成长型地产企业人力资源差异化管理参考版

1、-0-1-黄智先生从业经历： 曾任龙湖地产、 台湾及上海管理咨询机构高级顾问 曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项。至今咨询和辅导超过30家企业。咨询和内训的客户：地产业：龙湖地产、融创地产、仁恒置地、首创地产、鲁能地产、河南建业、中航地产、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发集团、首地机场地产集团、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、联东地产、北京和裕地产、上海中星集团、广州地铁房地产事业部、广州钢铁集团地产事业部、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、南京厚地置业、浙江金帝地产、苏州

2、圆融集团、杭州欣盛地产、浙江祥生集团、浙江银亿集团、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、云南敏大地产、昆明实力地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、重庆协信地产、重庆东原地产、重庆东和恒浦地产、重庆华宇地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、隆鑫地产、浦辉地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产

3、、重庆华都营建、重庆云鼎实业、大足石刻影视（地产事业部）、立业地产顾问等 其它行业：长安集团、宇通客车集团、森马集团、重庆电力公司、民生银行、中信银行、招商银行、移动公司重庆设计院、旗能电铝、丹海实业等-2-主要内容 明明白白做好地产人力资源 成长型地产企业绩效考核的两大突破及五大误区 成长型地产企业人才招聘难的三大突围 成长型地产企业人才培育的三大典型问题及突破 成长型地产企业常见人力资源问题研讨 -3-上：HR角色、定位、目标、愿景广：专业体系、业务、行业差异下：落地、解决问题、积极行动三度模型-做好人力资源管理-4-什么是人力资源管理？是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报

4、酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。（包括各种“概念和技术”） -5-人力资源管理者的共性角色：组织和个人利益更大化的（ ） -6-人力资源管理者角色的六维度-7-人力资源管理的关注点业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人-8-典型情况下人力资源的角色定位差异？发展阶段：初创期、跨越发展期、稳定期、变革转型期盈利模式：成本领先、效率领先、溢价型、土地投资自身情况：集团or区域、职级、上下级关系其它：规模？老板对HR看法？对员工风格？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、员

5、工服务者、保姆、监工、桥梁、催化剂-9-初创期l机会少、成长少、轻松稳定l企业稳定l专业深化l专家教练四种发展阶段下HR建设管理差异化参考平稳期l机会多、成长快、体力累l企业上台阶l人才组织支持l灯塔和牧师跨越期l机会较多、成长较快、累l企业活下去l少谈专业，杂l保姆角色？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、员工服务者、保姆、监工、刀、桥梁、催化剂l机会多、成长快、心累l企业变轨道l文化整合l灯塔牧师、刀转型期-10-标杆地产的经验不同阶段HR管理的重点l没有单独的HRl招到好人l做好服务单项目阶段生存期同城多项目阶段-高速扩张准备期异地扩张阶段-全国化高速扩张l培育操心员工l高效

6、激励机制l标准+复制l组织建设l人才链内外供应l体系和精细化l知识管理-11-四种盈利模式下的HR差异化参考成本领先l关注速度l结果导向l工作时间长l成长快l严结果l监工效率领先l关注效益l客户导向l质量压力大l人性口碑好l人性化l催化剂溢价型l关注费用l预算节约导向l抱怨费用少l责任小l严投入l管家角色？角色？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、员工服务者、保姆、监工、刀、桥梁、催化剂l关注风险l规范导向l授权小效率低l压力小舒服l严授权流程l体系维护者土地投资型-12-区域聚焦l流动l人才一盘棋l文化难统一l晋升机会较多三种区域战略下的HR差异化参考全国扩张l灵活l变化，不确定

7、l招人更难机会主义l扎根l人才本地化l文化易统一l晋升机会较少角色？角色？专家、领导者、变革推动者、业务伙伴、知识管理者、员工服务者、保姆、监工、刀、桥梁、催化剂-13-某地产企业人力资源部门年度目标分析-14-做最受尊重和信赖的领先房地产企业最受尊重和信赖：用户满意度全行业第一。劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。中国本土企业的管理水平标杆。各个业态都有行业内受推崇的产品。最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。最具有企业家精神的职业经理人团队。领先：市值在全国地产业前三名。在60以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前

8、三名。24龙湖2015年的愿景-15-关于目标、愿景愿景和目标是困难中的北斗星！制定目标的价值不是考核，是聚焦关键！聚焦老板说出来和未说的重点！-16-上：HR角色、定位、目标、愿景广：HR专业体系、业务、行业差异下：落地、解决问题、积极行动如何做好人力资源管理？-17-龙湖人力资源体系施工图人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2

