平衡计分卡.ppt

1、平衡计分卡与战略实施 平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的四个层面 利用战略地图规划战役目目 录录平衡计分卡平衡计分卡( (Balanced Scorecard ) )的起源的起源 产生于1992年的优秀思想 发展成为75年来最伟大的战略管理工具平衡计分卡提出的背景平衡计分卡提出的背景20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。组织成员的理念、客户和供应商的关系、关键信息的数据库、革新和文化在价值创造中的作用越来越显著。企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心能力和

2、创造持续竞争优势的决定因素。但是，无形资产的价值创造过程与有形但是，无形资产的价值创造过程与有形资产的价值创造过程截然不同。资产的价值创造过程截然不同。二者的区别如下：1无形资产的价值创造是间接的2无形资产的价值是潜在的，并且与战略环境有关3资产是相互配套的一般来讲，企业市值的75以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展传统bsc时期 bsc+map（strategy map，战略图）时期 bsc+mapsfo（strategyfocused organization，战略中心型组织）时期 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果描述战略衡量战略管理战略在平衡计

3、分卡体系中即为： 突破性成果战略地图平衡计分卡战略中心型组织（施乐 Xerox）运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度）框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。已上升为战略性绩效管理体系，做为战略执行工具来使用，并突出bsc实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，

4、同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标。 平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的四个层面 利用战略地图规划战役目目 录录平衡计分卡是一种绩效评价系统平衡计分卡是一种战略管理系统平衡计分卡是一种沟通的工具平衡计分卡强调平衡的重要性平衡计分卡强调因果关系的重要性平衡计分卡的主要特点平衡计分卡的主要特点平衡计分卡是一种绩效评价系统平衡计分卡是一种绩效评价系统 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标

5、 。 财财 务务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？ 客客 户户为了达到愿景，我们应对客户展示什么？ 内内 部部 流流 程程 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学学 习习 与与 成成 长长 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？ 愿愿 景景 与与 战战 略略 四种战略执行障碍四种战略执行障碍: :制定战略与实施战略之间往往制定战略与实施战略之间往往存在差距存在差距十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩

6、平衡计分卡使组织对战略达成了共识，并将其转化成四个层面的目标、指标和目标值。愿景和战略的转化会使管理组和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，所有员工都清楚的知道自己的工作对战略实现的意义。通过建立各个层次的平衡计分卡，使员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。平衡计分卡是一种沟通的工具平衡计分卡是一种沟通的工具总裁咨询总裁咨询业务研讨会议业务研讨会议董事会：战略展望与回顾董事会：战略展望与回顾Internet宣传板报宣传板报新闻媒介新闻媒介平衡计分卡摘要平衡计分卡摘要地区会议地区会议多媒体多媒体平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的

7、全部资源加以整合，为实现一个共同的战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的，平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。平衡计分卡：何为平衡平衡计分卡：何为平衡Sv 提供客户 满意的服务v 让下游企业获益A AB BC CD Dv 满足股东期望v 满足社会期望v 管理平台 提供组织效能v 员工能力和态度v 组织高效灵活v 流程高效畅捷财务层面财务层面客户层面客户层面学习和成长学习和成长层面层面内部流程内部流程层面层面财务与非财务结果与驱动组织内部和外部长期目标和短期目标平衡计分卡强调因果关系的重要性

8、平衡计分卡强调因果关系的重要性战略财务角度我们如何对股东负责？客户角度客户如何看待我们？内部流程角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？学习与成长角度我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？四个层面的绩效目标连接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。 平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的四个层面 利用战略地图规划战略目目 录录财务层面的最终目标是利润最大化财务层面的最终目标是利润最大化增长战略生产率战略提高客户价值（降低成本）改善成本结构提高资产利用率收入增长通常比生产率改进花费更长的时间，处于向股东展示财务成果的压力，企

