黑龙江移动通信公司岗位定编方案分析

1、黑龙江移动通信公司岗位定编情况分析一、发展计划部发展计划部原有岗位 8 个，实有人数 12 人。经过对流程的梳理、职位说明书的评价及 外部专家的评审，建议该部门定岗 5 个，定员 8 人，外部专家建议该部门定编 9 人。主要岗 位变化及人员变化如下：从发展计划部主要业务流程可以看出，发展计划部的主要工作为 3 部分：规划及计划、 工程计划及综合统计工作。 新岗位的设定主要依据主业务流程的流向设定， 建议设为规划 （及 计划）管理岗、工程计划管理岗及土建计划管理岗。1、原发展计划部综合统计岗并入战略研究小组，设置在综合办公室。2、规划（计划）管理：是由原规划科技管理及综合计划工程计划岗合并，并将

2、零星计 划的职能并入该岗位。 从流程分析， 年度计划是五年规划及三年滚动计划的当年实现， 具有 延续性及统一性。 合并后， 将有利于规划的科学性及准确性， 同时在工作时间上也具有延续 性，工作量也较为平衡。根据岗位说明书，该岗位工作量 1 人也能够完成，故建议该岗位定 编为 1 人。3、工程计划岗：原发展计划部全体均承担部分工程计划管理的工作，其中有5 人为专职（土建计划除外 ），共计有 7人专职承担工程计划管理工作。 2002 年，全省共完成固定资 产投资 22.5 亿元。 2003 年计划固定资产投资 15.5 亿元，投资下降幅度为 33。根据投资 量计算及外部专家对投资项目的分析，建议该

3、岗位定编 4 人。4、土建计划管理：由于土建项目的特殊性，建议保留该岗。但同时可将原其它岗位的 部分综合管理职责并入该岗，充实工作饱满度。建议该岗位定编 1 人。二、网络部网络部原有岗位 12 个，编制 13 人，实有人员 12 人。经过对流程的梳理、职位说明书 的评价及外部专家的评审，该部门建议定岗 9 个，定员 9 人，外部专家建议该部门定编 9 人。主要岗位变化及人员变化如下：1、运行分析及新技术主管：该岗位是由运行分析岗及新技术岗合并而成。从网管中 心运行分析及调整流程 中可以看出， 运行分析的主要工作量在网管中心， 网络部部运行分 析主管主要工作是配合及指导， 这一点在运行分析主管岗

4、原有的职位说明书中可以达到充分 的验证。新技术主管的工作主要是配合、协调市场部、研发中心、网络部门新业务的开通工作， 具体方案由研发中心、网络管理中心制定，在网络部新产品开发流程 、网络管理中心新 业务开通流程 、研发中心新业务研发流程中都有充分的体现。所以，根据运行分析与新 技术主管的工作量来看，这两岗位可以合一，同时建议定编为 1 人。2、互联互通与局数据主管：该岗位是由互联互通主管与局数据主管合并而成。互联互 通工作主要是在集团公司的指导框架下，由该主管主要负责省级互联互通协议的谈判工作， 而具体实施则由各地市及网管中心负责实施方案谈判及技术方案的制定， 根据网络部互联 互通执行流程及网

5、管中心互联互通实施流程中可以看出，互联互通的主要工作量在实 施部门。局数据主管主要负责局数据管理、 短信网络管理、 频率管理及电磁辐射管理。 通过对局 数据制作流程 的分析， 局数据主管主要是确保局数据的规范性及需求的汇总， 而具体的局 数据制作技术方案及实施主要在网络管理中心。其它工作主要是一些制度的制定及协调工 作。总体来讲这两岗位工作饱满度严重不足，故建议合为一个岗位，定编 1 人。3、传输主管：该岗位是指原网络部传输主管及电路调度主管。这两个岗位均是负责传 输网的管理工作，分别负责一干、二干，租入、退租的管理，将一份完整的工作一切为二， 不利于对整体网络资源的调度于管理工作， 同时也会