9、.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.发展体系3.培训体系人力资源组织保障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划185664679组织结构2企业文化3-18-龙湖人力资源体系建设大事记之一1人力资源管理现状评估(04年第二季度)2人员标准更新及龙湖通用素质能力模型的建立(04年第三季度)3基于新能力标准的人力资源盘点(04年第三、四季度)4引入“仕官生”招聘体系(04年第四季度开始，至12年已经有8届)5基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训(04年下半年开始到06年中)6广泛使用猎头的中高层人员外聘体系(05年开始，到07年底体系稳定)7集团化

10、组织架构的建立(05年酝酿，06年初开始建立，到09年底基本稳定)8第一代领导团队向第二代领导的团队更替(05年中开始到09年底基本完成)9企业文化定义丰富了使命；增加了核心价值观：微调了经营管理原则(06年中)10职业等级体系即S-9级的l0等级体系的引入(06年初)11基于职业等级的保障薪酬体系的调整(06年初开始到08年底基本稳定)12绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系(06年下半年开始引入到09年中稳定)-19-龙湖人力资源体系建设大事记之二13职能-项目矩阵制的推进(06年中开始试行，到09年底逐渐成形)14人力资源策略的明确及文字化(07年上半年)15人力资源信

11、息系统的引入(07年引入人事及薪酬模块)16人员标准的二次更新，“有企业家精神的职业经理人”的更新描述(07年)17领导力发展项目引入包括MINlEMBA，学习敏锐度概念推广等(09-10年)18基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制(08年初使用到现在)19股权长期激励机制的引入(07年第一次，09年第二次，上市后持续化)20“绽放”营销精英招聘项目(07年试水，09年成形，10年全集团推广)21“地域灵活性”文化要素的强化(09年初开始，到11年初基本成形)22 龙湖主流社会价值观的总结提炼及推广(10年初到10年底)23 仕官生2.0招聘项目的引入(10年试水，11年全集团推广)

12、24 对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表(11年初) -20-各专业模块的先后顺序？各专业模块建设的大致时间？专业模块建成后一劳永逸？龙湖扩张期人力资源建设的启示-21-要经常向上看！-基于目标，而非专业、非问题导向做事！本章核心观念之一-22-成长型地产企业人力资源高级研修班人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2

13、.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.发展体系3.培训体系公司战略规划1566467组织结构2企业文化3高级班内容本次班内容-23-主要内容 明明白白做好地产人力资源 成长型地产企业绩效考核的两大突破及五大误区 成长型地产企业人才招聘难的三大突围 成长型地产企业人才培育的三大典型问题及突破 成长型地产企业常见人力资源问题研讨 -24- A业绩=(MCDP)-25-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l指标设定的专业性（什么是好的指标？）l典型地产公司绩效指标l地产典型部门的绩效指标设定l个人绩效的设定l干部员工抱怨

14、目标太高，不可能实现？绩效管理的五大误区及应对-26-使命与宗旨经营理念公司经营目标职能分工部门职能部门常规性目标共同愿景部门重点工作部门重点目标战略策略部门工作计划展延1.重点工作计划2.经常工作计划个人目标、指标企业绩效管理体系公司组织架构回顾、评估、修缮、薪酬、晋升挂钩-27-设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目策划阶段方案设计阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售交房竣工产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含

15、前期客户积累）方案设计扩初施工图主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服运营用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产预售许可证产 权 初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项目运营策划（含项目计划）景观/精装专项设计、部品策划初设-施工图阶段内部立项项目策划会 方案评

16、审会销售管理阶段各专业在地产项目开发中的重点-28-关于绩效指标衡量工作的纬度B投入、过程、结果衡量工作的纬度A质量、时间、成本绩效指标的目的指出重点和衡量改善衡量较大、较全面工作的纬度CBSC评价指标设计合理性SMART-29-平衡记分卡简介平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，

17、变化和不断提高？”使命和策略-30-绩效目标的衡量标准-SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？-31-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l指标设定的专业性（什么是好的指标？）l典型地产公司绩效指标l地产典型部门的绩效指标设定l个人绩效的设定l干部员工抱怨目标太高，不可能实现？绩效管理的五大误区及应对-32-万科集团BSCBSC-33

