某学院人力资源研究所个体行为激励

1、山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏第三讲第三讲 个体行为鼓励个体行为鼓励1山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏本讲主要内容本讲主要内容 个体行为个体行为鼓励鼓励鼓励的概念鼓励的概念个体行为的鼓励过程个体行为的鼓励过程鼓励理论精要鼓励理论精要鼓励实务鼓励实务2山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏一、鼓励的概念一、鼓励的概念l需要需要l动机动机l行为行为l目标目标l鼓励鼓励3山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏一需要一需要l需要：个体在生存与开展的过程中

2、，感到欠缺某需要：个体在生存与开展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的心理状态。种东西而又力求满足时的心理状态。“短缺感短缺感+求足欲求足欲l 需要的成分需要的成分l定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条件；件；l定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为优势需要主导需要与辅助需要。优势需要主导需要与辅助需要。4山东大学管理学院人力资源

3、研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏需要的分类需要的分类需需要要初生性需要初生性需要需要产生需要产生的根源的根源需要的对象需要的对象获得满足获得满足的来源的来源次生性需要次生性需要物质需要物质需要精神需要精神需要外在性需要外在性需要内在性需要内在性需要一般性需要一般性需要5山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏(二动机二动机l概念：促使个体发动某种行为，并使行为指向概念：促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。l动机的形成：需要动机的形成：需要+诱因诱因l动机的功能：驱动始发

4、、指向、调节强动机的功能：驱动始发、指向、调节强化化l动机系统：生理动机与心理动机、正确动机与动机系统：生理动机与心理动机、正确动机与错误动机、高尚动机与卑劣动机、主导动机与错误动机、高尚动机与卑劣动机、主导动机与辅助动机辅助动机6山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏三行为三行为l行为：行为是指人在社会生活中一切动作的统称。行为：行为是指人在社会生活中一切动作的统称。 l反映观：行为主义学派的观点。认为人的行为是反映观：行为主义学派的观点。认为人的行为是对作用于有机体的外部刺激的应答。对作用于有机体的外部刺激的应答。l 即：刺激即：刺激S S 反响模式反响模

5、式R Rl因果观：认知学派的观点。强调人的理性对行为因果观：认知学派的观点。强调人的理性对行为的支配作用。的支配作用。l 行为模式：行为模式：S OS O认知认知 R R 7山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l“心理立场心理立场观：勒温的观点观：勒温的观点l B = f ( P B = f ( P E ) E )l人本观：人本主义学派的观点。按照人的心理活人本观：人本主义学派的观点。按照人的心理活动的自然规律解释人的行为。动的自然规律解释人的行为。 l 需要需要动机动机行为行为目标目标 l 反反 馈馈 l人的行为表现千差万别，但都有共性：人的行为表现千差万

6、别，但都有共性：l人的行为都是有原因的；人的行为都是有原因的；l人的行为都是有动机的；人的行为都是有动机的；l人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行为。为。l人的行为都是可变的。人的行为都是可变的。 8山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏对人的行为进行管理的两种模式对人的行为进行管理的两种模式匮乏模式：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会匮乏模式：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。 按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推发按照该模式管理

7、人，管理者可制造匮乏，推发动工为解除匮乏去努力工作。动工为解除匮乏去努力工作。成长模式。在根本生活条件满足以后，人们仍努力成长模式。在根本生活条件满足以后，人们仍努力奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目标。标。 按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用工按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。 9山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏需要、动机与行为的关

8、系需要、动机与行为的关系l需要是动机产生的根底，是行为的内动力。需要是动机产生的根底，是行为的内动力。l动机是行为的直接动力。动机是行为的直接动力。l需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现推测人的动机。推测人的动机。l动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此二者不是简单的线性关系。二者不是简单的线性关系。10山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏四目标四目标l个人行为的起点与终点。个人行为

9、的起点与终点。l个人目标与组织目标结合，目标可起到诱个人目标与组织目标结合，目标可起到诱因的作用。因的作用。 11山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏12山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏外外 压压 力力内驱力需要、动机、态度、内驱力需要、动机、态度、理想、价值观、信念等理想、价值观、信念等外外 吸吸 力力 具体工作表现具体工作表现纪律严明纪律严明奖罚政策奖罚政策领导权威领导权威群体压力群体压力竞争压力竞争压力任务繁重任务繁重工作兴趣工作兴趣目标意义目标意义领导威望领导威望高额报酬高额报酬群体凝聚力群体凝聚力环境舒适环境

