《联想公司岗位责任体系》

1、人力资源部人力资源部部门绩效部门绩效考核考核目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么 考核考核 就是评价目标完成情况就是评价目标完成情况 考核包括：考核包括： 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核保障岗位取得良好的绩效保障岗位取得良好的绩效确定岗位任务确定岗位任务 明确工作内容明确工作内容 界定价值活动界定价值活动 理顺业务流程理顺业务流程这是令你吃惊的结果吗？ 利润是关键，无论投资还是日常经营活动。 在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状况经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很快得出答案：在当年的底线利润为多少。 然而，

2、这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著？ 做一次利润分析，给上述问题找出答案。盈利分析：盈利分析： 厂房厂房A 所有生产线都投入使用所有生产线都投入使用+ 销售销售直接本钱直接本钱毛利毛利生产线生产线13：BASIS (每年每年4个个)16M 8M 8M生产线生产线4：AVANCE每年每年2个个10M 6M4M总数：总数：26M14M12M_必要的本钱：必要的本钱：市场费用分摊市场费用分摊设备维护费用设备维护费用租金如果有租金如果有投入在建筑上的资本的利息投入在建筑上的资本的利息

3、32M的的15用于投资的资本的利息用于投资的资本的利息20M的的15没有实现的残值没有实现的残值5M的的150.5M 大约大约15M来自经营活动的全部利润来自经营活动的全部利润-3M 经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知，但是很快就要被广泛应用。 使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资带来回报。 计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业，其计算过程说明了针对管理层就投资回报能力的期望值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负值，说明管理层经营失败。 目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和鼓励标准。计算依据：计算依据：资产负债表中的资产资产负债表中的资产100 上一年的上一

4、年的“价值价值9 今年的研发费用今年的研发费用0 市场进入市场进入/ISO资格认证资格认证0阶段总数阶段总数9 “价值的折旧价值的折旧3实际的价值留存实际的价值留存6实际的资金投入实际的资金投入66106数量数量利息利息长期负债长期负债4052短期负债短期负债000无利息负债无利息负债200资金及留存资金及留存58158总数总数10010EVA：利息前利润利息前利润 “税税税后利润税后利润 资本的资本的“利息利息EVA：利息前利润利息前利润 “税税税后利润税后利润 资本的资本的“利息利息EVA：利息前利润利息前利润 “税税税后利润税后利润 资本的资本的“利息利息EVA：利息前利润利息前利润 “

5、税税税后利润税后利润 资本的资本的“利息利息EVA：利息前利润利息前利润 “税税税后利润税后利润 资本的资本的“利息利息(A)(B)(C)加权平均利率：加权平均利率：C/B100) 10 / 100 100 = 10 %资本的资本的“利息利息A加权平均利率加权平均利率 106 10 10.6 M岗位设计起因岗位设计起因岗位设计流程岗位设计流程理顺业务理顺业务/ /工作流程工作流程明确工作内容明确工作内容平衡岗位间业务量平衡岗位间业务量工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2

6、2提高效率提高效率起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清楚的工作内容清楚的工作内容防止职责的交叉防止职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：工作量过重的话：是否需要再设岗？是否需要再设岗？或者将一局部的工作量交由另一岗位？或者将一局部的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量岗位说明书岗位说明书岗位说明书内容概述模版岗位说明书内容概述模版岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明书是什么岗位说明书是什么岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、岗位说

7、明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、根本任职要求等的说明性文工作关系、根本任职要求等的说明性文件，也是最根本的管理工具之一。件，也是最根本的管理工具之一。岗位目的：岗位存在的价值岗位目的：岗位存在的价值岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么效劳的设立能为客户提供什么效劳任职要求：适合岗位需要的能力背景任职要求：适合岗位需要的能力背景 根本条件、知识技能、所需能力根本条件、知识技能、所需能力我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：我们整天似

8、乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 必要必要 可有可无可有可无 根本不需要根本不需要？岗位工作关系举例：岗位工作关系举例：QDIQDI研发部设计处经理研发部设计处经理客户需求价值活动客户需求价值活动主板产品设计主板产品设计调试需求调试需求解决产品相关问题解决产品相关问题 工程文档工程文档BOMBOM、原理图、原理图工作产出工作产出角色描述：为什么存在这样的角色角色描述：为什么存在这样的角色关键职责：关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊关键职责是部门对公司关键能力的特殊奉献奉献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动次要职责：支持关键职责实现的其他活动人力资源管理职责：管理者在人力资源

9、方面承担的人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任责任任职要求：任职要求： 适合岗位需要的能力背景适合岗位需要的能力背景 招聘录用员工的依据之一；招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的根本出发点之一；决定员工工作内容的根本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；员工培训的参考标准；管理经验共享管理经验共享绩效考核是什么绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核为什么绩效考核怎么做绩效考核怎么做“一次把事情做对的本钱最低管理经验一次把事情做对的本钱最低管理经验考核的出发点：推进考核的出发点：推进MBO-MBO-目标管理目标管理

10、明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。度，不断优化工作质量与效果。 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核排序定级隔级上级考核结果转换为Q值人力资源部A A：非常杰出：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大奉献或在工作方法方面有极大的推广价值作出重大奉献或在工作方法方面有极大的推广价值。C C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C C：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。，需要立即辞退。30%处级经理和员工处级经理和员工岗位说明书岗位说明书 明确职责，保障前进方向。明确职责，保障前进方向。绩效考核绩效考核表绩效考核绩效考核表 明确目标，保障前进质量。明确目标，保障前进质量。部门宗旨部门宗旨岗位责任岗位责任处职责处职责岗位目的岗位目的岗位职责岗位职责工作关系工作关系任职要求任职要求部门职责部门职责现在开始行