18、-万科集团BSC-34-某甲公司项目开发衡量标准 项目项目销售净利润率20% 内部收益率IRR100% 项目融资额2亿 项目集中交付率70%(别墅) 项目关键计划达成率95% 通过该项目实现品牌落地销售期客户忠诚度50% 为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名从BSC角度？从结果、过程、投入角度？从质量、成本、进度角度？-35-某乙公司项目开发衡量指标从结果、过程、投入角度？从质量、成本、进度角度？-36-典型地产区域公司绩效目标设计特点除财务指标外，都还重视综合管理性指标龙湖、万科指标的针对性很强（核心价值）不一定都是结果指标（科学指标）都重视指标是具体的、可衡量的(SM)子公司不同阶段

19、考核重点不同不是一刀切-37-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l指标设定的专业性（什么是好的指标？）l典型地产公司绩效指标l地产典型部门的绩效指标设定l个人绩效的设定l干部员工抱怨目标太高，不可能实现？绩效管理的五大误区及应对-38-1，重点绩效内容确定2，关键绩效指标确定3，综合选择及权重设计l来源：-部门业务职能；-管理类职能如人员、流程制度、客户、费用等-公司阶段重点；l由重点绩效内容的结果、过程、投入设计指标l根据公司及部门实际情况、阶段重点选择关键绩效指标l确定绩效指标的定义及其统计方法l综合选择6-10项关键指标l根据公司及部门实际

20、情况、阶段重点选择指标的权重如何设计部门绩效指标-39-重点绩效内容确定关键绩效指标确定综合考虑及权重设计l部门业务重点职能招聘培训发展员工关系。l管理类职能流程制度内外客户费用l公司阶段重点；l招聘类指标：人岗匹配度、按时到岗人数占计划的比例、推荐部门面试人数、人力资源部门推荐成功率、招聘渠道拓展、招聘费用等l培训类指标：培训学时、培训费用、培训满意度、培训计划实施率、关键岗位内部满足率、新人合格转正率l员工关系类指标：满意度、离职率、关键人员离职率等l管理类指标。l招聘类指标：人岗匹配度、按时到岗人数占计划的比例、推荐部门面试人数、人力资源部门推荐成功率、招聘渠道拓展、招聘费用等l培训类指

21、标：培训学时、培训费用、培训满意度、培训计划实施率、关键岗位内部满足率、新人合格转正率l员工关系类指标：满意度、离职率、关键人员离职率等l管理类指标。某公司人力资源部门绩效指标设计过程-40-研讨公司各部门绩效指标-41-关于绩效指标设计的误区不是一步到位-不断完善不是越多越好-6-10个为宜不宜只看业绩-尽量四个维度不同区域、不同部门无需完全一致不简单制定下发、上下沟通共识很重要-42-一些工作难以衡量、难以量化？对专业理解越深、越能抓出重点，作为评估依据难衡量或量化有时是工作多、重点不突出追求绝对客观、量化的误区适度人治，在地产、在创造价值为主的组织合适任何工作都可以从质量成本速度、结果过

22、程投入衡量-43-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l指标设定的专业性（什么是好的指标？）l典型地产公司绩效指标l地产典型部门的绩效指标设定l个人绩效的设定l干部员工抱怨目标太高，不可能实现？绩效管理的五大误区及应对-44-各类考核内容作为奖金依据时常见问题能力类片面偏软性，缺乏成果性/关键能力的确定/不同经理评估标准频率高的话会流于形式/上下级对结果分歧较大/计划类未包含多数例行工作/下属的主动性/变通性/与目标达成的关联度/对个人潜力缺乏判断/衡量标准不够清晰KPI类未包含多数工作/有效性/指标数值的合理性/可能失控/数据采集非关键价值工作量

23、的投入/投机取巧/组合类如何组合权重频率/各种矛盾都在一定程度上体现-45-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l指标设定的专业性（什么是好的指标？）l典型地产公司绩效指标l地产典型部门的绩效指标设定l个人绩效的设定l干部员工抱怨目标太高，不能实现？绩效管理的五大误区及应对-46-KPI指标值确定的常见方式及优劣势参考内部历史优点：持续改进 / 比较符合企业实际问题：与市场接轨？/ 外部变化？外部对标优点：与外部市场接轨 / 掌握在业内同比的水平问题：数据可比性，口径、企业情况、数据可靠性 由下至上优点：可操作性和可实现性较好问题：前瞻性、挑战性可