10、舒适开展空间开展空间自觉自觉工作工作被动被动工作工作消极消极工作工作员工工作行为动力结构模型员工工作行为动力结构模型13山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏工作行为的权衡选择过程工作行为的权衡选择过程分析评价分析评价客观环境客观环境价值观价值观调节调节权衡利害权衡利害选择行为选择行为14山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏五鼓励五鼓励l概念概念l心理学：鼓励指持续激发人的行为动机的心理心理学：鼓励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。过程，也就是通常所说的调动人的积极性。l人本观：鼓励就是管理者

11、通过采取各种能满足人本观：鼓励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。织目标的过程。l说明：鼓励是一个过程；鼓励过程受内外多种说明：鼓励是一个过程；鼓励过程受内外多种因素的制约；鼓励具有时限性。因素的制约；鼓励具有时限性。15山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l鼓励水平对个体工作绩效的影响鼓励水平对个体工作绩效的影响l威廉威廉詹姆士的观点：詹姆士的观点：P= P= A A M M l罗宾斯的观点罗

12、宾斯的观点l P= P= A A M M O O l P P个体绩效个体绩效PerformancePerformance，l A A工作能力工作能力AbilityAbility。 l M M鼓励水平或工作积极性鼓励水平或工作积极性MotivationMotivation l O O表现时机表现时机OpportunityOpportunity16山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l人的行为过程的一般模式人的行为过程的一般模式l 需要引起动机、动机引起行为、行为又指需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机向一定的目标。因此，

13、人的行为是在某种动机的筹划下为了到达某个目标的有目的的活动。的筹划下为了到达某个目标的有目的的活动。l l 需要需要动机动机刺激刺激行为行为目标目标人的行为过程模式人的行为过程模式二、个体行为的鼓励过程二、个体行为的鼓励过程17山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l鼓励过程鼓励过程未满足的需要未满足的需要心理紧张心理紧张 动动 机机 行行 为为目目 标标引引起起产产生生推推动动指指向向需要需要满足满足成成功功受受挫挫紧张紧张消除消除新的新的需要需要需要未需要未满足满足紧张紧张增强增强诱因诱因报偿报偿反反 馈馈个体动机性行为产生的心理程序鼓励的过程个体动机性行

14、为产生的心理程序鼓励的过程18山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏三、鼓励理论精要三、鼓励理论精要l马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论l麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论l赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论l弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论l洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论l亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论l行为塑造型鼓励理论行为塑造型鼓励理论19山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏人生来固有五个层次的需要：生理需要、平安需要人生来固有五个层次的需要：生理需要、平安需要 、社交、社交需要爱的需要与

15、归属的需要、尊重需要自我尊重需要爱的需要与归属的需要、尊重需要自我尊重和他人尊重、自我实现的需要和他人尊重、自我实现的需要 。 一马斯洛的需要层次理论一马斯洛的需要层次理论20山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要l需要开展逐需要开展逐层递进层递进l未满足的需未满足的需要才具有鼓励要才具有鼓励意义意义l高层需要和高层需要和主导需要有更主导需要有更重要的鼓励意重要的鼓励意义义21山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人

16、力资源研究所孙卫敏生理需要生理需要需要层次需要层次管理方法策略管理方法策略鼓励追求的目标鼓励追求的目标平安需要平安需要 工资和奖金工资和奖金 各种福利各种福利 健康工作环境健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间薪资管理、医疗、工作时间 职业职位保障职业职位保障 意外事故的防止意外事故的防止社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现 人际关系人际关系 团体接纳团体接纳 组织的认同组织的认同 名誉、地位名誉、地位 权利和责任权利和责任 尊重与自尊尊重与自尊 挑战性工作挑战性工作 能发挥自己特长能发挥自己特长的组织环境的组织环境生产条件、用工制度、离退休生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险制

17、度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖人事考核制度、晋升制度、奖励制度励制度参与决策、攻关小组参与决策、攻关小组 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用22山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏二麦克利兰的成就需要理论二麦克利兰的成就需要理论l人的根本需要满足后，会追求：人的根本需要满足后，会追求：l权力需要：支配和控制别人的需要。权力需要：支配和控制别人的需要。l合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。l成就需

