联想国际化战略简要分析

1、联想国际化战略简要分析2010212775 康迅在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情，我们也分析了能做不能做，最后就做了。”-柳传志公元2004年12月份，联想集团正式对外宣布并购IBM 个人电脑（PC）事业部，并购金额总计12.5亿美元。当时这个消息一石激起千层浪，国内的媒体惊呼这次联想蛇吞象的壮举，但是无不表示出对于联想未来的担心。时隔6年后的2010年，联想以总共200亿美元的营收，第二次进入财富杂志的全球500强。2011年第三季的市场份额统计表明，联想首次超越D

2、ELL，跃居全球PC出货量第二，并进一步拉近与HP的差额。回头看这次国际化战略的实行，联想在正确的路上向成功进一步的攀升，期间的悲与喜值得那些有志于国际化的中国企业的学习。联想国际化战略的重要时间节点（1）2000年杨元庆的联想梦虽然并购发生在2004年底，但是联想国际化战略的初始构架出现在2000年杨元庆带领当时的联想高管团队参观硅谷的时候。当时杨元庆和团队们参观了硅谷的Intel，Sun和Cisco这些IT业界耳熟能详的大腕企业。当时那群平均年龄不到40岁的人，开始着手联想国际化的准备，并梦想着把联想打造成全球知名的企业。（2）2003年联想改换品牌标识2003年，联想把原来的“Legen

3、d”英文品牌以及方形logo进行了改造，推出“Lenovo”这个融合了英文和拉丁文的新品牌标识。新品牌是为联想的国际化战略做出铺垫，此时联想已经在为国际化战略做准备。（3）2004年成为国际奥委会全球合作伙伴，04年底并购IBM PC业务2004年3月，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，在未来4年内，为06年冬奥会和08年北京奥运会独家提供PC，服务器和打印机的服务。联想以奥运营销为主要宣传手段，正式打开了国际化的大门。2004年12月，联想宣布惊人的消息，并购IBM PC业务。自此，联想拥有ThinkPad品牌，IBM在PC的所有专利以及IBM PC的研发团队。（5）2005年的高管大换血20

4、05年底，前联想集团CEO沃德（原IBM高管）离职，新CEO是来自DELL的阿梅里奥。从05年起，联想开始出现老联想文化，IBM文化和DELL文化的三种不同企业文化的冲击和摩擦，这也为以后几年业务不景气买下了伏笔。（联想2005年新高管组织架构）（4）2009年的困境和“主人归来”2008年的金融危机导致几乎所有企业进入寒冬。对于联想来讲，金融危机就像一个导火索，点燃了联想并购以来企业内部存在的各种问题。09年联想宣布亏损，企业进入困境。此时，退隐江湖的柳传志重新担任董事长。杨元庆接替阿梅里奥担任新CEO。后来的联想编年史里，称之为“主人归来”。杨元庆在全公司的公告中声称：过去一年是我们并购以

5、来最困难也最具挑战的一年。（5）2010-2011的强势崛起柳传志王者回归之后，重点抓的是企业文化而并不是业务。他认为问题出在企业文化而不是其他的方面，所以他着手制定了新联想的企业文化-4P 文化：1) We plan before we pledge2) We performance as we promise3) We prioritize company first4) We practice improvement everday总结为一句话就是： We do what we say, we own what we do.柳传志成功的把老联想文化，dell文化和IBM文化整合为一，并重

6、新为联想注入了士气和斗志。2010年-2011年，联想进入新的快速增长期。2011年10月份的最新季度财报显示，联想连续5个季度成为全球增长最快的PC厂商。并在2011年第三季度，联想正式超越DELL，成为全球第二的PC厂商。联想国际化终于结出了成功的硕果。联想国际化战略征程中的复盘总结（1） 并购成为联想国际化战略的重要手段从上图可以看出，自2004年以来，联想已经历经三次大规模的并购活动，分析如下：1）2004年并购IBM PC业务这是联想国际化走出的并购第一步，也是最重要的一步。为了走好这一步，联想聘请麦肯锡做了1年的并购可行性研究，并聘请高盛作为并购顾问。在当时，联想的远期目标是在20

7、10年前进入全球500强（目前已经完成）。但是，在2003年开始，投资者对于联想开始质疑。原因是传统业务停滞不前，新业务拓展受阻。此时，联想高层在思考新的战略。后来杨元庆提出并购IBM PC业务的时候，柳传志和其他联想董事会成员基本摆出否定的态度。据说杨元庆曾游说了柳传志5次，最后才终于得到柳传志的许可。并购IBM PC业务后，联想在以下几个方面取得了战略方面的成功：l 新联想拥有Thinkpad品牌和IBMPC的强大研发实力，并接手了前IBM的PC技术专利。在品牌，技术，研发等几个方面新联想都站到了产业的制高点。l 新联想凭借原Thinkpad的海外渠道，获得联想品牌海外扩张的有效途径。尤其

