复旦考博组织行为学文献

1、组织行为学经典文献一、心理契约1、契约违背和变更心理契约是由组织形成的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。契约的违背主要有三种，一种是疏忽所致，愿意并能够履行契约，但理解分歧导致一方做出与对方理解和利益不相符的行为，一种是契约中断，愿意但没有能力履行契约，比如企业倒闭。还有一种是契约破裂，能够但不愿意履行契约，说好本工作不加班却频繁要求加班。什么时候最有可能发生契约违背：有冲突的历史，存在低信任；存在社会差距；外界存在契约违背的样例；契约违背物质回报高；一方没什么重要性。当契约被违背时，员工的反应受情境和个人特质影响。情境方面，比如其他人都选择辞职，员工往往也选择辞职

2、，或者其他人通过抱怨解决了问题，员工往往也会抱怨。个人特质方面，男性多属于权利敏感性，而女性则更多属于利他型。就反应类型来看，主要可以分为以下两种，一种是辞职，如果交易是契约型的，企业获得有潜力的员工很容易，双方关系相对简单，或者尝试弥补已违背的契约但无效，那么员工往往会选择辞职。而不辞职的员工会有三种应对：提意见，忠诚或者忽视。提意见是积极向上级反映契约的违背；没有反应的沉默代表了一种忠诚，疏忽分为主动或者被动两种，被动地疏忽例如磨洋工，主动的疏忽包括故意破坏等。契约违背并非契约的终止，人们对契约违背的反映方式取决于对违背者动机，行为及造成多大的损失的归因。双方关系的紧密度和质量不仅影响对契

3、约违背的容忍度或者契约的解除，而且影响双方改善关系的能力。2、人是组织成功的第一要素苹果公司将员工分为3类，希望吸收和保留更多A类员工，辞退C类员工，先后裁员20%，10%，14%，并降薪。导致恶性循环，直到乔布斯开发了新的产品并且重视人的力量才得以扭转困境。研究表明，高参与，高绩效、高承诺管理会带来巨大的经济回报。成功组织的其中做法：1）就业保障，即通过牟宗方式来确立保留员工的承诺。2）选择性雇佣，确保从一开始就雇佣到合适的员工。这就要求企业要有大量可供选择的应聘者，组织知道在应聘者中什么是可供选择的关键技术及其特征，仔细考虑员工与职位的匹配性，并主要通过培训难以改变的重要特征来选拔员工。3

4、）自我管理团队和分权化是组织设计的基本因素4）基于组织绩效的相对较高的权变薪酬5）广泛的培训6）减少地位的差异性7）共享信息以常熟开关厂为例，就业保障方面，公司承诺不解雇员工，只要员工进入到企业，愿意在企业继续工作，就不会被解雇。对于一线工人，常熟的技校有专门培训的学生，技术过硬即可进厂。对于技术层管理层人员，要首先进入公司的博士后工作站，参与企业的研发项目，双向选择之后进入企业。公司采取扁平化组织，分权化设计，对于研发部门，设计多个不同的研发项目部门，每个部门都有一定的话语权。员工的工资除了基本工资之外，还有月度奖金，半年度奖金和年度奖金，权变薪酬较高，激励员工努力工作。培训方面，公司对于新

5、入职的员工都要进行一定的培训，使其熟练掌握上岗所需的技术。扁平化的组织本身就减少了地位的差异性，同时，每年年终，管理层的所有分红的15%要捐赠出来分发给全体不是股东的员工，一定程度上减少了地位的差异性。在最初的全员持股计划中，是全员参股，员工一人一股，管理层不过才一人三股，差异非常小。共享信息方面，常熟开关厂设有常开报，且有专门的部门和责任编辑，每月两刊，确保让员工了解公司正在进行的各项事务。最后，常熟开关厂对人的重视还体现在员工学习方面，只要员工能够通过任意学校的入学考试，便可全脱去读书，公司负责读书期间所有的费用，工资照发，外地学习的住宿费用等全部报销，以此激励员工接受更高的教育。寒暑假期

