第一部分章节练习题

1、案例一 大公司这样与员工沟通全球许多大公司都有着成功的沟通经验，这些经验为我们在组织管理中建立顺畅的沟通渠道提供了良好的借鉴：1、总裁亲自参与 韦尔奇的继任者伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：“我差不多有30到40的时间跟人打交道，进行交流、沟通，在我们的领导发展中心里传播GE的企业文化；还要用差不多20的时间访问客户，确保我们的处理方式令他们满意，而且非常成功；另外用10到20的时间用来审查业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。” 奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过

2、，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 2、建立全面的沟通渠道 对“人”的高度重视和对人性张扬的强调，时刻提醒人们要不断地抛弃狭隘的本位主义、尊卑意识和自我中心倾向，只有这样才能达到所谓的“天人合一”、“人企合一”的境界。 迪特尼·鲍威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前就认识到与员工沟通意见的重要性，并且不断地加以实践。现在，该公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 该

3、公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。 那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？事实是，在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，

4、属同行业最低。 3、减少沟通层级 人与人之间最常用的沟通方法是交谈，因此鼓励越级报告成为很多跨国公司的沟通方式之一。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门。员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候，应当尽量减

5、少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。 4、员工参与决策 福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。管理者让员工参与决策，组织可以得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件，有效参与的心理条件主要有：1.下属必须在心理上接受参与活动；2.下属必须赞成参与活动；3.下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处；4.下属必须能够明确地表达自已对即将参与的事件的满意程度。 此外，必须满足下列“外部”条件，员工

6、参与才是可行的：对决策时效性的要求不能很高；经济上要合理；在下属参与决策时，既让他们有安全感，又不破坏组织管理者的正式权威；提供参与机会时要避免参加特定决策过程的下属向竞争对手“泄漏”信息；为使参与有效，必须为员工提供有参与决策过程的渠道；进行参与教育。6、积极采用巡回管理三星首席执行官巡视基层，直接讨论。三星电子CEO尹钟龙说：“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所，从基层开始检查运营情况，听取面对面的报告，表扬他们取得的进展。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任

7、何革新能够取代通过直接讨论得到的信息真实。”7、一对一的面谈制度英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层通过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，回答员工提出的各种问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新情况。此外，公司还有一个“一对一面谈”制度，即公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议议程，由员工来决定会议议题。有记者同一位英特尔员工谈到如何在英特尔获得更好的个人发展时，这位员工深有感触地说：“关键还是要善于沟通，不要处处都要老板来找你谈工作，而是

8、随时和同事、老板保持一个非常顺畅的沟通关系。”在英特尔的用人之道里面有一个很重要的原则：评价员工工作业绩是以结果为导向的，不管你过程做得怎么辛苦，付出多大，老板只看结果。也正是因为这样的原因，在新员工进入英特尔之初，得到最多的告诫就是不要去做远远超出自己能力的事情，必须善于沟通，融入团队。资料来源： 根据网络资料改编 思考题1沟通在企业管理中有哪些形式？2根据上述资料，说明如何促进组织中沟通？ 案例二 希丁克神话的秘密继在2002年世界杯上带领韩国奇迹般地杀入4强后，“神奇教练”希丁克在2006年世界杯上又带领澳大利亚队创造了历史，第一次杀入16强。 在希丁克手上，一个平庸的团队为什么总能化腐

9、朽为神奇？人们注意到根本原因在于希丁克有着高超的带领团队技巧。他卓越的带队技巧主要有以下几个方面：1、培养团队的自信心自卑是人的天性，一般人遇到挑战时就会不由地说：“我不行！我不能”不论是足球管理还是企业管理，唤起团队的自信和斗志，是领导者的天职和义务。希丁克上任后，给教练组声明的第一个原则就是“千万不要责备球员”，要求即使球员错了也要他们自己说出来；他还不断给球员灌输自信心，不断用事实告诉队员：“你完全具有和世界强队进行竞争的实力”；他还经常采用的“三明治语法”来激励队员，即第一句“你的特长是”、第二句“你还可以在改进”、第三句“我相信你有能力做得到！”2、为团队设立一个目标没有目标或者目标

