如何初步建立岗位胜任力模型靖长华

1、Edited by Fouit PDF Editor匚txjyriQht (t) br Fai-cit Software Companyv 2003 - 2UU勺 For Evaluation Only如何初步建立岗位胜任力模型靖老师提供职位胜任力模型的定义与目的什么是职位胜任力模型？胜任力”也称胜任能力、胜任素质、胜任特征、素质能力等等，而 胜 任力模型”指的是为每个职位选择所需要的胜任力及确定期望的 精通级 别”勺过程。从而建立每个职位的胜任力要求的描述。为什么要建立职位胜任力模型？用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关与重要的素质与 能力方面评估任职者。职位胜任力模型的基础与来

2、源是什么？岗位说明书、KPI、及KC。建立胜任力模型需要把握的关键点保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映企业战略对人员能 力的要求；关注企业文化与核心价值观，使得能力定义与行为描述休现企业 个性特点；更加关注 具体行为表现而非概念”关注行业特点与业务流程特点，休现不同序列与岗位之问能力要 求的差异；多层次、多角度的基础数据收集、能力定义与确认，保证高层、 中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同与 效度；能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；立足现在，关注 未来。3胜任力概念的完整范畴基于企业长远发展战略的胜任力研究体系建立胜任力模型需要把握的关键点6#建立胜任力模型需要

3、把握的关键点蚱曲Ml. 龙户电LiM懿 祚広划葡蔥击F 试観诵生曾植#7#i氏牺i «Miljr也斟户为打凶前T-作血*-萋 材L.片弭也户海*轨池星 応井務址科理餓EW.責捋寺唄人孚¥ KS4L四；喘 富户曲之矗專*就.戸曲说挥黃3的刖建慢t划“题"住 IKxJHtfiutO,町星量上葡擅砂碑2.4>M+*a>31 «ft4frA*«frh+AIHF«Plga jwiSSw tt E. mew厂s«t仙l4転5利t>联鼻旳IM»JF9 r H n 蛛也现11-"豊上M«吕*朴

4、胡粗比干KT«t札MMfiiI屋補曹严趙転為兮淆丸A»«iiPM «t««IL<t任1； 6i_r上升屮理沪.玻古- M 區尢施 MUUk#«>-“眉仁犬廿廿一晦，皿舉弘3.4LJMgJU»WA4N卜攻劈翳"* U严n O1-警斗*V丄亠HEP育*彳L才户* 与水*6.Ht*JL< MM*Wi< v«x曲抽“聚鼻瓠瓣片之由“汕村事XJUKT«#职位胜任力模型的组织与参与者的角色1、组织 胜任力模型委员会”进行胜任力模型的编制。委员会成员由 4 6名与 职位相关的

5、管理者/专家组成。每个委员会应选举一名主任进行主持。人 力资源部代表承担保持一致性，引领整个过程。2、分以下几种情况：一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接 /问接上级主管，以及部门内 的其他主管，人力资源部的代表，以及部门的负责人。高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的公司内其他 部门负责人、本公司负责人、人力资源部代表。专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括 VP、公司负责人、人力资源负责 人。高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源负责人职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）3、为了保证组织内部的一致与有效性，胜任力模型的审核机制原则是：公司内所有专业人员岗位与主管岗

6、位、部门负责人岗位的胜任力描述结 果应由该岗位直接上级与人力资源部审核、批准。公司内的高级经理、事业部负责人等岗位的胜任力描述结果应由总裁或 相当级别进行审核合批准。4、资料准备企业愿景、战略目标职位描述 （即岗位说明书）职位的KP及绩效目标其他职位的胜任力模型描述的结果（用于参考）9职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）5、委员会应有详细的工作日程推进表文件名称编制部门编制 人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公 司年度运作计 划董事会及总裁 办公会董事会及 总裁办公 会人力资源部9月1号前的最 后一个工作日每年一次核心能力素质 模型数据库人力资源部人力资源 部专门人 员人力资源部总经理9

