量管理质量管理系统、质量管理系统、生产系统生产系统全面质量管理、质量成本控制、质量分全面质量管理、质量成本控制、质量分析方法、析方法、 物流管理物流管理物流采购系统物流采购系统物流管理、库存管理、供应商管物流管理、库存管理、供应商管理、理、 培训师选择与开发培训师选择与开发n 选择培训师的要点：选择培训师的要点：n外部培训师或培训机构外部培训师或培训机构n公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格公司实力、受训客户、学员反馈、讲师风格n如果要对培训师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与如果要对培训

29、师或培训机构进行考察，邀请内部专家参与n内部培训师内部培训师n管理者、内部专家管理者、内部专家n乐于分享、善于表达乐于分享、善于表达培训师选择与开发培训师选择与开发P135n 内训师开发内训师开发n授课技巧培训授课技巧培训n教学工具使用教学工具使用n教学内容培训教学内容培训n教学效果评估教学效果评估培训实施前准备培训实施前准备n 对培训师的要求对培训师的要求n培训师对课题的理解，对学员的了解培训师对课题的理解，对学员的了解n培训形式的设计，培训形式符合课题、学员的特性培训形式的设计，培训形式符合课题、学员的特性n 培训实施准备培训实施准备n确认并通知学员确认并通知学员n后勤准备：场地、设备、食

30、宿、交通、费用后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用n确认培训时间确认培训时间n培训资料准备：课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖品等培训资料准备：课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖品等培训实施阶段培训实施阶段n 课前准备课前准备n茶点茶点n背景音乐背景音乐n学员报到学员报到n现场签到现场签到n座位安排座位安排n资料发放资料发放n 培训器材维护、保管培训器材维护、保管n电脑电脑n投影投影n麦克麦克n 课前介绍课前介绍n培训组织者培训组织者n培训主题培训主题n培训目标培训目标n培训讲师培训讲师n日程安排日程安排n后勤安排后勤安排n培训纪律培训纪律n破冰活动破冰活动n学员自我介绍学员

31、自我介绍知识和技能的传授知识和技能的传授n 注意问题：注意问题：n观察讲师表现观察讲师表现n观察学员的课堂反应观察学员的课堂反应n及时与讲师沟通、协调及时与讲师沟通、协调n控制作息时间控制作息时间n做好上课记录、录音、摄影做好上课记录、录音、摄影培训后工作培训后工作n 致谢致谢n 问卷调查问卷调查n 颁发结业证书颁发结业证书n 清理、检查设备清理、检查设备n 培训效果评估培训效果评估如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源的充分利用n 让受训者变成培训者让受训者变成培训者n 培训时间的开发与利用培训时间的开发与利用n 培训空间的充分利用培训空间的充分利用培训与开发真题解析培训与开发真题解析5

32、7、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括括( )。 2007年年11月月(A)破冰活动破冰活动 (B)学员自我介绍学员自我介绍 (C)培训主题介绍培训主题介绍(D)确认培训时间确认培训时间(D)确认培训时间58、对培训师进行培训的主要内容不包括、对培训师进行培训的主要内容不包括( )。 2007年年5月月(A)教学工具的使用培训教学工具的使用培训 (B)授课技巧培训授课技巧培训(c)教学风度的展现培训教学风度的展现培训 (D)教学内容培训教学内容培训(c)教学风度的展现培训59、培训课程实施的前期准备工作不包括、培训课程实

33、施的前期准备工作不包括( )，(A)培训后勤准备培训后勤准备 (B)准备相关资料准备相关资料 (c)确认培训时间确认培训时间 (D)学员自我介绍学员自我介绍(D)学员自我介绍111、培训前对培训师的基本要求包括、培训前对培训师的基本要求包括( )。 2007年年11月月(A)做好准备工作做好准备工作 (B)与学员搞好关系与学员搞好关系 (C)了解学员的喜好了解学员的喜好(D)决定如何在学员之间分组决定如何在学员之间分组 (E)对对“培训者指南培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍(A)做好准备工作(D)决定如何在学员之间分组(E)对

