如何实施战略性绩效管理

1、1如何实施战略性绩效管理2内容提要内容提要一、目标管理的概念及案例导入一、目标管理的概念及案例导入二、成功二、成功目标目标管理的管理的“1-2-31-2-3法则法则”三、企业的考核指标应该是什么？三、企业的考核指标应该是什么？四、设计适合自己的绩效指标、考评表四、设计适合自己的绩效指标、考评表 五、考评周期怎样最佳？五、考评周期怎样最佳？ 六、绩效考核结果的运用与激励六、绩效考核结果的运用与激励七、绩效管理中的角色七、绩效管理中的角色八、绩效反馈与面谈八、绩效反馈与面谈九、导致绩效管理失败的九、导致绩效管理失败的6 6大原因大原因总结：成功绩效管理的总结：成功绩效管理的1212大要点大要点3一

2、、概念及导入一、概念及导入4案例及思考案例及思考: :5绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动工作活动及成果成果能够与组织的目标组织的目标保持一致这样一个过程。6绩效管理循环绩效管理循环绩效诊断绩效诊断与辅导与辅导绩效考评绩效考评绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效管理绩效管理7二、成功绩效管理的二、成功绩效管理的“1-2-3“1-2-3法则法则”81 1、一个核心；、一个核心；w 绩效管理绩效管理, , 是核心；是核心；w 绩效管理的所有的工作都围绕这个核心；绩效管理的所有的工作都围绕这个核心；9三级指标体系

3、：三级指标体系： 指标；指标； 指标；指标； 指标；指标；10思考思考: :11考核指标的作用：考核指标的作用：n把公司把公司/ /上级希望达到的目标上级希望达到的目标: :n把公司把公司/ /部门部门/ /岗位存在的问题或者弱项；岗位存在的问题或者弱项；n注意：指标不同考评结果完全不同；注意：指标不同考评结果完全不同；12案例分析：案例分析：13结论结论14初期初期w 团队建设；团队建设；w 制度建设；制度建设；w 渠道建设渠道建设/ /网络建设；网络建设；w 样板客户建设；样板客户建设；w 政府关系疏通；政府关系疏通；w 品牌建设；品牌建设；w 销售收入销售收入w 销售月增长率销售月增长率

4、w 15思考：现阶段思考：现阶段162 2、两个前提；、两个前提；之一：之一： 战略目标体系的建立；战略目标体系的建立；之二：之二： 确定职责，分配任务，确定职责，分配任务，sopsop的建立；的建立；17生产流程外生产流程外w 销售流程;w 采购流程;w 验收流程;w 发货流程;w 安装流程;w 服务流程;w 18常见的情况常见的情况: :193 3、三大关键、三大关键20三大关键之一三大关键之一 是绩效第一责任人；是绩效第一责任人；w 领导（董事长领导（董事长/ /总经理）总经理）要直接参与要直接参与和推动和推动w 他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他

5、部门推动；他部门推动；w 而要直接参与；而要直接参与；21老总在绩效管理中的责任老总在绩效管理中的责任A、 B、 C、 D、 22误区：总经理不参与绩效考核误区：总经理不参与绩效考核w 总经理不参与绩效考核；成为旁观者；总经理不参与绩效考核；成为旁观者；w 不考评总经理；不考评总经理；w 不懂绩效管理；不懂绩效管理；23三大关键之二三大关键之二 是绩效管理的主体；是绩效管理的主体；w 绩效管理是他们份内的事；绩效管理是他们份内的事；w 是他们的义务，他们应该做的；是他们的义务，他们应该做的；24部门管理者的作用部门管理者的作用w制定指标；制定指标；w量化标准；量化标准；w目标沟通；目标沟通；w

6、培训、指导；培训、指导；w考核、记录；考核、记录；w绩效分析；绩效分析；w绩效反馈绩效反馈/ /面谈；面谈；25目标和指标目标和指标w 目标=指标+标准(程度)+时间26误区：部门经理抗拒绩效考评（续）误区：部门经理抗拒绩效考评（续）w 有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；成一个超级业务员或高级工程师；w 相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；门的事；w 认为绩效考评等工作占去了他们的很多时认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理，使考评难以执行。间，产生抗拒心理，使考评难以