9、业倾向于支持短期行动而非长期行动。平衡计分卡的财务层面必须有长期（收入增长）和短期（生产率）两个维度，以使企业在长期目标和短期目标之间保持平衡。长期股东价值增加收入机会减少现金支出减少缺陷 提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈新收入来源（新的产品、市场、客户）改善现有客户的盈利性客户层面：客户层面：企业应当确定特殊的细分客户，即为企业企业应当确定特殊的细分客户，即为企业带来收入增长和盈利的目标客户。带来收入增长和盈利的目标客户。提供高竞争性价格与稳定的质量，便于购买和良好的产品选择。丰田Toyota麦当劳McDonalds西南航空Southwest Airlines沃尔玛Wal-M

10、art总成本最低战略提供客户看重并愿意支付更高价格的特征与功能。苹果Apple奔驰MercedesMerck, Johnson & Johnson英特尔Intel产品领先战略建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。IBM（19601980）高盛Goldman Sachs美孚Mobil全面客户解决方案为客户创造了较高的转换成本，从而产生了长期的可持续性价值。微软WindowseBay系统锁定战略不同的目标客户需要不同的产品/服务特征、关系和形象的组合。在明确目标客户之后，企业应当明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，通过设定目标和指标来反映

11、它想要提供的价值主张价值主张。企业应当关注目标客户而不是所有客户的满意度。企业应当关注目标客户而不是所有客户的满意度。运营管理流程内部流程层面：向客户传递价值主张，降低并改善成内部流程层面：向客户传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进本以实现生产率改进生产和交付产品/服务的流程。开发并保持供应商关系生产产品和服务向客户分销产品和服务管理风险（财务/运营/技术）客户管理流程建立并利用客户关系以提高客户价值的流程，为组织选择、获得、保留和培育于目标客户的业务提供了能力。选择目标客户获得目标客户保留目标客户培育客户关系法规和社会流程改善社区和环境的流程，如遵章守法、满足社会期望和建立繁荣的社区

12、等。环境业绩（能源/资源消耗）安全和健康业绩员工雇佣（员工多样性/创新）社区投资（基金）创新流程开发新产品、服务、流程和关系。识别新产品和服务的机会管理研发组合设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向市场学习与成长层面：无形资产是持续创造价值的最终源泉学习与成长层面：无形资产是持续创造价值的最终源泉无形资产人力资本信息资本组织资本知识技能价值数据库信息系统技术基础设施文化领导力协调一致团队工作无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于它们的开发成本或它们在独立情况下价值多少。如果无形资产与战略紧密切合它们将为企业带来更大的价值；反之，将不会创造更多的价值。战略准备度：战略准备

13、度：系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。战略准备度越高，无形资产协助创造收入的速度越快。平衡计分卡的详细框架平衡计分卡的详细框架生产率战略增长战略总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略 客户管理流程提高客户价值的流程1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.培育客户关系 运营管理流程生产和交付产品/服务的流程1.从供应商处获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险 创新流程创造新产品/服务的流程1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务 法规和社会流程改善社区和环境的流程1.环境业绩2.安全和健康

14、业绩3.员工雇佣4.社区投资人力资本知识技能价值信息资本信息系统数据库网络和技术基础设施组织资本文化领导力协调一致团队工作 平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡的主要特点 平衡计分卡的四个层面 利用战略地图规划战略目目 录录战略地图概述战略地图概述战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示手法：在一个只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略。战略地图阐明了客户和财务层面的期望成果与卓越的内部关键流程之间的因果关系关键流程为目标客户创造并传递企业的价值主张，促进财务层面生产率目标的实现。进而，战略地图还确定了内部流程卓越运营所必须的无形资产。通过建立战略地图

15、，企业可以理清战略的逻辑性，明确创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值，并为每一目标制定分卡将战略地图目标转化为指标和目标值，并为每一目标制定行动方案。行动方案。通过执行行动方案，战略得以实施。每个企业都应每个企业都应该为其特殊的战略目标制定战略地图。但是对采用不同战略的该为其特殊的战略目标制定战略地图。但是对采用不同战略的企业来说，客户层面的价值主张、内部流程层面、学习与成长企业来说，客户层面的价值主张、内部流程层面、学习与成长层面是截然不同的，它们的战略地图也各有不同。层面是截然不同的，它们的战略地图也各有不同。总成本最低战略