34、“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍从哪些方面进行培训效果评估从哪些方面进行培训效果评估n 培训及时性培训及时性n 培训目的设定合理性培训目的设定合理性n 培训内容设置合理性培训内容设置合理性n 教材选用与编辑适用性教材选用与编辑适用性n 教师水平教师水平n 培训时间合理性培训时间合理性n 培训场地合理性培训场地合理性n 受训群体适宜性受训群体适宜性n 培训形式有效性培训形式有效性n 培训组织与管理有效性培训组织与管理有效性由谁对培训效果进行评估由谁对培训效果进行评估n 生产管理或计划部门培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、

35、培训内容的设计内容的设计n 受训人员教学方法、授课水平、授课效果教学方法、授课水平、授课效果n 主管领导受训人员综合素质的提升受训人员综合素质的提升n 培训师受训人员参与程度、知识技能掌握程度受训人员参与程度、知识技能掌握程度培训效果评估指标培训效果评估指标n 认知成果学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度n 技能成果掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换n 情感成果感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识n 绩效成果收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提

36、升、工作效率收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进改进n 投资回报率培训的收益与培训成本的比较培训的收益与培训成本的比较美国美国科克帕模式科克帕模式关于培训评估四个层次的论点关于培训评估四个层次的论点第一阶段第一阶段学员反应学员反应第二阶段第二阶段学习的效果学习的效果第三阶段第三阶段行为改变行为改变第四阶段第四阶段产生的效果产生的效果 参加者学到参加者学到东西了吗？东西了吗？ 人们在工作中使用了人们在工作中使用了他们所学到的知识、他们所学到的知识、技能和态度了吗？技能和态度了吗？ 培训为企业带来培训为企业带来了什么影响？了什么影响？培训评估指标培训评估指标 学员对培学员对培

37、训的直接训的直接反应如何反应如何案例讨论案例讨论n 某公司培训部经理在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训。为了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小李设计一份教学质量评估表，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。假如你是小李，你会如何设计一份教学质量评价表？n （插入范本）培训效果评估方式培训效果评估方式P141n 资料收集资料收集n 观察法观察法n 访问法访问法n 培训调查培训调查培训方案的资料、有关培训方案的领导批示、培训方案的资料、有关培训方案的领导批示、有关培训的录音、有关培训的调查问卷原始资有关培训的录音、有关培训的调查问卷原始资

38、料和统计分析资料、有关培训的录象资料、料和统计分析资料、有关培训的录象资料、有关培训实施人员写的会议记录、现场记录、有关培训实施人员写的会议记录、现场记录、编写的培训教程等。编写的培训教程等。通过资料收通过资料收集信息集信息 培训组织准备工作观察、培训实施培训组织准备工作观察、培训实施 现场观察、培训对象参加情况观察、培训对象现场观察、培训对象参加情况观察、培训对象反映情况观察、观察培训后一段时间内培训对反映情况观察、观察培训后一段时间内培训对象的变化。象的变化。通过观察收集通过观察收集信息信息 访问培训对象、访问培训实施者、访问培训访问培训对象、访问培训实施者、访问培训组组织织者、访问培训学

39、员的领导和下属。者、访问培训学员的领导和下属。 通过访问收集通过访问收集信息信息 调查培训需求、培训组织、培训内容及形式、调查培训需求、培训组织、培训内容及形式、培训讲师、培训效果综合。培训讲师、培训效果综合。 通过培训调查通过培训调查收集培训信息收集培训信息培训效果信息的整理与分析培训效果信息的整理与分析n 根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，根据不同的评估内容进行信息归档，同时制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。分析报告

40、清楚、直观地、简洁。0102030405060708090100课程内容对培训目标达到程度课程内容的系统性和逻辑性课程中案例练习的适用程度我对课程内容的理解讲师有充分的准备讲师德仪表和言谈举止讲师对培训内容有精辟见解讲师对主题的把握情况讲师授课与学员的互动性课程内容对日常工作的帮助性我将采用课程中学到的知识我会推荐这个课程给其他人满意度 (%) 非常不满意1满意度 (%) 2满意度 (%) 3满意度 (%) 4满意度 (%) 5满意度 (%) 6满意度 (%) 7满意度 (%) 8满意度 (%) 9满意度 (%) 10非常满意培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控P143培训前培训中培训后受