24、能不足由上至下优点：较好体现企业利益和促进企业发展问题：可实现性一般不太理想取值参考点取值的方式-47-关于目标、计划设定挑战性难度大小没有绝对合理的目标值-因人因时而异核心关注点不是目标合理或达成的结果、而是业绩提升多次重复，可以提高预测的准确性、有效性适度有挑战性的目标有利于业绩和能力提升-48-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l考核结果应用的目的和方式l绝对量化考核和人员分类法发奖金哪个好？l如何才能推动真正有效的绩效面谈？ l考核结果应用中的典型问题应对： A,由于外部不可抗力或上游环节影响导致我的工作未完成，该不该罚？ B,干部在考核

25、中当老好人？绩效管理的五大误区及应对-49-绩效结果应用的目的和手段？提升个人及组织绩效调动积极性金钱激励非金钱激励-50-标杆地产绩效激励体系设计理念的差异绩效结果应用在公司奖金-51-万达项目奖金激励机制-52-万达项目奖金激励机制绩效结果应用在公司奖金-53-公司项目阶段成果管理达成情况一览表-54-龙湖工程报事应用之-分析原因改善工作1、土建类主要问题：1）空鼓、裂纹较多，墙、角不平整。2）收边收口粗糙，墙面有色差、腻子脱落、起泡。3）由于洋房的屋面与墙面的连接较多，连接处防水处理不好导致墙面渗水问题较多。2、门窗类主要问题：1）安装时门锁开启不灵活，把手松动等安装问题。2）门、窗玻璃

26、划伤；型材油漆脱落等成品保护问题。3、入户门问题：1）开启关闭不灵。2）门板门框被撞凹、划伤等保护问题。由于该后期责任划分比较困难，因此厂家处理也不积极，同时由于门板的处理周期较长（20天左右）成为后期返修整改业主主要投诉项目。-55-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l考核结果应用的目的和方式l量化考核和人员分类法发奖金？l如何才能推动真正有效的绩效面谈？ l考核结果应用中的典型问题应对： A,由于外部不可抗力或上游环节影响导致我的工作未完成，该不该罚？ B,干部在考核中当老好人？绩效管理的五大误区及应对-56-强制分类法模范人物 优秀业绩者低

27、效率者绩效良好，中间力量A类型B类型D类型人员比例10-20%5060%3-5%类别依据基本合格C类型1020%相对性排名时的问题？-57-绩效九宫图的应用失败者，5尽快剥离出组织中坚力量，1520%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，2530应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，1015计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，1520给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力能力潜力高中低中高低绩效现状表现尚可者，2530保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合

28、绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，2530保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织-58-某公司个人绩效结果的应用-59-绩效考核在美国也倍受指责戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔阿克雅（Rafael Aguayo）在他的戴明博士（Dr. Deming）一书中写道：“彼得德鲁克（Peter Drucker），十分积极的倡导一个绩效考核系统-目标管理（MBO Management By Objective）。其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国

29、的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”-60-绝对量化绩效指标考核利大还是弊大分析Why制造业和部分地产企业用考核成功？-61-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l考核结果应用的目的和方式l绝对量化考核和人员分类法发奖金哪个好？l如何才能推动真正有效的

30、绩效面谈？ l考核结果应用中的典型问题应对： A,由于外部不可抗力或上游环节影响导致我的工作未完成，该不该罚？ B,干部在考核中当老好人？绩效管理的五大误区及应对-62-绩效面谈的好处？好绩效面谈是怎样的？如何推动绩效面谈？-63-绩效评价与反馈面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法做的更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距或问题；突出重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力-64-适合的地点：安静并保密时间：30-60分钟时间分配：你50%；被评估者：50%

31、有效的步骤：对方陈述：被评估者自我评估意见（可书面）告之意见：汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息），你看到的现象和结果倾听解释：被评估者自我解释说明沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识了解疑问：个人需要支持？关心问题？愿景激励：对愿景的展望及价值激励结构化绩效面谈实施要点-65-绩效面谈行为的自检-66-绩效面谈的好处？好绩效面谈是怎样的？如何推动绩效面谈？-67-顾问推动企业绩效面谈案例中高层共识目的、原则跟进关键部门或人员参与式管理明确阶段进度、要求分享技巧及时回顾分享-68-不可抗外力导致目标未完成，是否扣钱？-69-干部当好人，打分手松，没有D类？组织方面A/宣传: 意识

