医院日常管理与执行培训讲义

1、医院日常管理与执行医院日常管理与执行主讲：史晓群主讲：史晓群法国里昂医药管理学院法国里昂医药管理学院 教授教授北京大学医学部北京大学医学部 特特 聘聘 教教 授授课程结构课程结构 日常管理日常管理与执行实战与执行实战 医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理主要工具的应用医院管理主要工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理总概念管理的总原则管理的总原则管理的总思想管理的总思想管理的总诊断管理的总诊断日常管理的日常管理的PDCA医院管理总体框架医院管理总体框架课程思考:u 阿波罗的骏马与金车阿波罗的骏马与金车 建立愿景与共识建立愿景与共识(

2、保持观念一致保持观念一致) 制定战略与组织制定战略与组织 分配资源及激励机制分配资源及激励机制 形成医院文化形成医院文化结构结构资源资源目标目标利润利润理念理念管理管理经营经营营业额营业额领导力领导力战略战略核心核心竞争力竞争力管理系统管理系统HR开发开发与管理与管理建立学习建立学习型组织型组织变革管理变革管理决策决策中层领导科室主任的任务 带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标 建设与领导团队建设与领导团队: 带人、组织人的能力带人、组织人的能力,完成任务的能力。完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属领导人的选拔原则：德才兼

3、备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充充分分 不不充充分分德德尽早让他们意识到他们应做别的选择尽早让他们意识到他们应做别的选择才才充分充分不充分不充分考核科室的金标准：考核科室的金标准：q 肯定他人的成绩肯定他人的成绩q 不谋私利不谋私利q 能够培养人能够培养人q 认同医院的价值观认同医院的价值观 q 虚心好学虚心好学q任人唯贤任人唯贤q责任心、上进心、事业心责任心、上进心、事业心q医院利益放在第一位医院利益放在第一位q在团队中有凝聚力在团队中有凝聚力q勇于承担责任勇于承担责任经营与管理的区别经营与管理的区别医院管理经营与管理的区别：经营与管理的区别：*管理: 管人多？ 理事多？*

4、管理的总原则：管理的总原则：修路原则修路原则管理：管理： 就是对一个组织所就是对一个组织所拥有的资源拥有的资源人力资源、人力资源、金融资源、物质资源和信金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、进行计划、组织、领导、协调和控制，去实现组织协调和控制，去实现组织目标的过程。目标的过程。 系统思考系统思考-怎样做到系统思考 蝴蝶效应蝴蝶效应 医院预警系统医院预警系统 管理的总思想：问题问题当任何一件事情当任何一件事情不能做好的原因不能做好的原因缺乏：缺乏：战略、制度、规定、战略、制度、规定、流程、工作标准流程、工作标准缺乏：缺乏：观念、知识、技能、观念

5、、知识、技能、习惯、态度习惯、态度建立各种政策、标准建立各种政策、标准必须通过培训解决必须通过培训解决问题分析鉴定问题分析鉴定管理诊断管理诊断突破医院管理瓶颈观念 1、找出医院难以通过的部位、找出医院难以通过的部位,人和事情人和事情2、找出影响医院发展的重要因素、找出影响医院发展的重要因素4563729?1、医院瓶颈2、木桶原理 3、诊断雷达图PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D: Do（实行）C: Check（控制）A: Action（行动）问题解决经营问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：PDCA日常

6、管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培 训任务权限部门目的检查记录依标准实施OK修正措施NOA PC D医院管理规划医院管理规划医院管理规划q 医院管理总体框架医院管理总体框架q q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架医院管理方法的总体框架医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念 保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ） 面对现实（面对现实（Face Reality） 视创新为机会（视创新为机会（Creating is Opportunity） 人才工厂（人才工

7、厂（People-Factory） 把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总体框架医院管理方法的基本机制医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2 2、效能、效能管理系统管理系统4 4、医疗、医疗服务质量服务质量控

8、制系统控制系统3 3、绩效、绩效考核与考核与薪酬系薪酬系统统5 5、管、管理无边理无边界系统界系统1 1、管理、管理简单化系简单化系统工具统工具医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制机制理念理念工具工具保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ）面对现实（面对现实（Face Reality）视创新为机会（视创新为机会（Chan医院医院 is Opportunity）人才工厂（人才工厂（People-Fac

9、tory）把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统医院管理方法的总体框架医院领导所面临的挑战和管理问题怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？和压力？领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止

10、这种情况的领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）发生？（医院、科室发展规划清晰）如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？作？我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。越高，甚至不给奖金就没有干劲。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。院领导不得不什么都管，

11、否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：管理诊断工具：医院管理规划q 医院管理总体框架q q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念 保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ） 面对现实（面对现实（Face Reality） 视创新为机会（视创新为机会（ Creating is Opportunity） 人才工厂（人才工厂（People-Factory） 把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）医院管理基本理念及