41、训者训前状况摸底1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识 3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现1、培训效果评估2、培训效率评估w 亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有2由于质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。w 为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：(1)开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；(2)如何表彰绩效有提高的员工。

42、一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表1和表2所示.w 1.请计算总的培训成本。w 2.请计算成本效益比率。表1 培训费用 w w 支出项目 金额(元)w 项目购买费用 8000w 材料费 2000w 受训者工资和福利(根据离岗时间计算) 16000w 教师课时费及补贴 3500w 培训教室和视听设备租赁费 1200w 培训管理费 2400w 餐费 800表二表二经营结果 衡量指标 培训前情况培训后情

43、况 差异(+或一) 以货币计算质量退货率2的退货率 1的退货率 降低1每年节省120000元 每年4000双皮鞋 每年2000双皮鞋 环境卫生 用24项内容清单进行检查 12处不合格(平均) 4处不合格(平均 ) )减少8处不合格 无法用货币表示 可避免事故 事故数量 每年20次 每年10次减少10次 每年节省60000元 直接成本 每年120000元 每年60000元 每年减少60000元 培训与开发真题解析培训与开发真题解析60、( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 2007年(A)技能成果 (B)绩效成果(C)情感成果 (D)认知成果(B)绩效成果58、评估( )的重要途径是了解

44、受训者对培训项目的反应。(A)情感成果 (B)认知成果(C)技能成果 (D)绩效成果(A)情感成果培训与开发真题培训与开发真题110、培训效果信息的种类包括、培训效果信息的种类包括( )方面的信息。方面的信息。2007年年5月月(A)培训时问选定培训时问选定 (B)受训群体选择受训群体选择(C)培训场地选定培训场地选定 (D)培训形式选择培训形式选择(E)培训教师选定培训教师选定(A)培训时问选定 (B)受训群体选择(C)培训场地选定 (D)培训形式选择(E)培训教师选定129、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括、在培训中，对培训效果的跟踪与反馈的内容包括()。2004年年(A)培训前

45、受训者的状况培训前受训者的状况 (B)受训者对培训项目认知程度受训者对培训项目认知程度(C)培训的进度和中间效果培训的进度和中间效果 (D)受训者与培训内容的相关性受训者与培训内容的相关性(E)受训者培训后掌握的知识和技能受训者培训后掌握的知识和技能 (B)受训者对培训项目认知程度 (C)培训的进度和中间效果 (D)受训者与培训内容的相关性111、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在（ ）方面。）方面。2005年年（A） 培训内容与培训环境培训内容与培训环境（B） 培训管理人员与教师培训管理人员与教师（C） 培训的进度与中间效果培训的进度与中间效果（D） 受

46、训者与培训内容的相关性受训者与培训内容的相关性（E） 受训者对培训项目的认知程度受训者对培训项目的认知程度（A） 培训内容与培训环境（B） 培训管理人员与教师（C） 培训的进度与中间效果（D） 受训者与培训内容的相关性（E） 受训者对培训项目的认知程度第二节：培训方法的选择第二节：培训方法的选择 培训方法的选择（课程内容）一、培训方法一、培训方法类型类型二、选择培训二、选择培训方法的程序方法的程序三、常用培训三、常用培训方法的应用方法的应用一、培训方法类型一、培训方法类型P145直接传授型培训法直接传授型培训法实践型培训法实践型培训法参与型培训法参与型培训法培训方法选择培训方法选择态度型培训法

47、态度型培训法科技培训方式科技培训方式其他其他三、常用培训方法的应用三、常用培训方法的应用讲授法讲师讲师学员学员n 优点：内容多，知识系统、学员可以相互优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、学员可以向教师请教、费用低沟通、学员可以向教师请教、费用低n 缺点：学员难以消化、不利于互动、不能缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节单一、与实践脱节n 方式：灌输式、启发式、画龙点睛方式：灌输式、启发式、画龙点睛式式画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、画龙点睛式讲授：以课程学习中提出