6、加大工作的协调量。 故建议合为一个岗， 由 1 人负责。三、省会运维中心省会运维中心原有岗位 40 个，人员 137 人。经过对流程的梳理、职位说明书的评价及外部专家的评审，建议该部门定岗36 个，定员 99 人，外部专家建议该部门定编 100 人。主要岗位变化及人员变化如下：1、省会运维中心原有主管岗 6 个，人员 6 名。但在对省会运维中心主流程的梳理过程中， 大部分主管岗在流程中的主要作用为上传下达，成为中心主任与室主任之间的阻隔， 明显属于冗余环节。 外部专家及省会运维中心内部访谈时也建议取消该岗， 所以建议取消该岗 位。2、财务综合：是将原财务及固定资产主管岗合并而成的。通过对原有岗

7、位职位说明书 的分析， 原工作量明显不足。 但这两岗位工作有极大的相似性， 合并后更有利于工作的顺利 开展。该岗位建议编制 1 人。3、综合管理岗：是由原计划生育管理、综合文书、工会、车辆管理、司机等5 个岗位合并而成。 原 5 岗位的工作饱满度明显不足， 而且随着总体人员的减少， 工作量会进一步减 少。同时外部专家认为 5 岗位职责划分过细，可合为一个岗位。所以建议设1 个岗，编制建议 2 人，分工可根据实际工作由省会运维中心自行调整。4、其它岗位变动及定编情况详见岗位说明书。四、网管中心 见说明书标注五、综合部：编制 8 人原有 13 人，根据工作流程进行了岗位合并。因为公司的战略研究职能

8、始终未清晰由哪个部门执行，因此建议明确此项职能设在综合部，成立一个战略管理的小组，由 2名战略研究人员（兼任秘书工作）和 1 名综合统计管理人员组成。收发文书、拨文秘书在同一流程中，没有必要分设。外事文书日常工作量不饱满，可以与收发文书、拨文秘书合在一起，设立收发外事管理岗位。公关接待工作是综合部重要职能之一，但公关接待工作随机性强，日常工作量不饱满，可以将部分综合管理的工作交付给这个岗位。法律事务秘书也是综合部重要职能之一， 岗位应该单独设立， 考虑到原机要文书的工作必须有专人负责，定时取文件（ 1 小时往返），可以由法律事务管理岗兼职负责机要文书的工作。公司日常行文、核稿、会议安排、督办等

9、工作属于一类工作，可以合并成1 个岗位，即行文核稿会务管理岗。根据内外部专家访谈，如果文笔与组织能力足够强，1 人即可完成这部分工作。原文史编辑岗因与档案室工作有相通之处，建议将此岗位并入档案室。六、安保中心：编制 4 人安保中心是对全省安全生产、 消防安全、 保卫等工作宏观管理的部门，同时负责哈尔滨地区的安全工作， 因此建议保留经警大队长岗位，同时设立 2 名安全管理人员， 协助中心主任进行相关管理，到地市公司检查工作等。七、省公司工会：编制 4 人工会的两项职能， 基层管理和综合管理需保留，但根据实际业务流程和工作量核算分析，工会只需 4 人足以完成工作。基层工作管理 2 人，综合管理兼秘

10、书 1 人。八、市场经营部市场经营部担负着公司一线经营的重要使命，对业务发展、 客户服务、 渠道管理等进行宏观指导， 同时负责公司全部营销方案的设计、 组织实施和大量业务管理工作， 在人员设置 上应遵循精干、高效的原则，并按照现代营销的内在要求进行人员合理分工。方案一：因为市场经营部原组织结构应用时间不长， 尚处于磨合阶段， 对 5 个团队的管理方式可 以继续沿用，但只设 1 名副经理，辅助经理工作，以改变原人为将市场部分割成两块，彼此 信息沟通不畅、职责不清的局面。客户发展团队是市场经营部业务发展的核心，现有 4 人（包括团队长原有 3 人， 1人调 任促销团队长，同时补充了 2名新人）。为