16、的战略地图总成本最低战略的战略地图长期股东价值生产率战略成为行业成本领先者最大化利用现有资产提高新客户收入提高客户账户份额竞争性的价格优良的品质方便的购买有限的选择 高效的运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程输入输出转换流程在行业内成本最低稳定/优质/快速反应/最短建立杰出的供应商关系客户分销流程低成本/及时/零差错管理风险财务/运营/技术找出大客户群偏爱提供方便的订购流程提供优秀的售后服务提供有限的产品/服务善于模仿领先者复制产品领导者的创新重点流程创新强调生产设计选择关注环保投入防止环境和安全事故减少员工/社区危险奉献社区 人力资本降低成本所需的能力和知识缩短运转周期提高产

17、品/服务质量培训运营流程改善能力信息资本加强客户购买体验（容易订购）创造与客户的电子化关系创造与供应商的电子化关系关于成本、质量、流程周期和客户的准确及时的数据组织资本更好/更快/更便宜的流程改善文化建立内部标杆共享最佳实践便于学习和复制公开成功实验增长战略产品领先战略的战略地图产品领先战略的战略地图长期股东价值生产率战略管理产品生命周期总成本提高新产品收入提高新产品毛利润高性能产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确首先进入市场拓展新市场：新客户细分群体运营管理流程 客户管理流程快速推出新产品不追求成本最低灵活快速的运营流程快速成长的供应能力在线实验和改进确定前卫客户并从中获得信息捕捉客户对新产

18、品/服务的思想向客户传教新产品/新功能/新服务的益处创新流程准确预测客户需要为优秀产品/服务发现新机会严格高效的产品开发快速上市的产品开发流程精于专利申请品牌管理流程人力资本多学科共同合作资深科学家和技术专家有创造力的多才多艺的员工信息资本计算机辅助设计（CAD）虚拟产品原型计算机辅助制造（CAM）仿真技术组织资本强调创新和改革的文化加强外部合作战略伙伴关系鼓励获得外部知识团队工作增长战略 法规与社会流程提高新产品安全性保护员工/客户健康良好的政府关系快速批准奉献社区研发人员必须与其他部门的员工互动（开发与多功能团队工作的能力）全面客户解决方案的战略地图全面客户解决方案的战略地图长期股东价值生

19、产率战略降低服务成本最大化利用现有资产提高新客户收入提高客户账户份额提高为客户提供的解决方案质量提高客户人均产品服务数量提高客户保持率提高客户生命周期利润率 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程使产品和服务客户化不追求成本最低提供更广的产品和服务捆绑供应商和公司的产品与服务为扩大的产品和服务能力创造供应商网络建立稳固/可信的客户关系创造客户化解决方案把既有的产品/方案融入个别的客户化方案最终帮助客户获得成功找到为客户创造价值的新方法重视调查客户未来需求获得新产品的法律批准为社区创造较高社会价值人力资本拓宽对客户有用的技能业务代表多技能/一站式增长战略预测客户的未来需求奉献社区对

20、目标客户及其偏好高度敏感信息资本知识管理系统转化来自前卫客户的知识使用CRM软件提高数据挖掘能力获得更多关于客户偏好和购买品种的资料组织资本建立客户中心型气氛和文化以客户为中心/关注客户员工必须理解客户的重要性和与客户保持长期关系的价值完善客户数据库建设全面/详细的客户信息系统锁定战略的战略地图系统锁定战略的战略地图长期股东价值生产率战略降低入门产品的成本提高新客户收入提高销售二级产品/服务的收入提高为第三方提供客户接入的收入提供广泛的选择和方便的服务提高大的客户基础提供方便的分销渠道运营管理流程创新流程 法规与社会流程 客户管理流程通过降低转换成本吸引新客户扩大对公司产品的认识吸引有影响力的

