ICT业务组织方式分析汇报材料(共36页).ppt

1、ICT业务组织方式分析 汇报材料2010年4月信息技术分公司23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程建议的组织方式ICT业务市场分析ICT应用和服务市场分析应用和服务市场分析 .ICT应用和服务市场份额持续应用和服务市场份额持续高增长，高增长，2010年预计超过年预计超过1万亿万亿 2009年,我国软件产业完成软件业务收 入9513亿元，同比增长25.6%，增速比上年低个百分点。 2010年1-2月，软件产业累计完成软件业务收入1595亿元，同比增长23.4%，增速比去年同期提高个百分点。完成利润总额155亿元，同比增长10.9%，增速比去年同期低个百分点。 其

2、中，信息技术增值服务收入152亿元，同比增长45.6%，高于全行业收入增速个百分点。从地域来看，东部地区增速回升，中西部地区增长迅速。另外，我国软件出口增速有所下降，外包服务增势明显。ICT应用和服务市场对于移动公司的重要性应用和服务市场对于移动公司的重要性信息化应用市场和解决方案领域已成为传统IT公司、互联网公司和电信运营商的共同争夺点，各方必须面对这个市场并通过制定相关的策略参与到竞争中。 IBM：2010年2月收购医疗保健软件公司 用友：2008、2009年收购房地产、税务、 客户关系管理 软件公司 金蝶：2008、2009年收购房地产、零售连 锁、服装行业软 件供应商电信运营商将信息化

3、应用市场作为一个重要的市场，在集团层面进行了布局。传统IT厂商，通过收购专业的行业应用软件公司完成产品的布局，提高竞争力。互联网公司借助IT领域新技术，通过业务与技术的融合，在信息化应用和服务市场占有一席之地。 Amazon：采用IaaS、虚拟化技术为用户 提供主机、存储等系统资源的出租。 Saleforce、阿里软件（阿里巴巴子公司） 以SaaS方式提供信息化应用服务中国电信：中国电信：“号码百事通号码百事通” 、“商务领航商务领航”中国联通：中国联通：“宽带商务宽带商务”中国移动：中国移动：“动力动力100”、“百万计划百万计划”IT公司公司互联网互联网公司公司电信运营商电信运营商ICT应

4、用和服务市场对于移动公司的重要性应用和服务市场对于移动公司的重要性移动公司进入ICT应用市场并立足于不败之地是运营商转型，开展全业务的必经之路；实现其信息专家使命的必然；也是增强客户粘性的必要条件。是目前迫切需要解决的问题。ICTICT应用应用和服务和服务信息专家信息专家要求要求具有优势具有优势条件条件我省基础我省基础良好良好开发推广开发推广历程印证历程印证集团层面集团层面规划和部规划和部署署兄弟省份兄弟省份策略策略品牌优势人才资源优势产业链整合能力动力100百万计划信息公司4年信息化应用和开发经验，KPI从50万到1900万德突破印证了移动公司有能力在市场中占有一席之地，并开辟新的增长点长期

5、为集团客户提供专线接入服务山东：省中小企业办公室进行联合发文并签订协议江苏：为徐州7000中小企业提供信息化服务移动公司在信息化应用市场占有一席之地。起到领跑者的地位ICT业务组织、流程梳理的目标（一）v 市场占有率最大化：市场占有率最大化：最大程度寻找ICT业务的市场机会，并尽可能扩大市场占有率；v 客户价值最大化：客户价值最大化：通过ICT技术方案，助力客户价值的提升，赢得客户的认可，为业务长期发展和其他通信类产品的切入创造条件；只要是坚持客户价值最大化方针，企业的利润也就包含其中了；v 投资效益最大化：投资效益最大化：通过情报分析，尽可能在合作上取得最有利的商务条件，包括尽可能高的单价，