32、、能力的引导、客观评价的意义B/技巧：强制分类、分类理由是否充分C/机制：干部评价的客观合理性将影响干部利益D/反馈：公司最后集中研讨并反馈个人方面A/评价下属的目的？客观反馈的好处？ B/好的干部是完全受下属喜欢的？C/重点关注：部门业绩和下属能力提升、沟通-70-激励失效-71-指标设定符合战略导向、且能落地考核结果应用有效性、合理性成长型地产企业绩效考核改善l未充分结合企业实际借鉴或照抄l片面强调绩效考核，忽略绩效管理 l负激励远大于正激励l过份依赖绩效考核调动个人积极性l顾此失彼绩效管理的五大误区及应对-72-员工重视工作的“道与法“促重视之道事业薪酬团队成长价值观感情主张机制榜样反馈

33、宣传促重视之法-73-HR各级对绩效管理工作的定位和分工-74-主要内容 明明白白做好地产人力资源 成长型地产企业绩效考核的两大突破及五大误区 成长型地产企业人才招聘难的三大突围 成长型地产企业人才培育的三大典型问题及突破 成长型地产企业常见人力资源问题研讨 -75-基于招聘目的和关键流程的改善思路1-需求确认2-信息发布3-个人申请4-面试5-通知录用按时到岗-76-成长型地产企业招聘难的三大突破招聘需求针对性招聘开源选拔准确性l招聘宣传文案l多种宣传渠道、手段l提高雇主形象 l内部招聘-77-龙湖仕官生系列招聘宣传特点换位思考：充分介绍对应聘者关注的问题针对性、差异化关注：工作特点、要求、

34、个人发展、工作展望增加哪些人不适合龙湖？我们公司这些专业基础不完善？-78-标杆地产之招聘开源招聘等工作过程的客户导向、雇主形象公司人力资源管理理念提炼、宣传与猎头等人才供应商充分沟通与合作单位、内部员工等潜在人才供应者及时沟通形式多元化：网络、微博、微信、视频、宣讲等-79-标杆地产基于人才梯队的招聘规划-80-成长型地产企业招聘难的三大突破招聘需求针对性招聘开源选拔准确性l人才标准素质模型l工作描述及任职资格 l招聘需求及时性-81-素质能力比知识技能更能预测高绩效技能知识行为习惯动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权

35、变性，难以评估，难以改变，与高绩效无必然联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式-82-素质建立的依据现有/未来优秀员工素质战略与文化需求素质模型外部基准比较领导人期望1234-83-通用素质能力示例高层管理人员通用素质能力管理及高级专业人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力l点燃自己l自适应力l夺取胜利l系统性分析及解决问题l点燃他人l设立方向l理性创新l发展他人l影响能力l团队管理l尽职敬业l逻辑思维判断l学习及专业能力l创造性执行l团队协作l客户导向 l有效沟通管理自己管理任务管理他人-84-某个素质能力的描述举例：-85-万科

36、与龙湖素质模型差异之二-86-引入素质模型对龙湖的价值明确、统一、全面化人才语言提高员工自我认知将少数人的智慧转为多数人可操作的管理工具提高招聘、培训的效度-87-成长型地产企业招聘难的三大突破招聘需求针对性招聘开源选拔准确性l人才标准素质模型l工作描述及任职资格 l招聘需求及时性l案例：年龄、项目要求、发展要求l要求过细后，是否漏掉优秀人才？-88-人才标准及任职要求呈现：任职资格-基本要求；素质模型-理想谁做：首选HR辅导用人部门做；次HR先做、用人者优化无任职资格：先做人数多、流动大、关键岗位、不断细化无素质模型：最关键的反对行为和倡导行为-89-成长型地产企业招聘难的三大突破招聘需求针

37、对性招聘开源选拔准确性l人才选拔的维度和方法？l基于素质能力半结构化面试 ？lSTAR面试法在地产的应用 l面试中的典型误区？-90-人才选拔中关注的六个维度、四个层面候选人的匹配度为人处世专业能力管理能力薪酬个人发展从业经历公司项目部门岗位-91-如何看待常见的招聘选拔方法？综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估结构化面试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试熟人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景 星象学、笔迹法、面相注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段集体面试无领导小组结构化申请表背景调查笔试完美的预测