21、客户提高可信度为既有客户设置高转换成本减少新客户调查成本人力资本增长战略信息资本拓展客户行为知识客户关系管理系统客户数据库组织资本提供额外的服务和快速反应为客户和辅助厂商提供方便的平台提供便于使用的平台和标准提供广泛使用的标准提供基于稳定交易平台的创新独立开发专有产品和服务不向供应商分包为C&C提供可靠的接入和便捷的使用辅助厂商管理流程吸引/保留新的辅助厂商为辅助厂商提供服务和利益扩大辅助厂商对专有产品的投资降低潜在客户的转换成本开发和强化专有标准拓宽核心产品的运用不断提高产品性能保证产品只被授权用户使用在维持向后兼容的同时持续提高产品功能保护专有产品的优势地位严厉惩罚违反者免遭模仿使

22、用在社区扩大使用标准避免陷入反托拉斯法社区投资支持公司专有技术开发竞争者难以模仿的复杂的平台以客户和辅助厂商为中心的文化为客户和辅助厂商提供利益拥有优秀的科学家和工程师（精英团队）开发能提高专有产品/服务的能力法律知识熟悉利益相关者业务的员工利用战略地图规划战役：六步绘制战略地图利用战略地图规划战役：六步绘制战略地图1、确定利益相关者的价值差距（财务）（1）确定高层的财务目标或指标（2）确定目标值和价值差距（3）把价值差距分配到增长和生存率指标3、确定价值提升时间表（1）确立实现成果的时间表（2）把价值分配给不同的主题2、调整客户价值主张（客户）（1）阐明目标细分客户（2）阐明客户价值主张（3

23、）选择指标（4）使客户目标和财务增长目标协调4、确定战略主题（内部流程）（1）确定影响最大的少数关键流程（2）设定指标和目标值5、提升战略资产准备度（学习和成长）（1）确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本（2）评估支持战略的资产准备度（3）确定指标和目标值6、确定战略行动方案并安排预算（1）确立支持流程和开发无形资产的具体行动方案（2）阐明和保障预算需求案例：消费者银行利用战略地图实施战略性绩效管理案例：消费者银行利用战略地图实施战略性绩效管理背景介绍美国消费者银行隶属于花旗银行，实施的是全面客户解决方案战略。它通过不同的战略经营单位提供一系列范围很广的金融产品和服务，即信用卡、支票、

24、存款、抵押贷款、个人借款、经济以及投资业务等，为客户提供一站式服务，以实现经营单位的协同效应。该银行利用战略地图作为参照点，把注意力集中到对战略成功起决定作用的七个关键流程上，即问题最小化、提供快速反应、交叉销售产品线、转向合适的渠道、了解细分客户、开发新产品及员工队伍多元化。每一个流程都构成一个战略主题每一个流程都构成一个战略主题。七个战略主题沟通了职能责任和公司战略，并描述了组织如何实现战略与提高业绩水平。银行提高量化目标值、为业绩设立时间线、计划和批准行动方案等，使战略地图在整改期间成为业绩突破的动态管理工具。这主要通过以下六个流程来实施。规划战役流程图规划战役流程图规划战役六步流程：确

25、定利益相关者的价值差距调整客户价值主张确定价值提升时间表确定战略主题提升战略资本准备度确定战略行动方案并安排预算可持续股东价值生产率增长客户运营管理客户管理创新法规与社会价值创造流程（战略主题）人力资本信息资本组织资本1、确定高层的财务（或使命）目标和指标；2、确定目标值和价值差距；3、将价值差距分到增长目标和生产率目标。提高每股收益降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入生产率战略增长战略目标值：5年内，净利润增加到1亿美元目标值：把单位客户成本从100美元减少到75美元目标值：把高价值客户从20万个增加到60万个目标值：把单位客户年收入从200美元增加到300美元第一步：确定利益