12、其应用 为什么必须保持地区第一为什么必须保持地区第一 ？ 不是第一怎么办？不是第一怎么办？保持地区第一（打造医院核心竞争力打造医院核心竞争力）管理理念：管理理念：医院管理基本理念及其应用 q 大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。有侥幸心理。q 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。战略。q 在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。相同。q 人们对环境的微小变化常常没有明显感知人们对环境的微小变化常常没有明显感知面对现实（面

13、对现实（Face RealityFace Reality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。管理理念：管理理念： SWOT分析保持空白优势S1. 2. 3. 4. 5.列出优势 弱点W1. 2. 3. . 4. .5.列出弱点 机会O1. 2. 3. 4. 5.列出机会 SO战略1. 2.（成长型） 3. 4. 5.发挥优势，利用机会 WO战略1. 2.（由巩固型向增长型） 3. 4. 5.利用机会，克服弱点 威胁一T1. 2. 3. 4. 5.列出威胁 ST战略1. 2. 3.（多样化型） 4. 5.利用优势，回避威胁 WT战略1. 2.（收缩型） 3. 4 5

14、.减小弱点,回避威胁 优势（优势（Strength） 弱势（弱势（Weakness）机会（机会（Opportunity）威胁（）威胁（Threats）医院管理基本理念及其应用 q 创新要主动和超前创新要主动和超前q 到了不得不创新的时候已经是太晚了到了不得不创新的时候已经是太晚了q 任何时候一定有人在进行创新，你不变就任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离会与别人拉开距离q 不应把创新看成是一种威胁，创新带来的不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会是新的发展机会视创新为机会（医院持续发展的要素）视创新为机会（医院持续发展的要素）管理理念：管理理念：医院管理基本理念及其

15、应用q 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发q 不要把精力放在把不要把精力放在把C类人员变成类人员变成B类，应该把精力放在把类，应该把精力放在把B类人员变成类人员变成A类类q 虽然各年都要找出虽然各年都要找出10%的的C类人员会变得越来越困难，但这类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀样做将使我们的团队变得越来越优秀学习型组织学习型组织-人才工厂（人才工厂（People-FactoryPeople-Factory） 医院医院 必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和

16、培育最优秀的人才，并进一步激争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：管理理念：把握自己的命运把握自己的命运（Control Your Own DestinyControl Your Own Destiny）把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。医院管理基本理念及其应用管理理念：管理理念：医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q q 医院管理主要工具和手段考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有

17、力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制责权利下放责权利下放优秀的领头人优秀的领头人明确的致胜战略明确的致胜战略严格的业务检查严格的业务检查落实人才发展落实人才发展主要特点：主要特点：医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施关于组织结构：关于组织结构：1、直线制组织结构、直线制组织结构2、直线职能

18、制组织结构、直线职能制组织结构3、事业部组织结构、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，（有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营）经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构5、网络制组织结构、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）、柔性组织结构（集中分散）医院管理方法的基本机制建立科室/责任中心为框架的组织结构科室机制，容易出问题的环节科室机制，容易出问题的环节q 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划q 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期q 科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并

19、争取相应的决策q 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子组建强有力的科室领导班子基本原则（用人公式：价值观基本原则（用人公式：价值观/业绩）业绩） 人才选拔的标准人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主德才兼备，以德为主”考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2）q 任人唯贤q 责任心、上进心、事业心q 医院利益放在第

20、一位q 在团队中有凝聚力q 勇于承担责任对于对于“德德”的定义的定义q 肯定他人的成绩q 不谋私利q 能够培养人q 认同医院的价值观 q 虚心好学医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 & &科室发展规划战略规划：q 长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标q 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位q 近期：一年内的业绩目标参与的人员q 科室负责人， 业绩目标责任人q 业务和市场部门人员q 咨询q 其它项目组成员信息收集q 咨询 q 市场调研q 供应商的资料提供q 客户的投资计划q 科室自己收集信息q 项目组临时收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强

21、有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施 - 年度预算的制定和执行：q 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划q是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。q计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算q每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平q自上而下，由下而上，不断深入和完善q与商务战略相一致并与行动计划挂钩q定期检查，及时解决问题方法：q财务管理及预算实施 （ Session II）综合目标管理综

22、合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制 考核，检查，考核，检查， 传帮带，传帮带， 在改进和更新中进化在改进和更新中进化业务检查和总结制度 ：q 每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。q 部门每周列会q 检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。q 每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。q 会上应该有非常尖锐的讨论。作用：q 高层领导可以直接了解一线情况。q 院领导通过问问题

23、来培训人、传授方法和高层领导的经验。q 及时总结，迅速提高管理水平。方法：q 群策群力 Workoutq 人才发展 Session Cq 质量运动 6-Sigma 实施绩效考核指导思想实施绩效考核指导思想方法方法-综合目标考核后必综合目标考核后必须跟医院支持系统须跟医院支持系统 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作q 医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用组织组织衡量衡量/考评考评计