38、公文筐测试-92-招聘中选拔方法的提醒选拔方法贪多、贪热闹，忽略实效！选拔方法的效度关键在于用方法的人!没法在面试中绝对准确看人！岗位不同选拔方法可以差异化！ -93-标杆地产的招聘选拔流程12345筛选简历性格测试、笔试等进行复试正式录用6初次面试背景调查人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写应聘申请表人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试由2人进行，时间在20-30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依

39、据，不独立作为面试决策的依据复试由部门经理或以上的24人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送录用通知书，包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司的信心-94-提高效率、缩短面试周期与一般招聘选拔流程相比的特点增加业务经理人员管理意识和能力增加用人的准确性促进HR熟悉业务、支持业务共同面试看起来不错，但是我们做不到？-95-成长型地产企业招聘难的三大突破招聘需求针对性招聘开源选拔准确性l人才选拔的维度和

40、方法？l基于素质能力半结构化面试 lSTAR面试法在地产的应用 l面试中的典型误区？-96- 行为事件问题 假设性问题 引导求职者以具体实例回答 可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。 能建立良好的关系，评估其分析问题的能力和意识。（如果怎么样？）行为事件问题与假设性问题提醒：假设性问题在面试中不应占主要地位-97-基于行为事件面试关键三招 最骄傲？最困难？最尴尬？ 获奖？ 升职？ 人生转折点？ 申请表中含金量高的事件？背景任务、行为、结果（STAR）在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比（原任、相近岗位）（比较任务、措施、结果）1231，

41、如何引出关键事件2，如何利用事件追问3，如何借此判断其能力-98-基于关键能力的面试提问敬业精神？学习能力？-99-面试中关键事件的追问 当时的情况怎么样？ Situation 整体任务是什么？你的角色和定位？ Task 是领导交办还是你主动申请？ 主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？ 你做了什么？ Action 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人具体做了什么？花费了多长时间？ 主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？ 结果怎么样？ Result 有什么指标和数字衡量？ 领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？也称为面

42、试STAR-100-面试信息分析原则重要性原则l各实例中以重要的实例信息为主新近性原则l最近的行为最能说明将来的行为相关性原则与应聘岗位相关的信息更有价值全面性原则从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响-101-面试中的典型误区？面试流程l开场-收集信息-提供信息-结束语氛围引导时间把控l多少时间合适？谁说得多？如何面对面霸？面试态度l对方导师or观察员？l高高在上or求贤若渴？l放松-兴奋-略微紧张-放松-102-成长型地产企业招聘难的三大突破招聘需求针对性招聘开源选拔准确性l人才选拔的维度和方法？l基于素质能力半结构化面试 ？lSTAR面试法在地产的应用 l面试中

43、的典型误区？-103-HR各级对招聘工作的定位和分工参考-104-主要内容 明明白白做好地产人力资源 成长型地产企业绩效考核的两大突破及五大误区 成长型地产企业人才招聘难的三大突围 成长型地产企业人才培育的三大典型问题及突破 成长型地产企业常见人力资源问题研讨 l培育的核心目的及关键价值流程l问题一：人才培育与业务如何更好结合？l问题二：不同人员如何差异化培育？l问题三：如何发挥干部作用开展培育？-105-快速提供满足工作要求的人才基于培育目的的关键价值流程明确能力任职要求个人掌握工作内容及要求评估反馈个人能力差距提升个人能力的多种方法激发个人提升能力的意愿明确岗位工作内容-106-主要内容

44、明明白白做好地产人力资源 成长型地产企业绩效考核的两大突破及五大误区 成长型地产企业人才招聘难的三大突围 成长型地产企业人才培育的三大典型问题及突破 成长型地产企业常见人力资源问题研讨 l培育的核心目的及关键价值流程l问题一：人才培育与业务如何更好结合？l问题二：不同人员如何差异化培育？l问题三：如何发挥干部作用开展培育？-107-对人才培育的不同理解培训课程人才梯队知识管理优秀的课堂培训课程体系；完善的课堂培训管理流程；优秀的内部讲师源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情），建立知识分享的硬件平台

45、与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理培训主管HR经理HR总监-108-人才梯队建设方案的内容参考需求时间、岗位、数量、能力、区域盘点人员盘点、欠缺岗位、数量、能力 培育外聘与培育比例、培育方式、成效进出后备人选如何产生？如何退出？ 分工各项工作中HR、部门、个人的分工目标阶段性目标、进度计划、关键难点-109-复地人才培育参考-110-目的定义运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径案例库吴亚军文集龙湖知识管理体系本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧

46、。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。-111-提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则建议上升为知识的关

47、键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。龙湖知识管理体系特点-112-教练技术的来源 1971年，美国添高威因故让滑雪教练去教网球，并指示：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。”滑雪教练依计行事。一个月后，添高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。添高威于是

48、对这个有趣的现象进行了一番深入的研究，他发现：传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。 很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时手忙脚乱。滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对学员提出一些开放式的问题诸如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”等等。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表

49、现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。-113-学记-中国最早论述教育与教学 故君子之教，喻也。道而弗牵，强而弗抑，开而弗达。道而弗牵则和，强而弗抑则易，开而弗达则思。-所以君子的教化是善于晓喻，让人明白道理，只加以引导，而不去强迫别人服从；对待学生严格，但并不抑制其个性的发展；加以启发，而不将结论和盘托出。只引导而不强迫，使学习的人容易亲近。教师严格而不压抑，使学生能够自由发挥，得以充分发展。 时观而勿语，存其心也。-114-传统管理者与教练式管理的区别-115-主要内容 明明白白做好地产人力资源 成长型地产企业绩效考核的两大突破及五

50、大误区 成长型地产企业人才招聘难的三大突围 成长型地产企业人才培育的三大典型问题及突破 成长型地产企业常见人力资源问题研讨 l培育的核心目的及关键价值流程l问题一：人才培育与业务如何更好结合？l问题二：不同人员如何差异化培育？l问题三：如何发挥干部作用开展培育？-116-四招让新人快速掌握岗位工作内容及要求从哪里了解？-学习渠道规划需要了解什么？-应知应会、知识管理学习掌握得如何？-检查、反馈不愿意学习？-激励机制-117-置业顾问快速上手手册示例-118-新人快速掌握岗位工作内容及要求的误区提炼了应知应会就万事大吉？没有精力做？哪些岗位哪些工作更需要梳理？谁跟进督促？-119-不同目的下的新

51、人转正答辩设计核心目的形式内容互动纪要应用-120-美国核心人才培养方法有效性调查-121-标杆地产轮岗管理机制通过轮岗，培养具有竞争力的人才；培养通才总经理培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂减少因职业倦怠而产生的损失轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的公开、透明的职业等级和路径主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般要在1.5年以上（级别越高时间越长）被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置，一般在岗时间不超过4年不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与

52、不同管理风格的上级合作也是轮岗另一个设计特征目的设计特征-122-现实轮岗的三不（不愿去？不愿接？活不下来？）不愿去：why轮岗？薪酬降低？要从头学？担心?不愿意接：组织需要、KPI、竞赛、考验和锻炼上级如何让基于培育的轮岗真正运转起来？活下来：苗子、通道、干部、教练技巧、知识积累、坚持企业高速发展是轮岗培育人才的重要前提-123-示例：工程管理方向人员的发展通道专业工程师项目主管大项目副经理或小项目经理项目经理工程经理（小分公司)高级项目经理高级工程经理（大分公司）1.5-2年1.5-2年1.11.22.13.13.33.22.44.12.5-3年2.2工程副总3.4在工作3-4年的时候具备

53、做项目经理的能力在工作5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力3.5-4年最低在级年限在工作9-11后具备做工程副总的能力高级工程副总在工作1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能辅修职能4.44.14.24.3 M5 M4 M6 M3 M8M7-124-龙湖地产基于素质模型的360反馈目的设计特征提高员工自我认知使培训发展更有针对性定期（对新进员工，前两年6个月9个月一次，之后每年一次运用360度反馈的机制评估反馈基于不断改进的素质模型与被评估人有直接工作关系的人员进行评估360度反馈本身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛

54、围素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据-125-360评估反馈个人能力能力评估的问题：不服气、不客观、不利于改善观念：评估能力的目的是帮助自我认知，促进成长主要问题：经理人的能力？观念？机制？标杆地产如何用好360评估工具，促进个人发展-126-如何推动基于发展的360评估目的标准发布填写分析反馈应用-127-注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。360评估的评分标准示例-128-工作及发展计划机制示例制度化地明确和跟踪不同人在培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立员工档案以为长期人员决策提供依据三级参与，个人、上级和再上级。直接上级和下属至少每三个月一次一对一沟通。再上级要至少年度与个人进行正式的沟通。上级及再上级必须就对某一员工的评价达成一致。客观记录，保留进入员工档案。对员工的个人素质评估结果、工作表现程度、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上