6、整体解决方案中尽可能打包更多的产品，方案组合中高粘性产品和高利润产品组合营销等智慧营销策略；v 风险最小化：风险最小化：尽可能梳理出ICT项目中潜在的风险，包括政治、经济、法律、技术等方面的风险，并通过相应的手段使相关风险得到切实的控制；ICT业务组织、流程梳理的目标（二）v 客户粘性最大化：客户粘性最大化：通过ICT整体解决方案，特别是信息化应用产品的整合，将客户的业务与信息化系统有机而紧密地联系起来，提高整体解决方案的替换门槛，提高整体解决方案的差异性；v 边际效益最大化：边际效益最大化：尽可能在解决方案中纳入多种通信类产品，因为通信类产品存在着明显的“边际成本为零，边际效益极大”的特性；

7、多加入一种通信类产品相当于多加入一个“利润点”；v 核心竞争力最大化：核心竞争力最大化：切实打造山西移动的核心竞争力，特别是继网络、品牌、服务、内部支撑体系之后，在信息化应用解决方案方面的核心竞争力；核心竞争力的打造可以在初期依靠，但决不能依赖于第三方集成合作伙伴，最终必须依靠自身的力量；v 价值链掌控力最大化：价值链掌控力最大化：认真梳理ICT业务中各方的利益关系，既要维系整个价值链的价值以及价值链中各参与方的价值，也要提高山西移动自身在价值链中的主导地位，避免被管道化、边缘化；短期内考虑低价、垫资等方式，但长期经营中应该综合考虑其他经营模式，减少其对“降低产业整体价值”的影响。ICT业务组

8、织、流程梳理的思路v项目管理： 责任清晰； 制度和流程完善；v技术方案： 方案最先进； 运维手段最先进和完善； 方案中包含长久规划；v项目实施： 精细的项目准备和计划； 良好的沟通和协调； 高效的技术问题处置；23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程建议的组织方式ICT业务市场分析ICT业务发展中的日常共性工作v 研究ICT业务发展趋势，制定发展战略，并组织实施全省ICT业务经营计划。v 实施ICT业务的营销体系建设、营销渠道建设、营销管理。v 组织集团信息化业务的流程制定。v 实施ICT年度投资计划，确保ICT业务的投资回报。v 组织并实施新产品的开发和集成产

9、品的引入。v 组织并实施统一业务平台和支撑平台建设。v 组织并实施全省ICT业务培训，并指导和协助分公司进行ICT业务营销。v 组织并实施ICT业务的营销宣传以及示范基地建立。23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程建议的组织方式ICT业务市场分析 ICTICT业务涉及部门业务涉及部门 : : 数据与集团客户分司（集客）、宽带分公司、生活网分公司、信息技术分公司、计划部、网络部、物流公司、地市分公司 主要的业务分类主要的业务分类: : 通讯类产品、应用类产品、ICT(应用类+通讯类) 业务支撑组织情况：业务支撑组织情况： 通讯类产品：通讯类产品： 已有比较完善的

10、流程和分工； 软件应用类产品：软件应用类产品： 已有初步流程，信息分公司已在09年9月份与宽带分公司开会讨论，从信息化产品的订货、售前、实施、售后、培训明确了相关流程； ICTICT类产品：类产品： ICT类产品的售前、实施、售后流程及不确定，接口部门不确定，从而导致不能及时满足市场口的相关信息化需求，更有效的拓展信息化蓝海市场。 1 1、市场把控能力弱、市场把控能力弱 市场潜力挖掘不足，政府部门、行业客户、中小企业每年的信息化投入非常巨大，相应的项目(例如政府招标网公布的信息化项目)也很多，以我们的能力，目前仍旧有极大的潜力可挖。 缺乏充分的市场调研，对当前信息化现状、各行业信息化的主流应用

11、需求、市场饱和度、竞争对手（包括传统集成商）情况等，缺乏对比分析及相应的营销策略的制定。对全省ICT业务的开展需要加强指导。 2 2、风险把控不足、风险把控不足 合同风险 缺乏判断和控制，合同承诺对于合同中承诺的事项导致引入的风险，缺乏清晰判断和控制。尤其是对涉及国家安全、国计民生、信息保密国家安全、国计民生、信息保密等的项目，更应慎重考虑法律责任。 项目整体风险难以把控，ICT业务较传统通信业务存在更多的风险，包括财务风险、技术风险、竞争风险、法律风险等等，例如客户的付款能力不足、竞争对手的低价陷阱、我方的预期收益分析。相应的风险控制工作尤其需要加强。 知识产权与保密意识不强，ICT项目中往