7、执行。w 管理者（管理者（ManagerManager）不管理；不管理；27三大关键之三；三大关键之三；人力资源部门要成为绩效管理的专家，起人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家；码是行家；28人力资源部门的作用人力资源部门的作用n制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；n组织好绩效管理培训，提高效果；组织好绩效管理培训，提高效果；n预测可能发生的问题，以及对策；预测可能发生的问题，以及对策；n推动考评方案的实施、改进；推动考评方案的实施、改进；n收集、整理、保存评价资料信息；收集、整理、保存评价资料信息；n研究新的方法，改进本公司的绩效系统；

8、研究新的方法，改进本公司的绩效系统；n保持绩效系统的战略一致性；保持绩效系统的战略一致性；29误区：误区：w 依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；管了；要立足于自己；借助，但不能依要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；赖顾问公司；w 为所有的岗位制定考评指标；为所有的岗位制定考评指标；w 考评各个岗位；考评各个岗位；w 代替部门首长作绩效面谈；代替部门首长作绩效面谈；30结论结论31思考与分享思考与分享32三、企业的考核指标应该是什么？三、企业的考核指标应该是什么？一）最常见的指标一）最常见的指标(1)(1)二）最常见的指标二）最常见的指标(2)(2

9、)33一一) )最常见的指标最常见的指标(1)(1)34长期来看，企业必须：长期来看，企业必须：w赚钱，才是硬道理赚钱，才是硬道理利润！利润！w这正是所有正常企业的追求；这正是所有正常企业的追求；w也是考核企业家（企业或事业也是考核企业家（企业或事业部）优劣的指标和尺度；部）优劣的指标和尺度；351 1、利润？、利润？销售收入销售收入- -材料成本材料成本- -制造费用制造费用- -销售费用销售费用- -管理费用管理费用- -财务费用财务费用- -税金税金36特例特例并不是所有的情况下，都用利润的多少并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！来衡量企业优劣！372 2、利润派生出来的指

10、标、利润派生出来的指标382.1.12.1.1、财务效益状况指标、财务效益状况指标w净资产收益率净资产收益率= =净利润净利润/ /净资产净资产w总资产收益率总资产收益率= =净利润净利润/ /总资产总资产w销售利润率销售利润率= =销售利润销售利润/ /销售净收入销售净收入w成本费用利润率成本费用利润率= =利润总额利润总额/ /成本费用总成本费用总额额39小结：小结：40客户方面核心指标：w市场份额市场份额w老客户维持率老客户维持率w新客户开发率新客户开发率w顾客满意度顾客满意度二）最常见的指标二）最常见的指标(2)(2)41提问：提问：w 什么是客户满意度？什么是客户满意度？w 包含什么

11、内容包含什么内容? ?w 客户最关心什么？客户最关心什么？42客户价值主张客户价值主张功能、性能功能、性能产品品质：产品品质：每百万个产品的不良率每百万个产品的不良率 PPM（66）时间时间：报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间；报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间； - -愈短愈好愈短愈好服务服务：验货：验货/ /退回退回/ /再验；仓储再验；仓储/ /收货收货/ /运送运送/ /预付资金预付资金价格价格顾客关系顾客关系 交期、服务经验、殷勤待客、安全存货交期、服务经验、殷勤待客、安全存货 长期允诺长期允诺/ /赋予供应商优先选用资格赋予供应商优先选用资格品牌

12、形象和厂家品牌形象和厂家/ /商家商誉商家商誉43指标的筛选以及权重调整指标的筛选以及权重调整筛选依据：筛选依据：w 根据公司根据公司/ /各个部门的发展规划（提升质各个部门的发展规划（提升质量量/ /占领市场占领市场/ /控制费用控制费用/ /扩大产能扩大产能/ /团队建团队建设设/ /完善制度）；完善制度）；w 公司目前最欠缺的公司目前最欠缺的/ /最薄弱的环节；最薄弱的环节；44三级绩效管理系统三级绩效管理系统考评内容考评内容企业整体绩效部门/项目的绩效岗位的绩效被考评者被考评者高级管理层（总经理）部门/项目负责人各个岗位考评者考评者决策层高级管理层部门/项目负责人 45设定评价标准（尺