11、精干队伍，可设置编制 3人（含团队长） 。客户服务管理工作多是宏观指导、监督等工作，下设帐单办，有部分业务管理工作。经 征询专家意见， 大客户服务管理与基础服务管理不必分设， 因此客户挽留团队除团队长 （兼 管帐单办）外，只需设立 1 人即可。信息分析团队原有 2 人（未设团队长， 1 人负责资费分析，从渠道管理团队调入） 。信 息分析是经营决策的基础， 从各方面反映和实际调查显示， 公司原有分析职能较弱， 为加强 市场信息分析职能，尤其是市场调查部分的工作，信息分析团队设立 3 个岗位：资费分析、 市场调查与分析、经营分析，分别设置编制人数 1 人负责。渠道管理团队主要以渠道的宏观管理为主，

12、同时负责管理 SIM 卡中心。团队长还承担 网间结算、 银行联网等业务管理工作。 社会合作渠道与自有渠道宏观管理本可不必分设， 但 考虑到目前 SIM 事务较多，此团队可以设编制 3 人（含团队长） 。自有渠道管理负责人兼管 SIM 卡中心事务工作。广告促销团队原有 2 人（团队长调离） ，新任命 1 原发展团队员工为团队长， 现有 3 人。 因其往往与客户发展团队同时组织推广工作， 作为一个大的团队可以互相补充， 且从工作量 来看，属于忙闲不均的岗位，建议设立2 人（含团队长） 。为改变市场经营部没有真正策划队伍的现状， 建议将客户发展团队、 客户挽留团队、 渠 道管理团队合为一个团队，作为

13、策划和业务管理队伍。信息分析团队分设，作为支撑队伍。 促销团队分设，作为推广方案执行队伍。新的客户发展团队除队长外，设业务发展与营销岗 2 人，大客户与基础服务管理岗 1 人，外部合作渠道管理 1人，自有渠道与卡类管理 1 人。信息分析团队与广告促销团队人数同上。九、 研发中心分为业务研发和业务管理两块职能。业务研发工作由 6 人分工负责： 2 新人（ 1 个去年毕业分配来公司， 1 个去年从联通跳 槽过来）负责：语音信箱、语音短信、短信、移动秘书、全球呼、欢迎短信、企业短信、 OTA ； 1 新人（去年毕业分配来公司）负责电话会议、集群调度、沙龙聊天、12586、动感地带； 1 老员工（硕士

14、）负责 IP 记帐卡、专线接入、拨号上网、全球通 IP 电话； 1 老员工（本科）负责 GPRS+WAP、JAVA、随 e 行、MMS ; 1 老员工（硕士）PPS/FNS、PPIP、VPMN、 主被叫付费、统一充值、 IP 直通车、 WLAN 、 e-mail 系统、移动公话、一卡双号。数据业务研发是公司重要工作， 影响全局， 所以在设计岗位编制时采取十分慎重的态度 进行。 因为业务研发的工作刚刚开始， 每项工作并非月月发生， 目前人员的工作量不是很饱 满，按实际工作量核算下来，结合外省数据业务开发人员的编制情况看，业务研发人员在 5 人合适。业务管理侧原有 5 人，其中网站管理与综合管理工

15、作量可以合而为一。 业务统计分析岗 虽然目前工作量不是很饱满， 但考虑到长远的发展， 业务的统计分析岗位可以单独设立。 数 据业务接入与SP管理1人，数据业务营销投诉处理 1人岗位与人数不变。十、 信息中心：编制 5 人MIS 系统与 OA 系统内在管理方式没有区别，且 MIS 系统的建设还没有开始，不必为 两个系统单独设立项目经理， 因此可以将两个岗位合而为一。 维护岗可以单设， 协助项目经 理进行信息化项目开发工作。媒体管理与报刊发行工作是信息中心另一大块工作，建议2 人负责。十一、 计费业务中心计费业务中心是公司一线生产单位， 在编制定员中采取慎重原则进行。 经过审慎的核对 各室工作量和