48、的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳根据学生学习情况进行补充、概括、归纳 专题讲座法专题讲座法n 针对一次专题的单次培训针对一次专题的单次培训n 优点：不占时间、形式灵活、满足特定优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解需求、学员易于理解n 缺点：知识相对集中、内容不系统缺点：知识相对集中、内容不系统讲师讲师学员学员研讨法研讨法n 以教师或受训者为中心的研讨以教师或受训者为中心的研讨n 以任务或过程为取

49、向的研讨以任务或过程为取向的研讨n 优点：多向信息交流、学员积极参与、加深优点：多向信息交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样知识理解、形式多样n 缺点：准备要求高、对教师要求高缺点：准备要求高、对教师要求高n 注意事项：题目有代表性、启发性注意事项：题目有代表性、启发性讲师讲师学员学员工作指导法工作指导法n 优点：应用广泛优点：应用广泛n 注意事项：关键工作环节的要求、做好工注意事项：关键工作环节的要求、做好工作的原则和技巧、需避免的问题和错误作的原则和技巧、需避免的问题和错误直接主管、直接主管、导师导师学员学员工作轮换法工作轮换法n 优点：经验丰富、对多种工作了解、优点：经验丰富、对多

50、种工作了解、使受训者找到自己感兴趣并适合的使受训者找到自己感兴趣并适合的工作、改善部门间合作工作、改善部门间合作n 缺点：鼓励通才，适合于一般直线缺点：鼓励通才，适合于一般直线管理人员，不适合职能管理人员管理人员，不适合职能管理人员岗位岗位岗位岗位岗位岗位特别任务法特别任务法n 委员会：培养分析全公司范围问题的能力委员会：培养分析全公司范围问题的能力n 行动学习：分析解决其他部门问题行动学习：分析解决其他部门问题n 临时任务：上级的工作临时任务：上级的工作个别指导法个别指导法n 优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除优点：避免盲目摸索、快速融入团队、消除紧张感、传统作风传递、获取间接经验紧张感

51、、传统作风传递、获取间接经验n 缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新惯影响、限制创新师傅师傅徒弟徒弟自学自学n 适用于多方面学习适用于多方面学习n 优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学能力能力n 缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味案例研究法案例研究法n 案例分析法案例分析法n案例要求：内容真实；包含案例要求：内容真实；包含管理管理问题；分析目的明确问题；分析目的明确n分析类型：描述评价型

52、分析类型：描述评价型事后分析；分析决策型事后分析；分析决策型分分析并提出对策析并提出对策n解决问题过程：解决问题过程：n案例编写步骤案例编写步骤找找问问题题分分主主次次查查原原因因提提方方案案细细比比较较做做决决策策试试运运行行确确定定目目的的搜搜集集信信息息写写作作检检测测定定稿稿案例分析法的操作程序案例分析法的操作程序培训前准备培训前介绍案例讨论分析总结确定内容；选择案例；制定计划；确定时间地点培训者介绍案例分析方法介绍注意问题说明；期望效果说明；计划安排；学员介绍；学员分组展示案例；学员熟悉内容；小组研讨；讨论选择最佳方案；方案细化案例内容和解决方案总结；学习要点总结；评价讨论质量案例研

53、究法案例研究法n 事件处理法事件处理法n学员自行收集亲身经历的案例学员自行收集亲身经历的案例n适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通n优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动n缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要求高求高事件处理法的基本程序事件处理法的基本程序准备阶段实施阶段确定培训对象及人数；确定议题范围；学员制作案例；分组；确定时间地点方法介绍注意问题说明；案