13、度）设定评价标准（尺度）w 指标体系确立之后，还需要设定评价标准指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）（尺度） 。n指标：解决指标：解决“评价什么评价什么”的问题；的问题；n标准：各个指标上，分别应该达到什么标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。少的问题。46小结小结47注意： 设定目标的设定目标的SMART原则原则w S:Specific 具体明确的w M:Measurable 可以衡量的 w A:Attainable 可以达成的w R:Related 与关键职责相关的w T:Time-Bound 有时间限制的4

14、8四、设计适合自己的绩效指标、考评表四、设计适合自己的绩效指标、考评表 49五五、考评周期怎样最佳？、考评周期怎样最佳？ 50问题问题51结论结论w 决定了考评周期；决定了考评周期；52问题问题53小结小结54 绩效改善绩效改善 培训与开发培训与开发 晋升、调职、降级、淘汰的依据晋升、调职、降级、淘汰的依据 奖酬分配奖酬分配 试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具 员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导六、绩效考核结果的运用与激励六、绩效考核结果的运用与激励55七、绩效管理中的角色七、绩效管理中的角色 56绩效考评中的角色图绩效考评中的角色图被考评者被考评者（部门（部门/个人）

15、个人）考评委员会考评委员会审核审核评价评价评价评价考评考评沟通沟通申诉申诉民主管理委员会民主管理委员会人力资源部人力资源部考评组织考评组织考评者考评者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供57考评者考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价被考评者被考评者被考评部门、被考评个人人力资源部人力资源部绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果考评委员会考评委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核机构考评民主管考评民主管理委员会理委员会以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件

16、的复核和处理考评机构以及权限说明考评机构以及权限说明58八、绩效反馈与面谈八、绩效反馈与面谈591 1、绩效考评面谈前的准备（、绩效考评面谈前的准备（1 1）上司的准备上司的准备w 收集资料收集资料w 过去的表现的具体例证、相关的数据。过去的表现的具体例证、相关的数据。w 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。w 影响表现的环境因素影响表现的环境因素w 找出原因，制定解决方案找出原因，制定解决方案w 未来的工作目标及下属的发展。未来的工作目标及下属的发展。书面计划；书面计划；事先通知员工事先通知员工60下属的准备下属的准备w 已完成的工作目标及每项目标

17、的成就已完成的工作目标及每项目标的成就w 不能达成目标的原因不能达成目标的原因w 未来的工作目标未来的工作目标w 对改善工作的建议对改善工作的建议w 个人需要发展及培训的重点。个人需要发展及培训的重点。绩效考评面谈前的准备（绩效考评面谈前的准备（2 2）61绩效考评面谈前的准备（绩效考评面谈前的准备（3 3）组织者准备（HR部门/上司/秘书） 最恰当的时间最恰当的时间w 双方都有空双方都有空w 不受干扰不受干扰最佳场所最佳场所w 独立的办公室独立的办公室w 放松的地方放松的地方 保证不受干扰保证不受干扰w 门要关上门要关上w 没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）没有电话、访客的干扰（容易控制气

18、氛）622 2、面谈时的技巧、面谈时的技巧 w 针对绩效、而非私人问题或性格针对绩效、而非私人问题或性格w 集中未来、而非既往集中未来、而非既往w 优缺点并重优缺点并重w 不要害怕承认错误不要害怕承认错误w 善用部属的自我评估善用部属的自我评估w 掌握时间掌握时间w 完美的结束完美的结束w 适时追踪适时追踪63注意：注意： w 倾听，鼓励下属多说话倾听，鼓励下属多说话w 发问：肯定法；否定法；选择法；开放法发问：肯定法；否定法；选择法；开放法w 同理心同理心w 双向沟通双向沟通w 建立并维系彼此的信赖建立并维系彼此的信赖w 问题解决导向，详见资料问题解决导向，详见资料; ;w 不是一年一度不是