10、模糊，容易让人原谅自己，为失败找到退路，所以领导者建立团队的第一个任务就是要为团队设立具有挑战性和激励效果的目标。离2002年世界杯开赛还剩500天的时候，希丁克临危受命，上任后马上旗帜鲜明地为韩国队设立了目标“世界杯8强”。当时很多人都认为这个目标是根本不可能实现，但希丁克认为“有目标就要大胆表现出来。设立目标不用太过谦虚，目标越明确、越鲜明越好。目标定得较高可以使大家更为努力，才更会接近目标”。结果韩国队不仅打进了8强，甚至奇迹般地打进了4强，为韩国队赢得了前所未有的成功。3、拥有坚定的信念世界杯快开幕时，希丁克在一个音乐会上点了法兰克.辛纳屈的歌My Way。这是他最爱的歌曲，也是他坚定

11、信念的表现不管别人说什么，只走自己的路。执教韩国队的第一年希丁克非常艰难，失败连着失败，挫败连着挫败，媒体的质疑、球迷的责骂，甚至足协官员也后悔请了希丁克。特别是韩国在2001年5月和8月连续以0：5的比分输给法国和捷克后，舆论对希丁克的职责如山洪暴发，许多专家、媒体纷纷站出来反对他主张大运动量的训练方式，认为这种训练根本不适合韩国球员的体质，甚至会危害球员的健康。但是希丁克没有让步，坚守他以提高球员体能为基础的先进足球原则，以坚定的信念坚持到最后。终于世界杯上韩国队的表现，让反对者统统地闭上了嘴。4、制定有效地规则希丁克的领导风格是：不只用语言，还要用行动来让成员接受规则。在工作上，他会定出

12、最低限度的规则，要求队员严格遵守，其余则全靠自律实现。成为韩国队主教练后，他定下的第一套规则是：所有球员要同时进入食堂，同时结束进餐；不论在何处，球员必须穿着统一颜色的服装，足协官员也不例外；进餐或处理公务时，手机响了也不能接；大赛会议，除球员外任何人不能参加等等。希丁克要求所有人把这些规则当成金科玉律，而且自己也严格按照要求去做，例如，有一次进餐时，荷兰老家的电话要找希丁克，他拒绝道：“进餐时间，不接电话！”希丁克说：“我能走上这个位置，是因为我能严守规则。”5、鼓励跨越级别的横向沟通希丁克是第一个打破韩国年轻队员不敢和长辈辩解，遇到问题也不敢越级沟通的教练。上任初期，他对韩国球员按年龄排出

13、的序列感到很惊讶“有一天早上训练技术后，我看到他们按年龄顺序分坐了三个桌子，年级小的球员与年龄长的球员之间不说一句话；拿饭菜时，也按年龄顺序排队，一直到吃完饭，互相没有说过一句话！象这样没有一点沟通的队员，是不能在一个队参加比赛的”。于是为了弥补这种沟通不足，希丁克提出了一系列的要求：不许球员间再使用“大哥”这样的称呼，也不许使用任何尊称；年轻球员不论在战术训练还是在比赛中都要经常开口和前辈说话；吃饭时，要前后辈穿插坐在一起，随意地交谈；按摩时也不要前辈先按，而是谁先到房间谁先按；安排宿舍时，他故意把前后辈球员安排在一个房间，让他们相互了解；在裁判时故意判错，并鼓励球员们提出异议等等。顺畅的沟通模式成为习惯后，训练场上气氛马上欢快起来。6、保持高度的团队精神希丁克在选择球员时，比起实力来，他更重视有“团队精神”的人。他认为“要使球员在比赛中拿到球的瞬间，首先想到那个球不是我的球而是我们的球。这时，不仅替补队员，就连拉拉队的学生也要成为球队的一部分。”于是他采取了独特的方式进行称赞或者批评：在进球或者丢球时，他不像其他主教练只会责怪失误的球员，或只是称赞进球的成员，而是称赞和批评整个球队。他会以这样的方式来解释进球：因为最前面的前锋没有防守好，使中场失去平衡，最后后卫虽极力阻挡却还丢了球。