16、实际人员状况，并咨询内外部专家意见，此部门编制人数定为43 人。（一）质检室：编制 2 人主要工作是中心工作质量检查和综合事务。 因为考核工作一般都是按月或者季度、 年度 进行，日常检查工作工作量不足。考虑到生产单位质量检查的重要性，建议设立室主任1人，质量检查工作人员 1 人。（二）维护室：编制 16 人原有四个生产小组：系统组、应用软件组、接口组、申告与故障处理组。还有1 名仓库保管员（在香坊） 。计费系统现分为 A、B、C 三套系统，系统组含系统管理员3 名，还有 1 人负责 DCN网， 但从工作量统计结果看， 并征询了外部专家的意见， 系统管理员设立 2 名可满足工作需 要， DCN

17、管理员可单独设立。因应用软件组与接口组工作性质相似，内在相通的东西很多，因此作为一类工作设岗。 称为软硬件技术支持。 各工作人员通过学习可以掌握其他专业管理人员的知识，作为一个大的团队管理可以达到资源充分利用。 通过核算岗位工作量， 并征询了外部专家的意见， 此岗 位设立 7-8 人合适，因为生产工作的敏感性，建议设立 8 人。申告与故障处理组共 5 人， 4 人倒班， 1 人长期休假。倒班方式为第一天早班 8 点到下 午 5 点，第二天下午 5 点到第三天早 8 点，接着休息 2 天，再上早班。周而复始，始终保持4 人倒班工作进行比1 人在上班，有 2 人在休息，如果有人临时生病，保证有人可

18、以替班。 较顺利，保持一人值班可以保证申告及时处理，建议设立 4 人。（三）研发室：编制 7 人 岗位主要的工作是配合市场部门的工作， 而市场部门新业务退出较多， 故本岗位工作饱 满度较高，加班次数较多，每周约需加班23 次，每次加班 34 小时。本岗位编制可暂时保持 5 人不变。因为 BOSS 系统规划工作主要的根据是集团公司统一规划， 工作以配合厂商提出企业实 际需求为主， 单纯从工作量角度不足以专门设立岗位， 但考虑到 BOSS 系统对生产经营的重 要意义， 对外必须有一个对 BOSS 系统十分精通的人负责， 该岗位人员日常还可进行内部需 求分析与实施工作，因此建议此岗位设立 1 人，侧

19、重规划工作。 （从实际情况调研，该岗位 2 人中，有 1 人能力较弱，工作主要由 1 人完成）（四）数据室：编制 10 人 计费数据处理岗目前 5 人负责，其中话音业务与局数据 2 人，数据增值业务 2 人，网关 数据处理与集团公司报表负责 1 人。一个月最主要工作是月底最后一天出帐， 第二天进行核 对。平时主要是话务观察，发现异常情况进行处理。因为彼此的专业界限不深， 5 人可以互 相轮岗。忙闲不均现象明显，建议设立 4 人，形成团队式管理。营帐数据处理岗目前有 3人，组长及 1人主要负责营帐系统的管理、 日常工作、 障碍处 理工作及公司报表工作； 1 人负责局数据、财务报表、信用卡的处理及

20、日常故障处理。据本岗位人员陈述，加班时间较多，每周约加班3 天，每次加班 34 小时，加班时间主要用于出报表及核对报表。本岗位编制可暂时保持3 人不变。数据分析工作是公司重点发展的工作，目前 2 人，建议编制保持不动。（五）网间结算室：编制 6 人运营商网间结算岗： 倒数据需要时间较长， 一月有几天时间占用。 最大的工作量在结算 话单核对，当期问题较小，历史遗留问题难处理。每个人负责几个地市公司。根据工作量核 算及参照其他类似移动公司的情况，建议此岗位编制 3 人。信息台SP结算岗1人与银行信息台SP帐务岗1人保持不动。十二、 后勤服务中心 原有 136 人（不计话单办 5 人）。 在调研中明