18、要成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。需要。l高成就需要者的特点：视成就如生命，事业心高成就需要者的特点：视成就如生命，事业心强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并需要得到工作的反响信息；渴望把事情做得更需要得到工作的反响信息；渴望把事情做得更完美。完美。l可通过教育和培训培养人的成就需要可通过教育和培训培养人的成就需要l23山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏成就需要主导型员工的特点与鼓励措施成就需要主导型员工的特点与鼓励措施特点特点鼓 励 措 施鼓 励 措 施1.渴望得

19、到管理者明确的工作评价；渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。担具体的责任。战性、但通过努力可以完成的工作；的工作业绩进行评价和反响。24山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏权力需要主导型员工的特点与鼓励措施权力需要主导型员工的特点与鼓励措施特点特点鼓励措施鼓励措施4.希望能控制整个局势； 任务6.害怕失败，并且不愿成

20、认 错误1.让他们做完整的工作，让他们做完整的工作， 防止让他们做协调性的工作；防止让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；并参与决策的制定； 工作。工作。25山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏合群需要主导型员工的特点与鼓励措施合群需要主导型员工的特点与鼓励措施特点特点鼓励措施鼓励措施1、喜欢与他人进行交流；、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；、渴望被别人喜欢；3、希望能参加一个小团体；、希望能参加一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；、让他

21、们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。、让他们做协调性的工作。26山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏三赫茨伯格的双因素理论三赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格美国心理学家赫茨伯格F.Herzberg通过通过调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与鼓励

22、因素。这两种因素称为保健因素与鼓励因素。27山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏导致不满意的因素导致不满意的因素 有鼓励作用的因素有鼓励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比发生频率的百分比平安感平安感地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和管理成长与开展成长与开展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论1844个工作事件个工作事件1753个工作事件个工作事件2

23、8山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏 传统观点传统观点满意满意不满意不满意 赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满意赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论鼓励因素鼓励因素保健因素保健因素双因素理论的主要观点双因素理论的主要观点l赫茨伯格认为传统的满意赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。提倡通过工作的内在鼓励性调发动工的积有不满意。提倡通过工作的内在鼓励性调发动工的积极性。极性。29山东

24、大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏四弗鲁姆的期望理论四弗鲁姆的期望理论l根本公式：根本公式：l鼓励力鼓励力M=期望值期望值E*效价效价Vl理论扩展理论扩展l 一级结果一级结果 二级结果二级结果个人努力个人努力工作绩效工作绩效个人报偿个人报偿需要满足需要满足关联性关联性V任务任务E报偿报偿E任务任务V报偿报偿工作目标工作目标个人目标个人目标报偿满足需要？报偿满足需要？报偿重要吗？报偿重要吗？30山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏期望理论对管理的启发期望理论对管理的启发l两级结果之间的关联性越大，鼓励作用就越大两级结果之间的关

25、联性越大，鼓励作用就越大l两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系l努力与绩效的关系，即提高努力与绩效的关系，即提高E任务任务l绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报偿的兑现率，即提高性与报偿的兑现率，即提高E报偿报偿l报偿与需要满足之间的关系，即提高报偿与需要满足之间的关系，即提高V报偿报偿l效价与期望值都是随时变化的，鼓励水平是个变效价与期望值都是随时变化的，鼓励水平是个变量量31山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏五洛克的目标设置理论五洛克的目标设置理论目标

26、目标难度难度目标目标明确性明确性目标目标责任心责任心个人个人努力努力接受接受目标目标组织组织支持支持工作工作绩效绩效个人能力个人能力及个性及个性内酬内酬外酬外酬需要需要满足满足目标设置的综合模式目标设置的综合模式32山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l分配公平感。分配公平感。分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事

27、者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。因而是因人而异的。l影响公平感的因素。影响公平感的因素。人的公平感一方面受其所得的绝对报人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。33山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人当事人A结果结果O投入投入I参照者参照者B结果结果O投入投入IA同同B比较比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB心理平衡

28、心理平衡不公平不公平公平公平不公平不公平吃亏感吃亏感负疚感负疚感Vs.34山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏分配公平感的特点分配公平感的特点l相对性。不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无相对性。不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。绝对标准。l主观性。完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙主观性。完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。可能认为是公平的。l不对称性。人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但不对称性。人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了廉价时，却心安理得，毫无内疚之心。在占了廉价时，却心安理得，毫无内

