综合复习提要-自我整理

1、名词解释或问答（针对口试）n 绩效管理绩效管理与绩效考评的区别A. 人性观不同（:X理论,认为“人之初，性本懒”，:以人为本）B. 两个过程的作用不同（:对员工个人绩效的考评，:着眼于组织绩效提升）C. 所涵盖的内容不同（:事后评价, :全程参与）D. 输出结果使用的主要目的不同（:薪酬调整，:培训与发展的绩效改进计划）E. 两个过程的侧重点不同（:由上往下，:双向沟通）F. 两个过程的参与方式不同（:被动告知，:亲自参与）G. 两个过程达到的效果不同（:员工奖惩，:绩效改进与职业生涯规划）绩效管理系统不足绩效反馈：活动：主管人员就考评结果与员工进行讨论时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：考评

2、员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效期间继续保持完成更高目标进行奖励（激励机制）优良绩效考评标准进行检测（构建指标体系）企业要做什么？（绩效计划）进行改正 * 绩效管理过程分析找出问题（过程监控/绩效沟通）绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始* 绩效管理系统流程图 绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效管理循环 考评结果运用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事异动绩效包括结果绩效和行为绩效两部分，因此，绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果（工作目标）以及为达到该结果期望员工表现出来

3、的行为和技能（发展目标）。设计目标时考虑到发展目标，是与目前绩效管理系统主张发展导向相一致的。 * 设计工作目标应注意以下方面: (1) 个人目标与组织目标一致(2) 目标设计是员工与部门主管共同的任务, 员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致(3) 所确定的目标应符合SMART原则: specific准确界定；measurable可度量；agreed双方认可的；realistic现实性、可达到；timed有时限(4) 确定主要目标,一般5-7个，给予权重并加以排序(5) 每一目标均有可量化衡量的标准制定绩效计划的程序: 准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划

4、1. 员工目标/组织目标结合2. 工作职责描述可反映本绩效期内的主要工作3. 双方对（承诺）达成共识4. 清楚目标达成中可能遇到的障碍，并且明确主管能提供的协助5. 形成一个经双方讨论的文档1. 营造沟通气氛2. 确立沟通原则：平等原则、信任原则、协调原则、共同决策原则3. 沟通过程：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通1. 组织的战略发展目标和计划2. 年度的公司经营计划3. 部门的经营或工作计划4. 员工所处团队的目标和计划5. 员工个人的职责描述6. 员工上一期间之考评结果沟通方式：员工大会、小组会、面谈考虑环境因素：1. 企业文化与氛围2. 员工个性与特点工

5、作目标的难易程度绩效沟通的方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式。* 常用的正式沟通方式包括: 书面报告(工作日志、周报、日报、季报、年报)、会议、正式会谈。正式会谈更多地用于知识型员工与管理人员的绩效实施过程中。* 非正式沟通方式主要有: 走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会）* 绩效实施中常用的沟通方式与比较沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递迅速、准确耗时长，难取得容易流于形式沟通内容有限制性工作总结节约时间有利于员工能力的提高信息量大，可共享适用于主管和员工不在同一地点的情况信息单向流动员工容易抵抗、应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分沟通内容限

6、制较小容易营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时间、地点灵活解决问题及时有利于提高员工满意度应用范围有限缺乏严肃性绩效管理系统的设计过程中要注意: A. 从被考评者所完成的产出的角度出发制定绩效指标和标准B. 让被考评者参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中C. 对使用绩效管理系统的人进行培训 D. 对绩效管理计划的培训最好采用自定步调的培训方式，使用小组角色扮演较有效E. 待绩效考评的数据比较准确可靠，再将其结果与薪酬联系在一起F. 分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题 给出绩效计划和绩效指标的一些样例制定关键绩效指标的步骤是: 罗列指标、筛选

7、指标、设置权重、修改确认。关键绩效指标的来源包括: 价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性(扣分)指标等。罗列完毕后，可将这些指标按“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”4个方面分类排列。经过2-3轮筛选得到关键绩效指标，数量控制在5-10个。* 价值树的分解一般以净资产收益率为起点。* 基于工作性质，在职能部门的关键绩效指标中，定性指标较多，适当设置一些度量指标，主要考虑职能部门的主要工作及其完成工作的时间、质量和成本3方面。 设置指标权重的方法主要包括: 专家判定法、排序法、权责因子判断法等，大多依赖管理者的经验。设置KPI权重时主要考虑各

8、指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。具体操作分为以下7个步骤: （1）确定分类权重 （2）评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定 （3）评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度 （4）评定各指标的可测性 （5）评定综合得分 （6）重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重 （7）对各指标权重进行调整，得到各指标权重360度绩效考评，是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。 * 上级考评，优点包括: 考评可与加

9、薪、奖惩等结合，使主管人员有机会与下属更好沟通；缺点包括: 下属心理负担过重，很容易成为单向沟通，主管人员可能缺乏必要的考评技能，容易挫伤员工的积极性。 * 自我考评的优点包括: A. 提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足 B. 促进员工对绩效考评过程的支持 C. 有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考评认识上的问题 D. 识别员工自身的培训和发展的需求 * 自我考评最大的缺点是: 倾向于高估、当考评结果用于行政管理时，自我评估很可能出现误差。因此，自我评估更适合用于员工自身发展的管理用途，在加薪、晋升等其他方面不足以作为评判的标准。 * 一般来说， 在绩效考评的实施中通常采用

10、自我评估与主管人员评估相结合的方式。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。* 企业财务性绩效指标能综合反映企业绩效，可以直接体现股东的利益。常用的财务性绩效指标主要包括: A. 净资产收益率 B. 总资产周转率 C. 资产负债率 D. 营业收入增长率 E. 现金流量和经济增加值（剩余收益）* 客户方面的考评指标主要包括: A. 客户获取度 B. 客户满意度 C. 客户

11、保持度 D. 客户忠诚度 E. 客户盈利能力F. 市场份额* 一般而言，企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务3个方面在平衡计分卡中，用来衡量创新能力的指标主要有:A. 新产品开发所用时间 B. 新产品销售收入占总收入的比例 C. 损益平衡时间 D. 成果转化能力用来衡量经营能力的指标主要有: 时间、成本和质量用来衡量售后服务的指标主要有: 产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间* 企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面 反映员工方面的指标主要有: 员工满意度、员工稳定性、员工创新性 反映信息系统的指标主要是指: 及时、准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线所用的时间 反映内部流程的指标主要有: 企业成功因素及内部经营提高率制定绩效改进计划的程序包括