7、月12号前的最 后一个工作日每年一次专业能力素质 模型数据库人力资源部人力资源 部专门人 员各个部门提交到 人力资源部总经 理9月5号前的最 后一个工作日9月12号前的最 后一个工作日每年一次综合能力素质 模型数据库人力资源部人力资源 部专门人 员人力资源部总经 理提交到总裁办 公会提交当日9月15号前的最 后一个工作日每年一次职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）6、人力资源部门的角色要清晰。步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围1?公司战略及行动计划?相应的部门职责/岗位职责调整?公司组织架构调整方向?往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力 素质模型的反馈?新出台法律法规的要求人力资源

8、部相应增减行为指标能力素质行为指标”2?公司战略及行动计划?相应的部门职责/岗位职责调整?公司组织架构调整方向?往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力 素质模型的反馈?新出台法律法规的要求人力资源部更新相应的 行为表现扌田 述行为表现3?公司战略及行动计划?相应的部门职责/岗位职责调整?公司组织架构调整方向?往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力 素质模型的反馈?新出台法律法规的要求人力资源部适当调整层 级的设置， 或者通用” 和差别”能 力的互换行为层级”职位胜任力模型的流程1. 职位描述的分析2. 职位胜任力模型的工作表准备3. 胜任力的排序4. 设置期望的精通层级”审核、批准职位胜任

9、力模型#职位胜任力模型的流程1. 职位描述的分析委员会成员对岗位说明书进行分析，并对应该岗位的主要职 责，标注胜任该职位所需的胜任力。例如，作为某工厂的厂长，需要大量的内部沟通与对外联系，需 要充分调动与激励下属管理人员的积极性与建设好一个具有战斗力的 管理团队，才能领导全休成员取得业务与管理的成绩，因此，该岗位 的胜任力就必须具有交流能力、团队合作能力、组织能力、协调能力 、领导力、统帅力等等（详见附表，摘自严正管理者胜任素质一 书）。 从所有的胜任力中，选择出哪些是最核心的、最关键的、最重要 的、最典型的胜任力，构成该岗位的 核心胜任能力”。可以设计相关列表让委员根据岗位说明书的具体内容进

10、行挑选汇 总。职位胜任力模型的流程胜任力选择标注职位所需的胜任力职位1素质名称素质1素质2素质3素质4成员AYYNN成员BNYYN成员CYNYN严正管理者胜任素质中的部分胜任力举例基层管理人员的一般胜任能力中高层管理人员的胜任能力-计划能力中高层管理人员的胜任能力一组织能力2.1解析力3.1全局意识1.团队精神2.2决断力3.2组织能力2.道德与诚信2.3战略思维能力3.3专业精神3.适应能力2.4判断力3.4团队工作能力4.学习能力5.策略规划能力2.5规划力3.5顾客导向能力6.沟通技巧2.6解难力3.6执行力7.团队领导能力2.7制度构建能力3.7仃动力8.风险管理能力2.8情报分析能力

11、3.8业务支持能力9.资讯管理能力2.9系统思考能力3.9团队整合能力10.判断能力2.10制定计划能力3.10协调能力11.计划与条理性12.控制能力2.11计划实行能力3.11创造性13.说服能力2.12时间管理能力3.12配置资源能力14.主动性2.13战略制定能力3.13解疑能力15.创新能力2.14市场解析能力3.14技术能力16.服务客户精神2.15前沿创新能力3.15抗压能力17.坚持度2.16市场重心能力3.16创新能力18.工作标准化能力2.17远见卓识能力3.17主持会议能力19.产品/行业知识20.决策能力2.18概念性思考能力3.18积极主动21.销售能力2.19演绎力