19、一年一度643 3、负面反馈及疑难问题处理、负面反馈及疑难问题处理 给部属来个三明治 真诚赞美 肯定彼此关系 既往不咎 提出合理要求 表达你对要求的信心 表达对部属的信心65九、导致绩效管理失败的九、导致绩效管理失败的6 6大原因大原因661 1、 6 6大原因之一大原因之一绩效考评指标有问题；绩效考评指标有问题；案例：见附图考评表；案例：见附图考评表；w 工作能力；工作能力；w 工作态度；工作态度；w 工作绩效；工作绩效；67结论：结论：工作能力：工作能力：w 区别：区别：n用途；用途；n考评指标；考评指标；n周期；周期；n考评者；考评者；工作态度：工作态度：w 如果是工作内容的如果是工作内

20、容的重要组成；重要组成；w 可以把态度细化为可以把态度细化为行为规范；行为规范；w 主要对服务类岗位；主要对服务类岗位；w 作用：无形的服务作用：无形的服务有形化；有形化；68 6 6大原因之一（续）大原因之一（续）指标太多指标太多w创新、建议、参加培训等等；创新、建议、参加培训等等；w 生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；w 导致重点不突出，工作量加大；影响考评导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；效果；w导致失败；导致失败；69考评什么？考评什么？w干什么就考评什么；干什么就考评什么；w 重视什么就考评什么。重视什么就考评什么。70否则否则w两层

21、皮；两层皮；w什么都考评什么都考评, ,导致重点不突出，甚至导致重点不突出，甚至考评无法继续考评无法继续；712 2、 6 6大原因之二大原因之二考评标准不合理：考评标准不合理：72目标和指标目标和指标w 目标=指标+标准(程度)+时间73过高或过低过高或过低w标准过高，观念错误；标准过高，观念错误； w过低，心里没数；过低，心里没数； 74怎么办？怎么办？753 3、 6 6大原因之三大原因之三考评结果运用不良：考评结果运用不良：w 不运用；不运用； w 单一运用；单一运用；w 只与钱挂钩；只与钱挂钩；764 4、 6 6大原因之四大原因之四一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九一定考评

22、到个人，一定要把人划分成三、六、九等；等；w 如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人；就应该考核到人；w 如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；就如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；就应该考评到团队，否则：应该考评到团队，否则：n影响团队协作；影响团队协作；n影响总体业绩；影响总体业绩；n甚至破坏公司形象；甚至破坏公司形象；775 5、 6 6大原因之五大原因之五照抄：照抄：w 以前成功的模式；以前成功的模式；w 明星企业；明星企业；w 商学院书本；商学院书本；w ；不踏实，浮躁；不踏实，浮躁；w 迷信方法、诀窍；迷信方法、诀窍；w 忽

23、略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；因素；78企业之间的差异：企业之间的差异：w 内部环境：内部环境：n业务不同；业务不同；n发展阶段不同发展阶段不同n规模不同；规模不同；n老板风格不同；老板风格不同；n员工素质不同；员工素质不同；n文化氛围差异；文化氛围差异；w 外部竞争环境不同；外部竞争环境不同；79所以：所以：n企业强调的重点不同，考评指标当然不企业强调的重点不同，考评指标当然不一样；一样；n各自的制度、方法、重点等等都不同；各自的制度、方法、重点等等都不同；n动态调整（半年动态调整（半年/ /一年）；一年）；806 6、 6 6大原因之六大原因之六缺少培训：全体缺少培训：全体( (管理管理) )人员人员w 没有就一些关键思想、理念达成共识；没有就一些关键思想、理念达成共识；w 没有理解原理没有理解原理; ;w 没有掌握方法、工具；没有掌握方法、工具；就开始实施绩效考核，当然搞不好！就开始实施绩效考核，当然搞不好！81小结小结82总结：总结：成功绩效管理的成功绩效管理的1212大要点大要点要点一：建立符合企