29、疚之心。l扩散性。人们在某项分配上感到不公，心存不满，会涉扩散性。人们在某项分配上感到不公，心存不满，会涉及到整个情绪。及到整个情绪。35山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏36山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏如何保证企业分配的公平性如何保证企业分配的公平性l企业的奖酬制度要有明确一致的指导原那么，并有统一的、企业的奖酬制度要有明确一致的指导原那么，并有统一的、可以说明的标准做依据。可以说明的标准做依据。l奖酬制度要有民主性与透明性。奖酬制度要有民主性与透明性。l为员工创造时机均等、公平竞争的条件，并引导员工把注为员工

30、创造时机均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到时机均等上来。意力从结果均等转移到时机均等上来。37山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏七行为塑造型鼓励理论七行为塑造型鼓励理论l强化理论：正负强化、惩罚、无视强化理论：正负强化、惩罚、无视l挫折管理挫折管理l挫折：事物开展本身受挫，人在受挫时的心理挫折：事物开展本身受挫，人在受挫时的心理体验。体验。挫折感挫折感l产生挫折感的条件：个体所希望或追求的目标产生挫折感的条件：个体所希望或追求的目标是重要的；个体认为目标是有可能达成的；在是重要的；个体认为目标是有可能达成的；在目标与实现之间存在着难以

31、克服的障碍。目标与实现之间存在着难以克服的障碍。l作用作用l消极消极失败感，宣泄带来副作用；失败感，宣泄带来副作用；l积极积极再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的意志，培养人的健康人格意志，培养人的健康人格38山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l受挫后的表现受挫后的表现l情绪与行为反响。攻击直接攻击与间接攻击情绪与行为反响。攻击直接攻击与间接攻击迁怒、自责、发牢骚等、固执、退化、冷漠迁怒、自责、发牢骚等、固执、退化、冷漠l自我防卫反响自我抚慰行为：合理化作用自我防卫反响自我抚慰行为：合理化作用“酸葡萄酸葡萄与与“甜柠檬甜柠檬反响

32、、替代作用反响、替代作用升华或补偿、逃避作用、反向作用、表同作升华或补偿、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、压抑作用等用、投射作用、压抑作用等39山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l管理者要正确对待员工的挫折行为管理者要正确对待员工的挫折行为认真分析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折认真分析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折观、改善人采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折观、改善人群关系、完善管理制度、改善管理方式群关系、完善管理制度、改善管理方式正确对待受挫的员工：宽容相待；帮助受挫者提高认识、正确对待

33、受挫的员工：宽容相待；帮助受挫者提高认识、分清是非；改变环境分清是非；改变环境掌握心理治疗方法：注意力转移法、发泄法、心理咨询掌握心理治疗方法：注意力转移法、发泄法、心理咨询激发受挫者的信心激发受挫者的信心40山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏拿坡伦拿坡伦 希尔的成功定律希尔的成功定律1、积极的心态积极的心态 10 10、充满热忱、充满热忱2 2、明确的目标、明确的目标 11 11、专心致志、专心致志3 3、多走些路、多走些路 12 12、富有合作精神、富有合作精神 4 4、正确的思考方法、正确的思考方法 13 13、正确看待失败、正确看待失败5 5、高度

34、的自制力、高度的自制力 14 14、永葆进取心、永葆进取心6 6、培养领导才能、培养领导才能 15 15、合理安排时间和金钱、合理安排时间和金钱7 7、建立自信心、建立自信心 16 16、保持身心健康、保持身心健康8 8、迷人的个性、迷人的个性 9 9、创新致胜、创新致胜41山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏四、鼓励机制与方法四、鼓励机制与方法l影响员工工作积极性的因素分析影响员工工作积极性的因素分析l鼓励机制鼓励机制l鼓励方法鼓励方法42山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏一影响员工工作积极性的因素分析一影响员工工作积

35、极性的因素分析人们积极工作的条件人们积极工作的条件期望理论的理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的期望理论的理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。到东西的多少。理论模型：理论模型： 鼓励力量鼓励力量M=期望概率期望概率P目标效价目标效价V案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决谁解决该难题，就提拔他为工程师。现有三人，工程师、技术该难题，就提拔他为工程师。现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：员、一般工人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性最大？