12、3.19组织思维能力22.委派能力。2.20归纳力3.20影响力17部分胜任力的定义说明与列表举例胜任特征定义、标准关注秩序、时间管理 能力、计 划性在根据材料的主要内容对材料进行分类 和根据材料的重要性和紧迫性，确 定处理材料或事件的优先级方面是 否表现出较强的能力。人际沟通能 力、协调 能力在协调能力方面是否需要提高，尽量 提高利用书面形式有效表达自己思 想和意见的能力。指挥他人、授权能力在提供工作指导、分配任务以使他人 完成工作方面是否需要提高授权能 力，以使自己有精力去做更多其他 的工作。分析性思维在问题分析方面是否表现出定的能力 ，能将复杂的任务分解为易处理的 几部分。综合性思维 、

13、问题解 决能力是否能够利用经验来确定些问题 的原因，并对解决问题的途径做出 评估。决策能力在加强决策背后的理性成分，如考虑 决策后果、各种备选方案的优缺点 、采取某种决策的理由等方面是否 需要进一步提高。1.客户服务导向(CUSTOMER SERVICE ORIENTATION2.成就感与企图心(ACHIEVEMENT MOTIVATION3.领导统御(TEAM LEADERSHIP4.人力发展(DEVELOPING OTHERS5.解决冲突(CONFLICT RESOLUTION6.分析性思考(ANAL YTIC THINKING7.解决问题及思考问题的复杂度(COMPLEX THINKIN

14、G AND PROBLEM SOLVING8.主动性(INITIATIVE9.谨慎性(CONCERN FOR ORDER10.专业技术(TECHNICAL EXPERTISE11.团队导向(TEAM ORIENTATION12.说服(DIRECT PERSUASION仁部分胜任力的定义说明与列表举例你认为若更好的胜任该职务，需要哪些胜任能力（如计划、协调、实施、组织、控制、 领导、冲突管理、公共关系、信息管理等）及该胜任能力对该岗位的重要程度：领导能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要指导能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要激励能力极少偶尔不太经常

15、经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要授权能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要创新能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要计划能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要资源分配能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要管理技能极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要时间管理极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要人际关系极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要部分胜任力的定义说明与列表举例协调能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要谈判能力极少偶

16、尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要说服能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要公共关系极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要口头表达能力极少偶尔不太经常经常 非常频繁很不重要不重要般重要极为重要书面写作能力极少偶尔不太经常经常 非常频繁很不重要不重要般重要极为重要信息管理能力极少偶尔不太经常经常 非常频繁很不重要不重要般重要极为重要分析能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要决策能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要实施能力极少偶尔不太经常经常非常频繁很不重要不重要般重要极为重要请从以上各种能力中挑

17、选出来你认为对该岗位最重要的五种胜任能力：1、2、3、4、5、21职位胜任力模型的流程22-Hnia»iMa sifi职位胜任力模型的流程MIMNUMREOVRfmmEdHSMBi EWCHMK踰"win*iWHDICI-PI23-Hnia»iMa sifi职位胜任力模型的流程2、职位胜任力模型的工作表准备一个企业的胜任能力体系可以分为三个层次：（1）全员核心胜任能力：是在公司核心价值观、企业文化基础上总结提炼出的若干行 为描述，是每一个员工都应具备的能力，可以纳入公司的绩效考核体系。例如本公司 的企业文化是：客户至上、以人为本，诚信团结、追求卓越，相对应的胜任力

18、可以是客户至上：顾客导向、服务观念、市场重心、客户重心、重视细节等。 以人为本：人本精神、以己度人、包容能力、尊重他人等。诚信团结：诚信度、信赖度、质量意识、团结合作、集体认同、协调能力、团队整合追求卓越：坚持不懈、持续改善、敬业、责任感、强调结果等。更多胜任力请参照严正的管理者胜任素质一书中的相关条目介绍、定义。（2 ）序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力。（3）序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的 不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有 所区别。一般我们将专业胜任能力分为 3 - 5个层级，这些层