54、例介绍；案例讨论实施要点：议题范围宜宽不宜窄案例要难，问题重要，有普遍性案例内容构成：内容简介、发生背景、解决对策、经验教训背景要素：5W2H学员自主讨论，注意时间控制讨论重点：学到什么头脑风暴法头脑风暴法n 特点：学员相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥参加者的创造能特点：学员相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥参加者的创造能力力n 操作要点：操作要点：n一个主题一个主题n不受约束不受约束n事后整理意见事后整理意见n评选最佳方案评选最佳方案n 优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧n 缺点：对培

55、训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制缺点：对培训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制头脑风暴法的操作程序头脑风暴法的操作程序准备阶段热身阶段明确问题解决问题主持人对议题研究，探其实质参与人员5-10人提前通知创造自由、宽松氛围说明规则谈有趣话题活跃思维介绍问题10-15分钟整理成方案择优记录参加者的思想认真记录筛选并呈现畅谈阶段不私下交谈不妨碍他人发言一次发言只谈一点模拟训练法模拟训练法n 特点：以实际工作情况为基础，以实际工作资源为条件特点：以实际工作情况为基础，以实际工作资源为条件n 优点：工作技能提升优点：工作技能提升n 缺点：准备时间长；质量要求高；对组织者要求高

56、缺点：准备时间长；质量要求高；对组织者要求高敏感性训练法敏感性训练法P152n ST、T小组法：学员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公小组法：学员就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应n 目的：提高学员对自己和他人行为的洞察力；了解自己在他人心目中目的：提高学员对自己和他人行为的洞察力；了解自己在他人心目中的形象；感受与周围人群的相互关系；学习与他人沟通的方式；发展的形象；感受与周围人群的相互关系；学习与他人沟通的方式；发展各种情况下的应变能力各种情况下的应变能力n

57、适用范围：组织发展训练；人际关系训练；人格塑造训练；集体组织适用范围：组织发展训练；人际关系训练；人格塑造训练；集体组织训练；异国文化训练训练；异国文化训练n 综合训练方式：集中训练、小组讨论、个别交流综合训练方式：集中训练、小组讨论、个别交流管理者训练管理者训练n MTP：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识：系统的学习，深刻的理解管理的基本原理和知识n 适用范围：中低层管理人员脱产训练适用范围：中低层管理人员脱产训练n 操作要点：指导教师选择；培训方式选择操作要点：指导教师选择；培训方式选择角色扮演法角色扮演法n 模拟工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理模拟

58、工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事物工作事物n 精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想n 优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性n 缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大拓展训练拓展训练n 情景式心理训练、人格训练、管理训练情景式心理训练、人格训练、管理训练分类：分类：n场地

59、拓展训练场地拓展训练n野外拓展训练野外拓展训练特点：特点：n有限空间、无限可能有限空间、无限可能n有形游戏、无限思维有形游戏、无限思维n简便、易于实施简便、易于实施作用：作用：n变革与学习变革与学习n沟通与默契沟通与默契n心态和士气心态和士气n共同愿景共同愿景科技时代的培训方式科技时代的培训方式n 网上培训网上培训n优点：优点：n节省培训费用节省培训费用n内容随时更改内容随时更改n充分利用网络声像资源，提高趣味性充分利用网络声像资源，提高趣味性n培训进程安排灵活培训进程安排灵活n缺点：缺点：n网络系统要求设备和技术网络系统要求设备和技术n可培训课程范围有限可培训课程范围有限n 虚拟培训虚拟培训

60、n利用虚拟现实技术生成人工虚拟环境，学员通过设备进入其中，驾驭环利用虚拟现实技术生成人工虚拟环境，学员通过设备进入其中，驾驭环境、操作工具和对象，从而提高各种技能和学习知识境、操作工具和对象，从而提高各种技能和学习知识n特点：仿真性、超时空性、自主性、安全性特点：仿真性、超时空性、自主性、安全性二、选择培训方法的程序二、选择培训方法的程序确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法培训内容培训方式知识、原理知识、原理直接传授型培训法、直接传授型培训法、参与型参与型培训法培训法技术、工艺、技术、工艺、技能技能实践型培训法、实践型培训法、参与型培训参与型培训法法观念、观念、理念、