36、 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 43山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏当当“积极工作积极工作成为成为“满足需要满足需要的充分且必要条的充分且必要条件时，人才会积极工作！件时，人才会积极工作！充分条件：只要积极工作，就能满足需要；充分条件：只要积极工作，就能满足需要；必要条件：只有积极工作，才能满足需要。必要条件：只有积极工作，才能满足需要。44山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏人们工作积极性不高的原因分析人们工作积极性不高的原因分析理论假设：人们工作积极性的大小，取决于

37、他理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他 对对“努力工作努力工作导致导致“满足需要满足需要关系关系 的判断。关系越肯定，积极性越大；的判断。关系越肯定，积极性越大； 否那么，积极性就不大。否那么，积极性就不大。理论模型：理论模型： 积极性积极性=P=P努力工作努力工作满足需满足需要要 45山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏理论模型的应用理论模型的应用积极性积极性=P努力工作努力工作满足需要满足需要 =P努力工作努力工作绩效绩效P绩效绩效报偿报偿P报偿报偿满足满足 =P1P2P3含义：如果含义：如果P1、P2、P3都足够大，那么，积极都足够大，那么，积极性

38、一定大。性一定大。推导：如果某人积极性不大，推导：如果某人积极性不大，P1、P2、P3 中中至少有一个太小。因此，只要找出影响至少有一个太小。因此，只要找出影响P1、P2、P3的因素，的因素， 也就找到了影响积极性的因也就找到了影响积极性的因素。素。46山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏员工积极性不高的原因分析员工积极性不高的原因分析l是否是否P1P1太小？太小？lP1P1小的含义：员工认为，即使积极工作，也不小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能实现工作目标？能实现工作目标？l可能的原因：可能的原因：l岗位目标太高？岗位目标太高？l自身素质太差？自身素

39、质太差？l客观条件不具备？客观条件不具备？l同事合作不好？同事合作不好？l自信心缺乏？自信心缺乏？l领导不支持？领导不支持？l下属不配合？下属不配合？l47山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏员工积极性不高的原因分析员工积极性不高的原因分析l是否是否P P2 2太小太小 P P2 2小的含义：员工认为，即使完成目标，小的含义：员工认为，即使完成目标， 也不能得到相应回报？也不能得到相应回报？可能的原因：可能的原因：工作标准不明确？工作标准不明确？绩效考核指标不合理？绩效考核指标不合理？绩效考核方法不合理、不科学？绩效考核方法不合理、不科学？薪酬制度不合理？薪

40、酬制度不合理？企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度( (领导信用问领导信用问题题) )？ 48山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏员工积极性不高的原因分析员工积极性不高的原因分析l是否是否P P3 3太小？太小？P P3 3小的含义：某人认为，即使得到既定报酬，也小的含义：某人认为，即使得到既定报酬，也不能满足自己的需要不能满足自己的需要可能的原因：可能的原因：管理者不了解自己的需要？管理者不了解自己的需要？管理者虽了解需要，但并不尊重需要？管理者

41、虽了解需要，但并不尊重需要？虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？员工需要不合理？员工需要不合理？49山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏(二二) 鼓励机制鼓励机制l满足机制：期望满足机制：期望(需要需要)(工作工作)目标目标满足；满足；l升华机制：员工树立企业理想升华机制：员工树立企业理想激发其责任激发其责任感感为企业做奉献；为企业做奉献；l压力机制：危机压力机制：危机奋斗奋斗变革变革l开展机制：目标融合开展机制：目标融合绩效优秀绩效优秀“个人个人与组织共同开展与组织共同开展50山东大学管理学院人力资源研究所孙

42、卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏(三三) 鼓励方法鼓励方法l文化鼓励：企业文化是一个企业在长期开展过文化鼓励：企业文化是一个企业在长期开展过程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值观念、道德标准与行为方式。观念、道德标准与行为方式。51山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏文化鼓励文化鼓励 高高 工工 作作 能能 力力 低低 文化适应性文化适应性 低低 高高 慎用慎用或不用或不用重用重用淘汰淘汰 培训培训调整调整52山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l目标鼓励目标鼓励l目标承