6、间，员工可将自己的孩子带到常开的幼儿园，企业负责安排专门的老师帮助员工看孩子。第二章：管理者的工作1、关于管理者工作的四个神话和事实善于思考，系统规划活动具有短暂性多样性不连续性，不善于思考，行动导向没有常规职责大量常规职责，如典礼庆典谈判以及处理弹性信息管理者需要综合信息，正式的管理信息系统管理者偏爱，媒介语言，电话和会议管理成为科学和职业管理者的程序是安排时间，处理信息，制定决策，不能明确其要学什么，何以称职业2、对管理工作的基本描述管理岗位上的人：经验，价值观，心智模式决定了管理风格管理工作的架构：战略，愿景和展望管理工作的议程：一系列当前的问题和更具体的进度安排情境的核心：内部，外部和

7、部门之间3、三个层面的管理信息层面：沟通和控制（包括制定制度，设计结构和法号施令）人员层面：对内是领导（管理者对个体的领导，群体的领导和单位的领导）；对外是联系（双向联系，即是单位在外部影响的倡导者，也是单位外部作用的接受者）。行动层面：内部做事（如项目和问题）以及外部做事（交易和谈判）4、全面的管理工作演绎法：从核心向外进行归纳法：从外部向核心进行第三章：个体学习与组织学习 关键知识点：学习型组织学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织的主要观点是强调不断提高适应的能力。1、“学习”适应性学习与内生性学习。适应性学习是第

8、一步（20实际90年代的成功公司），内生性学习是根本动力，需要用新的方式看世界，日本的全面质量管理表明从适应性学习向内生性学习的转变。由最开始更好地了解顾客需求到现在更强调满足顾客的潜在需求。2、领导者的新工作：建立共同愿景，解释并挑战现有心智模式，培养更系统的思考模式，即负有学习的责任。领导力以创造性张力的整合原理为起点：创造性张力即现状与愿景之间的差距，解决途径有两个，意识根究愿景改变现状，而是根据现状降低愿景。、3、领导者的新角色设计师：三项任务：设计有关宗旨、愿景及核心价值观的这些治理理念，二是将指导性理念转变为业务决策的政策、战略和结构；三是设计责任。案例：20世纪70年代初的壳牌公

9、司：石油规划小组预见到世界石油市场的变化后，通过改变管理者的心智模式来使得管理者从思想上为这一转变做好准备，从而成为世界顶尖石油公司。教师：帮助人们对现实情况形成更正确、更深刻和更有力的看法，以将认对重要问题的心智模式提到表面开始。服务员：是一种对学习型组织非常关键的态度。服务意识体现在两个层面：一是为所领导的人服务；二是为构成企业基础的较大目标或者使命服务。4、新技能1）建立共享愿景：鼓励个人的愿景；沟通和要求支持；融合外在与内在的愿景；将积极愿景与消极愿景相区分2）显现并检验心智模式：理解抽象的跳跃性（比如顾客体粗更高的价格折扣很可能是对公司现有服务不满，而未必是真的希望要更低的价格）；平

10、衡意见征询与倡议；区分信奉的理论和应用的理论（比如说人们是值得信赖的但是却不敢借钱给别人）；认识并消除防卫性习惯。3）进行系统思考：看到相互的关系而不是事务，认识过程而不是概况；消除责备；区分细节复杂性与动态复杂性；关注高度杠杆作用的领域；避免对症的解决方案。5、新工具1）系统原型。一些系统原型具有普遍的关联性：平衡过程滞后；增长极限；转移负担；目标侵蚀；不断升级；常识的悲剧（牧羊人）；增长与投资不足2）描绘战略困境：解析困境；确定位置；处理；架构/情景化；连续性；波动/循环；协同 3）左手栏：左边是正在思考的，即隐藏的假设；右边是所说的话。左手栏可以帮助我们显示隐藏的心智模式4）学习实验室：

11、管理团队的实践领域。管理团队如何共同学习。首先学习实验室必须将有意义的业务问题和人际动态性相结合；其次，在学习实验室必须消除阻碍复杂性业务问题学习的因素；最后，必须开发学习技能。6、开发领导者与发展学习型组织组织的学习的7项智障局限思考：切割分工导致只关注自身职务，对所有职务互动产生的结果没有责任感。归罪于外：局限思考的副产品，内/外有相对性。缺乏整体思考的主动积极：Proactive+整体思考的方法工具。专注于个别事件：进化中人们习惯专注短期事件。煮青蛙的故事：无法察觉构成最后的重大威胁的渐进过程。从经验学习的错觉：从经验中学习有时空限制。管理团体的迷思：管理团队害怕追根究底、面对真相所带来