12、往存在较多的知识产权点和专利点，相应的总结和保护工作需要加强。售前阶段售前阶段 3 3、商务条款的把控不足、商务条款的把控不足 ICT项目对客户带来的价值描述不清，对ICT项目的经济价值、社会效益、管理效益等的提升以及成本、经济风险和社会公众风险的降低不能充分描述，使ICT项目难以收益最大化，导致成本定价成本定价替代价值定价价值定价。 商业分析收集及分析不足，应该加强竞争对手（包括传统集成商）的情报收集和分析工作，从而制定相应的营销策略。例如了解清楚到甲方的投资计划，竞争对手的成本实际底限等，将极大地有利于商务谈判。 4 4、需求把控能力弱、需求把控能力弱 对整体解决方案的智慧营销考虑不足（广

13、度），方案部门烙印很深。当前的集团信息化解决方案或仅考虑无线或仅考虑有线，软件应用考虑较少，而呼叫中心能力、计费支撑能力及咨询服务能力几乎从未考虑。 对深度需求挖掘不够（深度），过多关注于基础通讯产品的销售。没有充分挖掘销售的潜力，此外由于缺乏对用户行业的深度了解，使需求往往流于表面，难以深入实质。 方案仅局限于用户的当前需求（长远度），缺乏长远的业务规划和技术架构的考虑。 对客户需求的把控能力弱（可行性及精准度），缺乏移动公司相关领域的技术人员对需求的专业评估与判断，就对用户作出承诺，给项目带来很大的风险，并且也可能存在于客户实际需求产生偏差的情况。售前阶段售前阶段 5 5、技术把控能力弱、

14、技术把控能力弱 对软件业务全流程不熟，承诺过多（包括工期、服务水平），或承诺不清（包括甲方需要承担的责任、行业软件的开发或在现有平台上扩展）给后期实施服务带来很多不便，常常引起客户抱怨。 客户关系仅停留在商务上，缺乏与客户的技术团队及业务团队的合作。 缺乏对甲方人员组织的了解。“人员、流程、技术”是信息化落地发挥效果的三要素。方案中缺乏甲方人员及流程的配套，往往使信息化效果难以充分落地。 移动公司自身积累和提高不足。集成商“大包干”方式，不利于移动公司自身的积累，无法逐步提高。 6 6、目前实施模式存在的问题、目前实施模式存在的问题 合作方选择的问题，目前采用的集成伙伴入围机制，由于缺乏具体项

15、目作为参考，集成商的选择缺乏衡量标准。特别在行业应用方面，集成商的选择更应关注其对行业应用的经验和理解。这种情况下，在某些具体项目中，先期入围的集成商有可能都不具备相应的实力。此外，还存在甲方指定集成商的问题。 不利于集成资质的申请，现有的商务合作模式往往采用垫资方式，通过用户租费、维护费，增值业务分成费等获取收益。这种合同不利于集成资质的申请。(可采用分期付款与其他模式结合的办法) 合作伙伴选取、保密及排他考虑不足。售前阶段售前阶段 1. 1. 售前工作对项目实施的影响售前工作对项目实施的影响 责任不清影响实施进度，合同中缺对甲方的配合内容、责任人员的要求，使项目难以开展和推进，如卫生厅项目

16、的机房装修。 方案把控力不足，业务部门完全主导与客户的谈判及与项目集成商和维护厂商的谈判，经常出现用户指定设备和集成商的情况，使得项目方案的制订被用户或集成商所左右，影响项目的先进性以及移动公司优势的发挥和经验的积累。 需求细化不到位，合同中对于项目范围界定不清楚，容易导致频繁的需求变更.同时在合同中过度承诺，例如卫生厅合同中中承诺用户“对需求变更均提供满足”。 2. 2. 项目方案设计项目方案设计 业务规划和技术规划不足，项目技术方案缺乏公司内部把关，在业务规划和技术规划方面、技术架构和业务架构设计方面，以及产品选型方面完全依赖于集成厂商，使我们公司长期积累的丰富的规划能力、方案设计能力、运