21、显感到后勤服务中心的工作量整体不饱满。 且大量可以社会化的岗位仍由正 式职工担任，人员素质较差，工作效率较低。因此建议对后勤服务中心的处理原则是，保留 并精干后勤服务各项职能的管理岗位，对一线操作人员（除部分司机外）进行社会化，对富 余人员进行分流。房产管理可以与房产维修合而为一。设立5 个室：综合室、房管室、环境室、伙食办、 车管办。（一）综合室：编制 5 人原有 17 人。分别负责督调、政务文秘、办公用品管理、电话管理、事务兼司机、财务 等工作。精简后的岗位设立督调、综合文秘兼出纳、物资采购与电话管理、会计四个岗位。 分别设置 1 人负责。加上综合办主任，合计 5 人。1、督调查 2002

22、 年 3 月 15 日 2003 年 3 月 3 日服务热线工作值班记录所记载的1 年内处理后勤事务（包括电话申告、传真、电子流等全部记录）， 1 天接到的需处理事项平均在3-4 项，最多 9 项（很少见） ，多为饮水机没水、门锁坏、电灯坏、卫生间流水等简单事项。 对 2003 年 3 月全月后勤事务处理情况进行统计发现， 涉及环境事项 （卫生间没有清洁用品、 瓷砖脱落等）共计 7 起，电工事项（换灯泡等）共计 24 起，木工事项（换锁等）共计 18 起，水暖事项（漏水等）共计 15 起，饮水机事项（维修或者没水等）共计 7 起。按照正常 22 个工作日计算，日平均发生事项分别为0.3、1.1

23、、0.8、0.7、0.3 起。2003年 3 月以前，后勤中心 11台部门用车兼职司机的调度也由督调负责，但目前此工 作取消，由中心各室主任自行调配。如果督调的工作仅为受理后勤热线， 可以由综合办主任兼任， 因为不需要坐班 （移动电 话受理也可） 。但考虑到督调还有进行实地巡查的职能，每周定时对后勤工作进行讲评，此 项工作开展有利于后勤服务质量提高展。可以考虑设立 1 人负责督调与检查工作。2、其他岗位（综合文秘兼出纳、物资采购与电话管理、会计） 根据后勤服务中心的岗位设置原则， 结合岗位的实际工作量， 考虑到综合办有一定日常 采购量、文书工作量及会计、出纳分设的原则，设立以上三个岗位，编制都

24、为 1 人。（二）房管室：编制 3 人原房产管理室与房产维修室共计 35 人，考虑到房管和维修的内在一致性，可以合并两 室的职能。 房产管理的重要一块工作基站管理职能因为与省会运维的基站维护有交叉， 存在 资源浪费， 建议将基站管理职能合入省会运维基站室管理。 基站选址职能涉及房产管理， 可 以在房管室设立一个岗位，负责选址事宜，但因为选址次数很少，工作量较小，可以让该岗 位兼职从事房产管理工作，分担部分房产管理的工作。基站管理现有 6人，其中 1人长期休假， 1个组长，其他 4 人分别负责大约 70个基站 的抄表、巡查工作，配 2 部车，2 人一组。大约每人每月可巡查 20个基站，每个基站只

25、能 3 个月去一次，工作效率很低。考虑到基站搬迁、到期蓄租等事项涉及与业主协商事宜由对 2003 年 3 月后勤事务处理情况的统计结果，木工、水暖工、电工的工作简单、数 量很少， 每天不足 1 起，因此，这部分岗位可以全部不保留， 建议与外部物业公司签定合同， 综合办督调负责临时的外部联络， 安排各项处理工作。 因为涉及房屋改造等工作， 施工管理 工作可以合并给房产管理岗位。（三）环境室：编制 3 人原有更夫、清扫员、楼长、收发全部社会化，只保留物业管理岗位，协助室主任进行物 业管理的监督工作。总部原有会议室管理人员 1 名，因为会议室管理涉及机密，可以设立1 专门岗位负责，编制 1 人。但因