12、的威胁。第一项修炼是自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现【比如在某一专业上达到某一水准的精熟程度】,是个人的学习与成长,是建立学习型组织的前提。除非每一个人都学习自我超越，否则无法建立学习org。每项修炼的精髓部分其实已经涵盖在我们最初讨论过的基本假设和思想基础，这里不再重复，重点放在原理和演练上。 原理方面：首先每个人都会有自己的愿景，一种强烈希望达到的景象。相对于愿景，又会有一个现状，这之间就会有差距，人就会产生想要弥合这种差距的驱动力，叫做“创造性张力”（自我实现的核心原理）。但是创造性张力往往伴随着焦虑、担忧、可能的失望、气馁等等负性情绪，造成“情绪性张力”。情绪性张力会使得我们想

13、通过降低目标来减缓负面情绪。看清这种结构性的冲突，有利于我们保持创造性的张力。最后一项原理有关于潜意识，潜意识活动有着惊人的强大力量，应努力将自我超越的有意识学习逐渐发展到潜意识层面。 基于上面的原理，具体的演练方法可以归结为：首先厘清个人愿景，也就是搞清楚自己真心追求的终极目标是什么。要追问自己上层目标是什么（最终关于为什么而活），上层目标具象化，就是我们的愿景。强调愿景不是那些竞争性的（比如：打败行业内的其他对手，那么你做了第一，愿景有是什么？），本质上愿景是内在的不是相对的。其次，是通过诚实勇敢滴面对真实现状，挑战自己隐含的假设、专注于想达到的愿景，保持创造性张力。最后，自我超越是自己的

14、抉择，不是外界能push来的，组织管理方面能做的只是建立一种氛围和以身作则，最终是个人自己的选择。第二项修炼是改善心智模式。什么事心智模式呢？就是深植人们心中，对周遭世界如何运作的看法。它会影响我们的认知和行为【作者举了中国古代一个寓言的例子：比如你怀疑邻居偷了你的斧子，他的一举一动都越看越像偷斧子的人，但是你后来自己在家又找到了斧子，再看，就怎么都不像了】。心智模式通常是隐藏在人们心中的简化的假设，不易被察觉【比如自我妨害行为：一场重大考试来临前，总有一些人比平时更不努力学习，然后没考好，更有甚睡过去了，自己和周围的人都会归因说不是能力差而是不努力。其实没办法承受自己的能力被否定的风险，潜在

15、的心智模式、一种假设，能力是静态的，认为.】，但是建立学习型组织正是需要将心智模式摊开，加以审视和改善。心智模式的修炼精髓是开放和追求实质贡献，这是我们看清并改善心智模式的基础。原理和演练可以一起阐述。首先，区别拥护的理论与使用的理论，一个人可以也通常会声称比如“能力是可以提升成长的”、“人基本上还是可信的”等等，这是他拥护的理论；但是你如果看他的行为，也就是实际使用的理论，也许发现是完全相反的。作者强调不能就理解为“伪善”而是我们有比较高的愿望。而拥护和使用这之间的差距本身并不是问题，问题是不能诚实面对和说出来。其次，理解逐步推论。我们经常从观察到的原始资料跳跃性地推论出概括性结论【比如某领

16、导发现好多次某新员工都不跟他打招呼，就得出结论这个人傲慢，没有礼貌，得出“90后；其实经不起验证，可能没戴眼镜，刚来还不认识】。第三，兼顾探询与辩护。一般人都删与辩护自己的主张，但是这样两个主张不同的人在一起只能吵得不可开交(对立情势的增强环路)。探询，促使双方开放所有的原始资料，即为什么这么主张，一起寻扎推论中缺乏验证的部分。目标不是赢，而是寻找更好方案，实质贡献。最后，作者提出了很多具体的方法工具，来挖掘出我们的心智模式并改善。其中一个是左手栏，用来记录和反思与人的交谈，右边如实记录说的，左边记录实际想说的。【男女朋友谈话例子】第三项修炼是建立共同愿景。共同愿景是大家共同愿望的景象，必须是

17、具体的。它能使人深受感召，可以激发惊人的勇气和动力，长期的承诺，如果组织追求的结果需要长时间才看得到，那么共同愿景就更不可少.首先，作者用全像摄影技术比喻共同愿景，就是说你将全像摄影的照片分成两半，每一部分都能不折不扣地显现整个图像，只是可能是不同的角度来观察到的。【可以想象成磁铁；或者大型雕塑很多人共同做】其次，对共同愿景的追求应该不止停留在遵从的层次，而是要达到奉献的状态【比如开车限速，遵从.奉献真心认可行驶的安全速度，觉得对于自己和他人的道路交通安全负有责任，没有法律也会保持在这一速度下，甚至会努力促成这样的法律】。如何让别人奉献于一个愿景呢？1.自己投入，2.对愿景的描述诚实中肯，3.