17、维经验等不能充分发挥。 技术理念未有效推广，一些新技术、理念以及在我公司已经成功实践的方案不能有效的推广到 ICT项目中。例如虚拟化、云计算、SOA架构、IT综合网管等技术理念的运用。 设计不够细致，ICT项目中，客户的机房、生产环境复杂，甚至还有野外环境。如果前期设计勘察不充分，容易缺失对设备的电源、温湿度、承重、防盗、风雪雷电、防尘、防鼠虫等环境要求的落实，对后期运维造成极大隐患。 项目建设中缺乏对运维的考虑，端到端、全程全网的运维手段及运维流程没有建立起来，使工程验收后不能顺利交付运维。售中阶段售中阶段 3. 3. 项目实施管理项目实施管理 专业的项目控制：ICT项目中的项目管理和监理非

18、常重要，因此在工信部审核集成商资质中，专门对项目经理的人数作出明确要求。当前我公司实施的ICT项目存在“集成商大包干”的管理方式，由集成商实施“交钥匙工程”，既影响项目管理质量，也降低了移动公司的项目控制力。 项目管理的价值，规范的项目管理中，要求对需求、项目范围、时间、进度、成本、质量、风险、人力资源、采购等项目管理要素进行统筹考虑。否则将导致难以及时发现和解决问题。 技术人员必须全程介入，当前项目实施中，存在技术人员介入过晚的情况，使软件开发、设备采购和供货不能作充分准备，执行效果差。 移动内部分工协调不够，对于全省性项目，地市公司执行难度太大，包括分合同的签订以及实施落地。而且在项目实施

19、中移动公司内部流程不明确和固化，加大了沟通成本。 4. 4. 项目验收交付存在的问题项目验收交付存在的问题 项目验收困难。项目建设前期对需求和验收标准不明确，特别是合同中对双方的责任和义务没有明确的界定，造成项目无法有效验收，应用变更较多，工程遗留问题较多。 项目验收管理缺乏控制，当前项目实施中，存在建设部门、维护部门、业务部门、资产管理部门均由一个部门负责的情况，缺乏外部控制机制。ICT项目属于高投入、高价值、高复杂度、高风险的项目，不宜采取四位一体的经营模式。 项目交接不清，建设部门、集成合作商、服务合作商、用户在交接时往往存在模糊和混乱的情况。 合作伙伴考核和评估，项目实施或验收之后应该

20、对集成合作伙伴进行考核和评估，并从行业应用、集成应用几个维度进行分类，更有效的选择优秀合作伙伴。售中阶段售中阶段 1 1、运维准备存在的问题、运维准备存在的问题 缺乏统一运维标准，由于项目前期没有明确的维护水平要求，使运维的目标不清楚，导致响应不及时。包括故障响应、业务支撑响应以及相应备品备件的发放及相应支撑性工作的相应。传统业务的运维水平相比，差距很大。 运维体系建立滞后，售后阶段维护流程制定缓慢，空档期容易造成运维风险。 缺乏闭环的运维管理体系，服务没有明确的闭环管理，用户满意度难以掌握和提高，工程建设、维护的经验得不到有效的落实； 运维合同条款不统一，运维合同也需要移动、服务提供商、客户

21、三方的分工配合，合同中也需要两两约定 。售后阶段售后阶段 2 2、运维执行存在的问题：、运维执行存在的问题： 运维依赖于集成商，由于缺乏移动公司的技术团队对项目建设的把控，致使售后阶段无法对项目进行维护，过度依赖集成商做后期维护，从而间接导致移动公司对客户的粘性其实已转嫁给集成商。 运维人员和流程不明确，故障处理存在责任不清和处置慌乱的情况。 运维成本高。由于运维完全依赖厂家，不能有效整合公司既有运维能力，难以实施低成本高效低成本高效运行运行。 内部资产管理困难，由于部分资产存放在客户方，存在运维风险和法律风险。同时公司IDC相关资源不能有效整合利用，不能充分发挥内部资源优势。 3 3、运维管