26、为工作量过小，可由其负责 5 位老总的办公室清洁工作。（四）伙食办方案一：编制 3 人建议厨师等岗位全部外聘，保留伙食采买岗位，因为公司办公地点分散，可以设立 2 个采买人员。方案二：取消伙食办伙食工作全部外包给专业的餐饮公司。（五）车管办：编制 21 人。全公司 108 台车， 其中 23 辆由车辆管理办公室负责。 目前有专职司机 28 名，办公室还 设调度 1 人，目前病休；综合组 2 人，负责核算费用。主任兼任队长，调度工作可以与安全管理、维修、综合管理等事务合并设岗，但车辆费 用管理必须加强，单独设立 1个岗位， 1 人负责。28 名专职司机中有 2 人专门在客户服务中心， 1 人专门

27、在网管中心开测试车， 2 人在离 退中心。剩余 23 名直接调度的司机中 5名小车司机，专门为 5 位老总开车，早晚接送，市 内工作老总自己开车； 5 名大客车司机，平时使用 4 辆，早晚开班车， 1 名备用，有时开应 急通信车。还有 13 名司机开吉普车，专门为公司各部门及维护部门跑外地使用，平时不跑 长途的司机按临时分配的任务执行。 从车辆管理办公室提供的出车记录来看， 每位司机日常 出车一般在 1-2 次，从 2003 年 3-4 月记录来看，出外地次数一般在 1 次左右，最多 2 次， 一般出车一次在 2天左右，最多一次是前后 5天。2003 年4月出外地车 15 次，共计 25天。三

28、个中心设立的专职司机不利于资源的统一调配， 但考虑到离退中心服务的特殊性， 建 议保留 2 名司机。其他中心建议取消，司机统一调配。5 名大客车司机平时不开小车，白天基本没事，建议其按照统一调度安排，平常开吉普车。 5 名小车司机需要保留，平时为其他 部门开吉普车。按照原开吉普车的13 名司机工作饱满度分析，考虑到一定的裕量，并保证出外地的工作，经过计算，初步可以单独设 5 名吉普车司机。共计 17 名司机。十三、 集团客户营销部原编制：主任、营销组主管、管理组主管、客户经理（ 6 人）、综合文书（ 2 人），共 11 人。建议现编制：主任、主任助理、客户经理（ 6 人）、综合管理员（ 1 人

29、），共 9 人。 调整原因：1、营销组主管和管理组主管形成了一个管理层级，在 11 人的组织中为多余的设置， 管理层级过多，管理幅度过窄。设置主任助理，不作为直线主管，同时承担原来营销组主管和 管理组主管的部分职能。 主任助理的主要职责是： 协助主任制定集团客户营销管理办法和规 章制度，拟定营销策略和服务方案，营销活动策划，协助组织省级集团客户的服务工作。2、综合管理员设 1 人，因为他的职责是：编写、发布内部信息，收集整理市场信息， 统计报表，文件及档案管理，全省智能网 VPMN 业务、专线业务和企业短信管理，部门后 勤管理，该项工作一人可以担负； 另外客户经理有 6 人，按外部业务人员与内

30、务人员的比例， 设置一人较为适当。十四、 综合部档案室原编制：主任、文书档案员、科技档案员、会计档案员、声像（实物）档案员，共 7 人（含借调 2 人）。建议现编制： 主任、文书档案员兼年鉴编辑、 科技档案员、 会计和声像 （实物） 档案员， 共 4 人。调整原因： 会计档案员和声像（实物）档案员的工作量不饱满，可合为一个岗，文书档案员、科技 档案员的工作量较大， 年鉴编辑的职责由综合部转来， 可由文书档案员兼做， 如果工作中某 一段时间工作量不平衡，部门内可以局部调整。十五、 工程建设中心传送网络建设室原有 6 人，建议定编 4 人；基础网络建设室 10 人，建议定编 9 人；综 合办公室