19、级分别与个人职业发展阶 段相对应。事业部：日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原 因Project Mgr Gr 7Project Mgr Gr 8Project Mgr Gr 10Tech ni cal Svc Mgr (11)Snr Exec IT Mgr (12)2、职位胜任力模型的工作表准备 委员会组织会议讨论。确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始） 确定分析的胜任能力的顺序。委员会成员在其手中的胜任力模型工作表中填写需要完成的能力 与职位名称。每人填与完后汇总，以排列的

20、顺序的数量多少确定胜任力的顺序。成员自行为职位选择所需要的胜任力（可以记录在白板）；选择的依 据为：绩效目标、主要职责等。委员会讨论并达成一致。一组职位问的选择需要上下、左右保持一致性。职务胜任力能力定义能力分层行为补充厂长协调能力时间管理创新能力授权能力沟通能力领导能力计划能力人际关系能 力公共关系能 力3、胜任力的排序类型：核心胜任力专业胜任力事业部：日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的 原因Project Mgr Gr 71Project Mgr Gr 82Project M

21、gr Gr 103Tech ni cal Svc Mgr (11)1Snr Exec IT Mgr (12)23、胜任力的排序对第一个胜任能力，自行对应职位进行要求程度排序。对第一个胜任能力，讨论第一个职位的具体要求，并以此为标杆 讨论、确定各职位在第一个胜任能力上的要求程度排序。以下则是某企业对不同岗位人员的胜任力排序结果：市人员卩投术人员Q思繼幼（7抑杆关超遜幽一融导向（ACH2人际理解（EUpU队台作（TW）； J信息扌叟隼QNF尸学习能力坚韧14（7眄卩坚韧性（TO36卢组织意识QQ Q主咖jmy 顾客服务导向（CSD尸:扌需（P吟8P 1灵活性（FLX）信運援制眄心以下则是某企业对一

22、般管理人员的胜任力排序结果:通信业管理干部（处级）素质要求调查结果表评价指标重要性排序；评价指标重要性排序分析性思维1 1自控11成就欲2组织承诺12自信3灵活性13概念性思维1 4关注质量与秩序F 13主动性5指挥15团队协作6团队领导16影响力7人际洞察力17发展他人8客户服务意识17技术专长9公关17信息寻求10权限意识20以下是某企业对优秀管理 人员的胜任力排序情况：通信业优秀管理干部（处级）胜任特征重要性胜任特征1 影响力、社会责任感、调研能力2 成就欲、领导驾驭能力、人际洞察力普通纽胜任特彼相关关系圏优季组胜任特征相关关系圉凰議宏示在* 01水咔丄相義显看春示在01取平h相关显者3

23、 主动性、市场意识、自信、识人用人能力4、设置期望的精通层级”类型：核心胜任力专业胜任力事业部：日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的原 因Project Mgr Gr 711XXProject Mgr Gr 821XXProject Mgr Gr 1032XXXXTechni cal Svc Mgr (11)11XXSnr Exec IT Mgr (12)22XXXX4、设置期望的精通层级”匹配排序最低与最高的职位的精通层级。目标是选择那些最合适的KC作为期望值；即可以满足该职位典

24、型面对 的任务与挑战要求，产生稳定的目标绩效所要求的行为特征。委员会讨论他们在步骤1时的观点，并形成一致意见记录在案。精通层级的要求默认已包含更低层级的要求。精通层级的定义与应用，请参照我培训的教材。可以是3-5级。素质 要 求本岗位所需 突出能力1、分析判断能力2、项目管理能力3、责任心、敬业上精神素质能力类型领导能力沟通能力协调能力团队合作能力素质能力级别34职位胜任力模型的流程类型：核心胜任力专业胜任力事业部：日期:胜任能力名称职位名称AgilityCustomer IntimacyCreative Soln排序精通层级排序精通层级排序精通层级确定精通层级的 原因Project Mgr