24、划计划控制控制Session I:：3年发展战略年发展战略Session II：下一年的战下一年的战略、业绩目标及预算略、业绩目标及预算Operation Plan：各科各科室预算及运营计划室预算及运营计划人员能力提升计划人员能力提升计划Session C：对人员进行对人员进行奖惩、安排职业发展和职奖惩、安排职业发展和职位调整位调整差异分析差异分析战略调整战略调整资源调配资源调配群策群力群策群力ISO-9000每月衡量每月衡量每周里程碑承诺每周里程碑承诺协调协调计划的执行与反馈计划的执行与反馈计划的调整与修订计划的调整与修订医院管理方法的工具概述医院管理方法的工具概述管理工具管理工具1 1、管

25、理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统 十个简单的管理法则：十个简单的管理法则：管理工具：管理工具：Aq 复杂的管理难以贯彻实施，复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好难以实施的策略就不是好的策略。的策略。q 重要的是你能够做到多少重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多好点子，而不只是想到多少好点子。少好点子。q 要发动群众解决问题就需要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。

26、简单的管理方法。OEC管理法：管理法：OEC管理法是英文管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。的缩写。 意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。进行充分的动态管理的一种制度和原则。 管理的二个任务：管理的二个任务：1。理的清。理的清 2。有好效果。有好效果 OEC：日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高 定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事 结果：人人都管事，事事有人管结果：人人都管事，事事有人管 把医院的这种目标变成

27、职工每个人的具体目标，使职工把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成把你这个目标完成OEC管理法的主要目的是：管理法的主要目的是：每天的事要每天完成，每一天要比前一每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制目标体系日清体系激励机制首先确立目标；首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清是完成目标的基础工作；（指标的量化） 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须

28、与正负激励挂钩才有效。医疗、护理质量控制小组（医疗、护理质量控制小组（QCQC小组）小组）技术创新引进小组技术创新引进小组感染管理控制小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组危重症病人抢救小组 医保小组医保小组医德、医风和服务态度考核组医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组劳动纪律考核组卫生监督小组卫生监督小组 宣教通讯文艺活动小组宣教通讯文艺活动小组 等等等等-(-(门诊病房建立耐心服务协调员或专员门诊病房建立耐心服务协调员或专员) ) 科室小组划分和活动：科室小组划分和活动： 定职责任务、定人员、定职责任

29、务、定人员、 定活动时间、定时提出报告和意见定活动时间、定时提出报告和意见用人的用人的P.P.P用人法则用人法则 人，效率，利润人，效率，利润 医院最大的成本是什么？医院最大的成本是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源成本会计？在医院将如何设置人力资源成本会计？ 满负荷工作加减法满负荷工作加减法管理的用人留人法则： 效能管理思路和工具：效能管理思路和工具：B管理工具：管理工具：T型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具： PERT图时间管理时间管理提高效率的对策时间自然法则总结时间自然法则总结ParkinsonParkinsons

30、Laws Law ( (帕金森原则帕金森原则) ) 时间象一根弹筋：设立期限时间象一根弹筋：设立期限 P Paretoaretos Principles Principle ( (帕雷托原则帕雷托原则) ) 20%努力可换得努力可换得 80%的结果的结果 Concentration EnigmasConcentration Enigmas ( (注意力之谜注意力之谜) ) 注意力需要及时恢注意力需要及时恢复复 Internal Energy LevelsInternal Energy Levels (内在能量水平内在能量水平) 有效有效地利用你的生物钟地利用你的生物钟 Effective &a

31、mp; EfficientEffective & Efficient ( (效果与效率效果与效率) ) 做正确之事做正确之事，做好它做好它 设计与训练：请按时间管理的理念设计：请按时间管理的理念设计：1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排会）的组织与时间安排2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。排和统筹（日、周）。 EXE：时间安排策略 安排一个舒服的周末安排一个舒服的周末1、洗衣服（、洗衣服（2小时）小时）2、准备会议稿（、准备会议稿（2小时）小时）3、购物（、购物

32、（3小时）小时）4、买生日蛋糕（、买生日蛋糕（1小时）小时）5、复印一本材料（、复印一本材料（1小时）小时）6、去理发（、去理发（40分钟）分钟）7、与爱人聊天（、与爱人聊天（2小时）小时）8、带孩子去公园（、带孩子去公园（2小时）小时）（自己做）管理工具：管理工具： 绩效考核与薪酬系统绩效考核与薪酬系统C什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具现运营目标的重要的工具HR工具工具人力资源绩效管理体系人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？ ( (绩效指标制定绩效指标制定) )我们做得怎样了？( (绩