18、让别人自由选择。在演练层面：首先如何建立共同愿景：分享个人愿景，聆听他人的愿景（在互相分享聆听中逐渐融汇，并不是要求大家牺牲小我成就组织的大我，而是先让多样的愿景共存，然后再寻找统合的途径），最后还是要允许自由选择。此外还要辨认目前的实际情况。会发现共同愿景的修炼与自我超越有很多相似点，事实上鼓励个人愿景和自我超越是建立共同愿景的基础，共同愿景可以说是自我超越到组织层面的延伸。第四项修炼是团体学习，就是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。建立在自我超越以及共同愿景的基础上。它的精髓，其实就是如果大家方向一致，那么集体的智慧和力量会远远大于个人的智慧和力量。是一个整体搭配的管理思想。具

19、体的原理和做法：首先，深度汇谈，就是大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人都不是以赢得别人为目的，而是摊出心中的假设，并自由交换想法，最终超过各自的想法。这也是一个观察审视自己思维的过程。深度汇谈有三个基本条件：1.所有参与者必须把“假设”悬挂出来，“悬挂”假设是指把自己的假设挖掘出来并放在面前，时刻接受询问与观察；2.视彼此作工作伙伴，比如建立良好氛围、消除阶级差距感，3.需要一位辅导者。此外，作者还提出，深度汇谈必须与讨论一起使用，前者让我们发现新的看法，后者促成决议。其次，作者提到妨碍团体学习的重要阻力是习惯性防卫，就是那些使自己和他人免受威胁和困窘的习惯性互动方式【比如害怕伤害别人或者

20、不受欢迎而不敢说真话，不敢提意见】。克服的办法比如从自我揭露开始，减少大家对表面的解决办法的使用，再比如使用反思和探询办法，寻找问题的根本解。最后作者还提到了虚拟世界、微世界的方法祈祷的作用，这个我们放到后面一起来讲。第五项修炼就是系统思考，系统思考教我们从看片段到看整体，从被动反应到主动创造，从动态复杂中寻找解决问题的杠杆点。其实它的原理、精髓就是动态系统思想整个沿袭过来的，它的整体观、结构影响行为、寻找杠杆点、系统基模等等个层面基本前面在介绍系统动态和语言工具的时候已经谈过了。这边不再重复。其实作者在前面每一项修炼的最后都会提到他们与系统思考的关系，也可以见得作者将系统思考这第五项修炼放在

21、非常重要的地位。第四章：解译人的行为（一）情绪智力1、难相处同事的类型：自恋型（浮夸，不爱社交）；好斗型（狂躁，易怒）；苛刻型（强制，独裁）；心理受损型（多动症，焦虑，抑郁）。2、设计干预行为3、开发情绪智力：个人能力，包括自我意识（认识自己的情感和他们的影响，认识自己的优势和不足）和自我管理（自我情感控制；适应能力；正直诚实；渴望成长和成功）；社会能力，社会意识（洞察力，政治意识）；关系管理（尊重他人，解决冲突，合作，幽默，有说服力）。4、解译工作风格1）外向者与内向者2）注重细节与注重整理3）任务导向与人员导向4）情绪智力与有限的社交能力5）计划者与顺其自然者6）自我中心与群体导向7）保守

22、与富有想象力8）发起人与追随者9）有责任感和不可信赖的10）强烈的道德感和不择手段（二）幸福感在员工工资绩效中的作用1、面向未来：心里幸福感和快乐：幸福感能提高每个人认识新的机遇和经历的能力2、工作绩效：快乐的组织成果：当幸福感高时组织绩效会提升3、拖延与建构：人类幸福的结果：理解工作积极意义的更会将工作看做一种使命，而不仅仅是一种职业4、如何建构一支快乐的员工团队1）用组合发来增进幸福感：选择那些幸福感较强的员工2）培训法：通过帮助员工学习如何过的更快乐来改变他们3）情境工程法：改变环境由此改善或至少不阻碍员工的幸福感第五章：个人动机与组织激励人类的三种需要：成就需要；权利需要；社会需要为什