31、2 人，建议定编 1 人。调整原因：1、2002 年完成固定资产投资计划 22.5亿元， 2003 年计划完成固定资产投资 15.5亿元， 投资下降比率较大。2、到 2001年底，黑龙江省的干线和 10 地市的本地网和城域网的骨干已基本建成，在 此基础上， 2002 年建设 9 地市本地网的二期扩容工程和 3 地市的本地骨干网和城域网工程， 2002 年底， 2001 年的跨年度项目已全部完成。 2003年传送网的投资比例将进一步下降，开 展城域接入网建设， 具体是哈尔滨城域网二期扩容、 室内覆盖传输接入工程、 省内二级干线 扩容工程、 WLAN 工程。故减少传送工程管理人员的编制。3、GSM

32、 网的投资比例略有下降，任务是开展GSM 六期扩容工程及网络优化工程。4、文秘、档案管理、办理资金审批、后勤事项可由一人办理。5、提高员工素质。十六、 客户服务中心 建议组织结构进行调整：设置话务管理部、质量检查室、客户关系室、综合办公室。 话务管理部有 1 位副主任， 建议不设副主任， 调整原因： 原话务管理部还管辖质量检查 室和筹办外呼业务， 副主任筹办外呼事务， 现将质量检查室和客户关系室单设出来， 话务管 理部可不设副主任。综合办公室有 1 位副主任， 建议不设副主任， 调整原因： 调整后的综合办公室除了主任 外，还有技术管理员和综合管理员 2 人，按照有效管理幅度，可以不设副职。质量

33、检查员原有 4 人，建议调整为 3 人。调整原因：质量检查员共有 4 人，其中， 1 人 负责日评的整理及省级质检， 1 人负责后台监听及夜间话务员录音的监听， 1 人负责日评的 讲解及现场服务的监听， 1 人负责现场服务的监听。质检员每天监听50 60 次，按每次 3分钟计算每天需 3 小时左右的时间用于监听， 其余时间用于整理。 每日要出一份日评及表扬 与批评，同时日汇报表中张 2 张为质检情况报告，不定期出另一份简报。总体来讲，工作量 并不饱满，可设为 3 人。后台处理员原有 12 人，建议调整为 11 人。调整原因：后台处理员中 4 人上白班， 8人倒班。倒班方式为第一、第二天为817

34、 点班，第三第四天为 13 19：30 班，第五天休息。每天 6 人，分别有 2 人派单， 2 人回复， 2 人处理遗漏及超时案件，每天约处理投诉 10 20 起，派单 80多件，有时 1 件需多次派单，工作量较为饱满。剩余4人负责绿色通道投诉、服务质量监督办派发投诉的处理及投诉的日汇、月汇工作，每日出2 页汇总表，工作量并不饱满，该岗位可减 1 人。统计分析员原有 3人，建议调整为 2人。调整原因：统计分析员中， 1 人专作各种分析 报告及客服系统的建设配合工作； 1人负责客服中心周报及及月报， 1 人负责各种日报及话 务员绩效考核工作。被访人员陈述分析岗位每天平均出 1.5 份报告，另外还

35、有改进、完善客 服系统， 和一部分行政管理文秘的工作， 工作量较为饱满。 周报及月报岗位和日报岗有一定 的工作量，但有压缩的余地。根据实际情况，由于客服中心专设技术管理员，做客服系统改 进的工作，工程配合工作不应由本岗负责。所以统计分析岗可共设2 人。培训员现有 6 人，建议定为 4人，调整原因是：现有培训员中，管理岗 1 人，老话务员 4 人（1 人休假），借调话务员 1人，日常工作为每天早 8 9点的培训及 12：30 点 13：30 的培训，不定期包括星期六及周日的个性化辅导，时间大约为30 分钟；突发性的培训，每天通过公告和电子滚屏显示； 做公司来人和外公司人员培训和辅助准备工作。 管理岗每年开 展针对东西部话务部的培训大约有 4 次。在日常工作中， 1 人负责跟踪前台， 负责业务指导，1 人辅助，其余 3 人作培训答复及资料整理和教材准备工作。总体看，工作量有所不足，该 岗位建议定为 4 人。技术管理员原有 2 人，建议定为 1 人，调整原因是：原有技术管理员中