26、相关者的价值差距第一步：确定利益相关者的价值差距第二步：调整客户价值主张第二步：调整客户价值主张客户细分细分现在（20万）5年后（60万）70（14万）30（6万）30（18万）70（42万）方便质量选择产品/服务特性导航者可信赖品牌关系形象1、确定目标细分客户；2、调整客户价值主张；3、确定目标并选择指标；4、使客户目标和财务增长目标相协调。围绕基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同部门通过不同方式为客户提供服务价格质量集成化产品产品/服务特性关系一站式服务金融顾问可信赖品牌全面客户解决方案（成为可信赖的金融顾问）交叉销售多种服务A、交易型B、关系型 目标目标l成为可信赖的金融顾问l提供

27、卓越的服务l提供客户忠诚度 指标指标l客户满意度调查l荷包份额l客户保持率从（A）到（B）形象信用卡、抵押、投资、退休计划、保险第三步：确定价值提升时间表第三步：确定价值提升时间表150100 50 0 012345年净利润（百万美元）1、制定实现目标的时间表；2、将价值差距分解到不同的业务流程。降低单位客户成本增加和保留价值客户提高净利润提高单位客户收入生产率战略价格质量集成化产品一站式服务金融顾问可信赖品牌产品/服务特性关系形象运营管理（美元）客户管理（万）产品创新（美元）成本/客户A交易型 B关系型收入/客户年012345100908075757561017354042141516171

28、81820020022026028030020274796119135长波（产品创新）中波（客户管理）短波（运营管理）净利润（百万美元）第四步：确定战略主题第四步：确定战略主题1、确定影响最大的少数关键流程（战略主题）；2、设定指标和目标值。降低单位客户成本增加和保留价值客户提高净利润提高单位客户收入生产率战略价格质量集成化产品一站式服务金融顾问可信赖品牌产品/服务特性关系形象财务层面客户层面提供快速反应问题最小化运营管理降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入员工组成多元化客户管理创新管理负责的企业公民开发新产品了解细分客户转向合适渠道交叉销售产品服务差错率需求完成时间交叉销售比率

29、 渠道组合变革市场份额新产品收入多元化组合Vs.社区内部流程层面指标价值创造流程0.1小于24小时2.54030501.0第五步：提升战略资本准备度第五步：提升战略资本准备度1、确定支持战略所要求的人力、信息和组织资本；2、评估支持战略的资本准备度；3、确定指标和目标值。降低单位客户成本增加和保留价值客户提高净利润提高单位客户收入生产率战略价格质量集成化产品一站式服务金融顾问可信赖品牌产品/服务特性关系形象财务层面客户层面降低单位客户成本增加和保留价值客户提高单位客户收入增长战略提供快速反应问题最小化运营管理员工组成多元化客户管理创新管理负责的企业公民开发新产品了解细分客户转向合适渠道交叉销售

30、产品价值创造流程内部流程层面学习与成长层面组织资本信息资本人力资本质量管理呼叫中心代表事故追踪系统交互语音系统合资企业经理社区招募人员项目管理系统员工数据库注册财务规划师电话销售员促销员业务组合规划系统CRM/线索管理系统客户盈利性系统团队工作协调一致领导力文化以客户为中心核心价值能力模型协调一致战略认知度个人目标与BSC一致共享最佳实践第六步：确定战略行动方案并安排预算第六步：确定战略行动方案并安排预算1、确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；2、阐明和保障预算需求。平衡计分卡指标净利润增长（营业额）收入组合（客户关系）显著提高每股收益增加和保留价值客户可信赖的金融顾问一站式购物引导客户转向合适的渠道创造组织准备战略工作电话促销员战略系统CRM领导管理度战略地图转向合适的渠道目标值1亿美元0.67亿美元70客户满意度荷包份额渠道组合变革战略工作准备度信息资本可利用性创造以客户为中心的文化领导力调查战略意识知识管理系统利用率9050401001001007090100行动计划行动方案客户盈利性数