25、Gr 7111111XXProject Mgr Gr 8212121XXProject Mgr Gr 10323232XXTech ni cal Svc Mgr (11)111112XXSnr Exec IT Mgr (12)222222XX36职位胜任力模型的流程一联想的胜任能力精通层级体系举例胜任能力1级2级3级产品技术 知识?熟悉公司所销售产品的销售 话术，并能向渠道代理和终端 用户进行呈现和演示?熟悉掌握公司相关产品的状 况，包括配置，功能、价格， 目标客户以及服务政策等；? 了解PC硬件技术，如二级缓 存技术、P4较P3的改进等?熟悉基于硬件产品的应用， 如：家庭数码的影音制作、手

26、写输入、多媒体应用、一键上 网等?熟悉基于PC硬件捆绑的预装应用软件，如：WINDOWSXP，幸福之家等?能清楚、如实地回答所负责 的产品及应用方面的基本问题?熟悉公司所有业务产品架构 和产品线全貌，并能够探询客 户需求，采用客户易于接受的 方式进行推介? 了解竞争对手同类产品的特 点以及和联想产品的比较，从 而有针对性地向客户进行比较 性的介绍? 了解产品标准配置和特殊配 置在价格，功能等方面的差距? 了解公司高端产品/应用方案 产品/信息化建设的知识? 了解无线接入、网络协议等 方面的基本知识? 了解数据库/操作系统等基本 概念?能够帮助终端用户解决简单 技术故障?能够就所负责销售的产品，

27、 针对代理商的销售人员组织开 展产品技术培训? 了解IT行业的各种技术和应用 知识，不断关注新的技术应用发 展趋势，并能将其很好地应用到 渠道销售业务中?除了本公司的产品外，了解重 要配件供应商的质量，价格，技 术性能方面的状况，能够参与应 标中的技术应答?能够通过典型案例在技术和效 能方面宣介解决方案，参与应标?能够与公司内部产品/研发/维 修人员、渠道代理/终端客户的 技术人员进行技术沟通?能够在渠道销售过程中发现公 司产品在功能上和客户需求定位 等方面的问题，并及时向相关部 门反映?能够对渠道代理提出多线产品 的代理组合建议?能够对公司产品规划和定位等 决策提出有效建议30精通层级体系举

28、例-华为公司优秀研发员工的素质模型研发素质模型团队合作定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中 的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工 作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体 ，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足 顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。评价等级：0、在工作中单独作业，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息与 知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留 地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的

29、看 法与意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之问的合作 或提高群体的合作气氛。精通层级体系举例"1呱亠于盘4 理至僅护4运冲耳如旧勺&1审 堕 牙鼻冠沁辰W凰K：化， 4夫工JU盃阿白勺耳航费-25.护孕串=磁* pq磁.r舲利m酣育关的Q1耳切联步：展 白勺主涯血念z S 眠“-宴示山亍击：K #吃旨SA Hfe昂（K1型 W 肓丄 蒔=箱力便自岂 葩入圍酥N # =«亩伽灯闩已歼r*i丰叮百敲IB n*适灶 Rr 帘i =ib JL i=日 咸至t*养h启一i ATT白灯同讣1阴貝.=为尢戶疑工彳乍和也馭虽貝迟行卄壬 *帝1十寸韦它' 亍尸氏1

30、眺 洪茨吋许出& a 的建畑茲題uu唇 至并4冋丄飯4 为启士丘芍寸-tw 汗口械出日勺头录口 I匸二札1 于 ZU减虹自勺 恳鬲m師& H寸刍主I_l4- 俺虽E右关旦臥 f舌命T- A.TTzil 車克葩李PH港卓 石去时信 "iA t-K 手时 F31 p/. fi临 m 餉乔|词桔曲” #_S_ 祀它rt-怕口r 3雇 歸也眷耳牛汕口 IFU 盜包. 的机士亠桶撐工+命刁萄小卫团从"丼在 凶EL中S進幵如rE春剂竟4B殳样 的三炭.加陶焦件 1 “0 沿团dkfi益貝示譴 护坤主的审注.昇 平用召苹中方女決 握面国IK由勺士七立 汗1J 匸企 Tt

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