43、诺目标承诺(上下结合制定目标上下结合制定目标)l目标融合目标融合l难度适宜难度适宜l过程自主过程自主l结果反响结果反响53山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏 “一分钟经理的第一个管理秘诀一分钟经理的第一个管理秘诀一分钟目标确定一分钟目标确定 人们的真正重要成果中的人们的真正重要成果中的80%是来自自己是来自自己20%的目标。的目标。所以，我们只在这所以，我们只在这20%中，即我们职责的最主要领域中，即我们职责的最主要领域共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。就目标取得一致意见。就目标取得一致意见。设想出与之相适应的行为

44、方式。设想出与之相适应的行为方式。把每一工程标写在一页纸上，最多不得超过把每一工程标写在一页纸上，最多不得超过250个字。个字。把各工程标反复看几遍每看一遍只需一分钟时间把各工程标反复看几遍每看一遍只需一分钟时间每天经常抽出一分钟时间观察一下自己的工作情况。每天经常抽出一分钟时间观察一下自己的工作情况。看看自己的行为是否符合自己的目标。看看自己的行为是否符合自己的目标。54山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏一分钟经理公司的座右铭一分钟经理公司的座右铭l抽一分钟时间，抽一分钟时间，l对照你的目标，对照你的目标，l检查你的工作，检查你的工作，l看看你的行为，看

45、看你的行为，l是否符合目标。是否符合目标。55山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏56山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏为什么一分钟目标行之有效为什么一分钟目标行之有效打保龄球的启示：看到目标木柱被击中，及时打保龄球的启示：看到目标木柱被击中，及时反响。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只反响。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中了几个，而告诉你几个没有击

46、中。了几个，而告诉你几个没有击中。人的首要动力就是对结果的反响人的首要动力就是对结果的反响反响是夺标的早餐反响是夺标的早餐57山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏 工作鼓励工作鼓励工作安排考虑个人兴趣、特长、气质、能力、性格等工作安排考虑个人兴趣、特长、气质、能力、性格等,尽量大尽量大到达人岗匹配；到达人岗匹配；工作意义工作意义:在组织中的重要性；在组织中的重要性；工作挑战性；工作挑战性；工作职责明确：工作职责明确：“岗位责任制；岗位责任制；工作自主性；工作自主性；工作反响性；工作反响性；工作中有晋升、开展的空间。工作中有晋升、开展的空间。58山东大学管理学

47、院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏管理者应该做到管理者应该做到了解员工未来期望；了解员工未来期望；了解员工目前的工作；了解员工目前的工作；了解了解“人岗匹配人岗匹配情况；情况；重视员工的职业生涯管理；重视员工的职业生涯管理；与员工建立共同愿景；与员工建立共同愿景；给员工提供开展自身的时机。给员工提供开展自身的时机。59山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l需要鼓励 l满足需要与引导需要相结合l物质满足与精神满足相结合l运用层次满足法l满足与奉献成正比60山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏员工所有的

48、需要员工所有的需要正当的需要正当的需要合理的需要合理的需要当前能满足的需要当前能满足的需要需依靠公司满足的需要需依靠公司满足的需要具体落实，尽快予以满足具体落实，尽快予以满足自己可以自己可以满足的需要满足的需要当前不能满当前不能满足的需要足的需要不合理的需要不合理的需要予以支持予以支持对其讲明原因，对其讲明原因，并努力创造条件并努力创造条件不正当的需要不正当的需要说服教育使其说服教育使其主动放弃主动放弃通过批评教育通过批评教育使其主动取消使其主动取消员工需要结构分析示意图员工需要结构分析示意图61山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏62山东大学管理学院人力资

49、源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏管理者及员工对鼓励员工的因素的排列比较管理者及员工对鼓励员工的因素的排列比较员工对鼓励他们的因素的排列员工对鼓励他们的因素的排列 管理者对鼓励员工的因素的排列管理者对鼓励员工的因素的排列1. 对员工所作工作的充分肯对员工所作工作的充分肯 定和感谢定和感谢2. 有兴趣的工作有兴趣的工作3. 丰厚的薪水丰厚的薪水4. 工作平安稳定工作平安稳定5. 在组织内的提升和开展在组织内的提升和开展1. 丰厚的薪水丰厚的薪水2. 工作平安工作平安3. 良好的工作环境良好的工作环境4. 在组织内的提升和开展在组织内的提升和开展5. 对员工所作工作的充分肯定对员工