8、对于成熟市场（Mature Market），凭借Thinkpad的品牌形象，联想在渠道建设和品牌建设上可以达到事半功倍的效果l 新联想获得国际化的领导团队和管理模式。经过一段时间的磨合后，并购IBM PC的成果开始显现。自2010年起，蓄势已久的新联想开始发力，截止到2011年第三季度，联想已经超越DELL，成为全球出货量第二的PC厂商，并且首次单季突破千万台的PC销量。2）2010年并购NEC PC业务在2010年，联想宣布与NEC合资组建“联想NEC日本集团”。联想占有51%的股份，NEC占有49%的股份。“联想NEC日本集团”旗下拥有NEC个人电脑有限公司和联想日本有限公司，共占有日本2

9、5%的市场份额。自此，联想成为日本最大的PC厂商。3）2011年，并购德国MedionMedion是德国最大的个人技术和消费电子产品企业之一。2011年8月2日，联想宣布通过全资子公司联想德国控股公司持有51%以上Medion的股份。凭借这次收购，联想加快了进军西欧消费市场尤其是德国市场的步伐。作为来自中国的PC品牌，联想在进入成熟市场时遇到不小的困难。成熟市场的消费者较为关注品牌，而对于价格并不是特别敏感。联想以中国市场的低价路线争取市场份额的做法在成熟市场受阻。凭借04年-11年成熟市场这三次并购，联想分别完成了全球最重要的三个成熟市场-美国，日本，西欧的布局。为联想进一步向成熟市场的扩张

10、提供了良好的基础。（2） 在国际新兴市场中市场份额为先的策略在新兴市场，联想把在中国的成功模式拷贝过来，凭借侵略性的市场策略来抢夺市场份额。在联想有一句话：在市场份额不到10%的国家，联想宁可赔钱也要争取市场份额。市场份额超过10%后，我们才考虑怎么赚钱。这种极具侵略性的市场扩张战略，使得联想成为新兴市场最闪耀的明星。在最新的财报里，联想在全球新兴市场排名第一，以3倍于市场平均水平的速度增长。（3）国际化中“进攻”与“防守”的集群作战在苹果发布Iphone智能手机和Ipad后，这种颠覆用户使用体验的产品不仅冲击了手机市场，也冲击到PC市场。特别是全球PC市场的增长速度已经越来越慢，而平板和智能

11、手机的增长速度缺越来越快。尤其是苹果发布的IPad产品，再加上后来基于google的android操作系统的各种平板电脑，已经对PC市场的3000-4000元价位的上网本造成了巨大的冲击。五力模型分析图在这种市场竞争态势下，联想提出了“防守”+“进攻”的策略（如下图）。联想在保持PC产品的领先的同时，也加强对于智能手机和平板电脑的研发和营销。借助中国区的成功优势，联想把智能手机（乐phone）和平板电脑 （乐Pad）也导入联想PC产品的营销渠道，借助成熟的营销体系来推广新型的产品。目前俩种新品在中国市场的推广已经取得一定的效果，但是在海外市场的推广还存在一定的难度。联想未来的战略建议总之，从2

12、000年开始，国际化成为联想集团的主基调，联想也凭借国际化一跃成为中国最有影响力的公司之一，也成功的转型为一家国际集团。根据以上的联想国际化的简要分析以及目前的市场趋势，在下面给出了联想公司在未来的征程中的战略建议。（1） PC市场份额的巩固与提高，2年内成为全球市场份额第一目前在PC市场份额唯一超过联想只剩下HP。而目前HP的高层对于PC业务的发展存在分歧，甚至一度传出要出售PC业务或剥离PC业务的传言。目前HP的PC业务军心不稳，这也正好是联想一鼓作气拿下市场第一的好机会。提升市场份额的具体做法如下：1） 消费类市场推出多样化的新型消费类PC产品，满足各种niche市场的客户，并提升利润率

13、加大对于新兴市场的消费类PC产品的营销力度，提升金砖四国（中国除外）的联想PC的市场份额。2） 商用市场凭借Thinkpad的优势品牌和优秀做工来抢夺HP和DELL的商用客户（2） 整合相关软件产业，打造联想的生态系统苹果的Iphone和Ipad的成功给出的启示是苹果凭借优秀的硬件终端+应用广泛的app商店打造出苹果自己的消费生态系统。消费者在使用苹果的Iphone或者Ipad的时候，有着各种各样的应用程序来满足他们各式各样的需求。目前联想在硬件研发和制造方面都拥有业界的领先优势，但是在产品应用方面还是受到限制。 比如相对于苹果的Ipad，联想的乐Pad虽然预装了很多应用程序，但是无法与Ipa

14、d数以万计的应用商店里的软件相抗衡。所以联想需要在接下来几年内，打造属于自己的ECO生态系统。特别是在中国地区，联想在品牌上，渠道上，产品上以及政府关系上都有着得天独厚的条件。所以建议联想以中国地区为突破口，打造联想自己的ECO生态系统，用统一的软件平台整合PC，Tablet和智能手机三种产品，提升用户体验，加强用户黏度。一旦在中国找到正确的商业模式，就可以推广到其他新兴市场或者成熟市场。（3） 联想孵化计划联想现在已经真正成为一个国际化的大型IT集团，但是随之而来的也伴随着大公司的“痛点”。 由于组织结构的日益复杂和层级的日益增多，对于决策层来说，听到真正市场的声音的机会就会越来越小。即使是IBM还是Microsoft这样的IT巨头，也会存在着对市场反应速度迟缓和