22、理存在的问题、运维管理存在的问题 缺乏统一的售后服务界面，服务界面不统一(不经过10086)， 难以对工程建设质量和运维质量进行后评估和跟踪了解，导致供应商的评估和售后服务难以衡量及管控。 缺乏对服务的考核和评估，由于服务质量的好坏是反映客户满意度的重要因素，因此需要对维护部门和合作伙伴的服务质量、服务及时率、服务内容定期考核和评估。售后阶段售后阶段23451目前ICT集成项目实施中的问题一般IT集成公司的组织方式和流程建议的组织方式ICT业务市场分析ICT项目全过程管理原则v关注细节，掌控风险，灵活操作；v知己知彼、百战不殆；v明确责任，减少纠纷；理顺流程，提高效率；v服务越多，销售机会和销

23、售内容就越多；承诺越多，销售价格就应该越高；自身自身组织组织优化优化确定确定分工分工界面界面流程流程梳理梳理围绕公司战略围绕公司战略和目标和目标认真分析各部认真分析各部门职责门职责找准集成领域中找准集成领域中出现的问题出现的问题解决思路解决思路积极参考积极参考ITIT公公司和电信经验司和电信经验售前工作流程 维系客户；发现商机；组织技术交流；维系客户；发现商机；组织技术交流；组合产品形成综合解决方案；在各部门组合产品形成综合解决方案；在各部门支撑下组织形成统一标书；代表移动公支撑下组织形成统一标书；代表移动公司合同谈判司合同谈判部门名称部门名称部门职责部门职责流程说明与优势流程说明与优势对市场

24、部门与客户签订合同的审核、拟对市场部门与客户签订合同的审核、拟定，为公司避免法律风险定，为公司避免法律风险需求调研；产品开发引进；技术方案制需求调研；产品开发引进；技术方案制定；制定服务承诺标准；并配合市场部定；制定服务承诺标准；并配合市场部门进行合同拟定门进行合同拟定配合移动公司进行需求调研，进行商务配合移动公司进行需求调研，进行商务谈判；明确内部组织架构和业务流程、谈判；明确内部组织架构和业务流程、明确信息化目标，并最终确定签订合同明确信息化目标，并最终确定签订合同优势优势联系客户，把握商机，确定商务合作联系客户，把握商机，确定商务合作模式，智慧营销模式，智慧营销控制风险控制风险需求规划及

25、架构、产品、技术需求规划及架构、产品、技术明确需求、审核方案，通过内部明确需求、审核方案，通过内部组织流程的梳理发挥信息化带来组织流程的梳理发挥信息化带来的最大价值的最大价值市场部门法务部信息分公司客户方售中工作流程详细调研；起草项目建议书，投资详细调研；起草项目建议书，投资立项或谈判流程；项目管理；协调立项或谈判流程；项目管理；协调客户和监督进度；保证项目顺利验客户和监督进度；保证项目顺利验收。收。部门名称部门名称部门职责部门职责流程说明与优势针对投资项目负责招标、谈判，并针对投资项目负责招标、谈判，并起草和签订合同起草和签订合同负责配合信息分公司协调客户进行实负责配合信息分公司协调客户进行

26、实施配合，项目验收等工作施配合，项目验收等工作优势优势 项目管理经验、技术水平项目管理经验、技术水平统一采购、降低成本、保证到货统一采购、降低成本、保证到货专人配合协调客户，保障项目顺利专人配合协调客户，保障项目顺利实施和验收，审核项目实施方案和实施和验收，审核项目实施方案和计划计划负责进行投资类项目批复，并进行项负责进行投资类项目批复，并进行项目验收工作目验收工作专人负责项目批复和立项，保障项专人负责项目批复和立项，保障项目顺利实施，审核项目实施方案和目顺利实施，审核项目实施方案和计划计划项目监理，配合项目实施、验收项目监理，配合项目实施、验收审核项目实施方案和计划，配合项审核项目实施方案和计划，配合项目实施，把握项目质量目实施