50、所作工作的充分肯定 和感谢和感谢 63山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总最关心最关心的问题的问题第二关心第二关心的问题的问题第三关心的第三关心的问题问题公司的发展前景公司的发展前景72168有个好领导有个好领导151512有发展机会有发展机会131415工作能发挥自己的潜能，实现自我工作能发挥自己的潜能，实现自我价值价值73617高报酬高报酬71428给大家留下个好印象给大家留下个好印象641有培训学习的机会有培训学习的机会5916各方面人际关系融洽各方面人际关系融洽454

51、有个稳定的工作有个稳定的工作1310工作中得到大家的理解与支持工作中得到大家的理解与支持0106受到大家的尊重受到大家的尊重023为公司多做些工作为公司多做些工作014工作环境舒适工作环境舒适00364山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏管理者需要经常考虑管理者需要经常考虑员工希望从我们这里得到什么？员工希望从我们这里得到什么？我们想给员工什么？我们想给员工什么？员工能从我们这里得到什么？员工能从我们这里得到什么？我们应该给员工什么？我们应该给员工什么？我们必须给员工什么？我们必须给员工什么？怎么给他？怎么给他？ 65山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东

52、大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l情感谢励：沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交情感谢励：沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情感谢励中应注意：感谢励中应注意：l用用“心心去做；去做；l情感谢励要与科学管理相辅相成地同步实施；情感谢励要与科学管理相辅相成地同步实施；l情感谢励的实施要有广泛性；情感谢励的实施要有广泛性；l情感谢励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工之情感谢励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工之间的感情间的感情员工与企业的感情员工与企业的感情员工与国家、社会员工与国家、社会的情

53、感共通。的情感共通。66山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l环境鼓励环境鼓励l有创造性的领导；有创造性的领导；l和谐的人际关系；和谐的人际关系；l合理的群体结构；合理的群体结构；l良好的信息沟通；良好的信息沟通；l相对分权的组织领导；相对分权的组织领导；l良好的社会环境。良好的社会环境。l民主鼓励民主鼓励: :参与参与责任感责任感主动、创新主动、创新l竞争鼓励竞争鼓励l荣誉鼓励。如荣誉鼓励。如IBMIBM公司，完成年度销售额的业务代表，以公司，完成年度销售额的业务代表，以成为成为“百分之百俱乐部百分之百俱乐部的成员为荣，他及家人会被邀请的成员为荣，他及家人

54、会被邀请参加隆重的集会。参加隆重的集会。l培训鼓励：培训是最好的奖励培训鼓励：培训是最好的奖励67山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l授权鼓励授权鼓励“倒金字塔管理法倒金字塔管理法。其核心是：权。其核心是：权力下放、激发活力、促进开展力下放、激发活力、促进开展l8080年代初，海湾战争后，扬年代初，海湾战争后，扬卡尔森出任瑞典卡尔森出任瑞典SASSAS公公司总经理时，公司亏损司总经理时，公司亏损80008000多万美元，但第三年即多万美元，但第三年即赢利赢利1 1亿多美元，并多年居亿多美元，并多年居“世界十佳公司世界十佳公司World World Top

55、TensTop Tens之列。这种开展变化得益于公司推行之列。这种开展变化得益于公司推行的的“倒金字塔管理法决策者倒金字塔管理法决策者 l l l 总经理总经理 决策者决策者 现场决现场决策者：一线人员策者：一线人员 l 中层中层l 管理者管理者 中层管理者中层管理者l l 政策执行者：政策执行者：l 一线人员一线人员 l 决策决策者者 总经理总经理l 政策监督者政策监督者68山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏 遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的关键在员工。他认为，关键在员工。他认为，“给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内巨大的能量。在他们体内巨大的能量。69山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏l奖惩鼓励奖惩鼓励l外给奖惩与自我奖惩相结合。外给奖惩与自我奖惩相结合。l奖惩群体与奖惩个人相结合。奖惩群体与奖惩个人相结合。l注重发挥奖励的积极作用，防止惩罚的副作用。注重发挥奖励的积极作用，防止惩罚的副作用。l注意奖惩的时效性与群体效应注意奖惩的时效性与群体效应70山东大学管