23、么一些员工努力工资，而另一些员工不努力工作？努力工作的人关心的是个人成就而不是成功的奖励，强烈偏好对他们工作表现有具体反馈的工作情景。他们习惯于花时间思考如何把事情做得更好，更倾向于为自己设定适度的可获得的目标，往往不喜欢赌博，并更倾向于喜欢容易知道自己进步与否的工作。与私营企业经济一样，如果一个管理者一直在关心改进、设置适度的目标、跟踪其公司绩效等，那么他就会取得成功。具有更强成就需要的人获得更多的加薪，并获得更快的晋升，是因为他们一直积极地寻找方式把工作做的更好。第六章：伦理与价值观管理者如何巧妙应对不同文化交叉点的不确定的灰色地带？企业在南非开展业务是否要遵从南非的种族隔离制度法？是否应

24、该把重污染的企业搬迁到要求不严格的国家？综合运用社会契约理论来解答这些问题。社会契约理论主要包括两个方面：超规范和微观社会契约来处理国际商业伦理难题。案例：在列出缺乏制约道德行为的清单中，西方管理者认为贿赂和窃取竞争对手信息不道德，而中国香港管理者则多认为利用他人劳动成果博取好评不道德。国家之间的差异。1、四类全球性公司1）外国型：不会将母公司的观念应用于东道国2）帝国型：直接应用本国的观念和理论3）互联性：欧盟型，公司之间的相互联系超越了民族特性4）全球型：凝练了所有地区性差异，国家的界限消失。只有互联性符合综合社会契约理论，既承认普遍道德的限制，又承认社会群体有建立自己道德标准的能力。2、

25、综合社会契约理论的全球价值观图谱，从里到外：1）超规范：包括基本人权等价值观，被所有文化和组织认可2）一贯规范：比位于中心 的价值观更具文化特殊性，但和超规范一样是一致的。比如公司的伦理准则3）道德自由空间：至少与别的经济文化中存在一些合法规范不一致的规范，有强烈的文化信仰4）不合法规范：与超规范不相容的规范3、运用综合社会契约理论解决贿赂问题：1）从受贿者的立场看，收受贿赂通常违反制定代理人职责的微观社会契约。2）贿赂通常不是一个真实规范3）贿赂可能违反认同政治参与的超规范及效率超规范4、实践意义1）超规范：在国际领域内谨慎使用，不能生搬硬套2）道德自由空间：综合社会契约理论意味着全球交易中

26、需要道德自由空间。第七章：个人发展与工作压力1、工作与家庭冲突的影响1）影响个人2）影响家庭3）影响组织2、工作家庭冲突的形式1）时间型2）过度疲劳型3）行为冲突性：采用在工作中领导员工的方式在家庭中领导孩子。3、冲突的原因：1）家庭需求：物质需求（炒菜做饭）；其他人际需求（教育孩子）2）工作需求：任务不确定性；超负荷性；职业发展阶段（教授），家庭生活阶段（有孩子）3）自我强加的需求：工作狂；过度成就驱动力4、哪些因素会导致冲突扩大：1）酒精和其他物质2）睡眠失调3）旅行，更多的旅行4）不良的企业文化5）电子邮件的困境5、平衡策略1）在工作场所：时间管理（目标选择，方法优化，资源补偿（聘请保姆

27、）；边界管理，设定家庭和工作的边界，采取细分策略和整合策略。2）家庭：交流，投入到家庭角色的时间质量3）自我管理：降低自我要求和约束，认识到需要平衡工作家庭生活两方面。八、人际沟通九、知觉与归因刻板印象刻板印象指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。 有些人总是习惯于把人进行机械的归类，把某个具体的人看作是某类人的典型代表，把对某类人的评价视为对某个人的评价，因而影响正确的判断。刻板印象常常是一种偏见，人们不仅对接触过的人会产生刻板印象，还会根据一些不是十分真实的间接资料

28、对未接触过的人产生刻板印象，例如：老年人是保守的，年轻人是爱冲动的；北方人是豪爽的，南方人是善于经商的等等。 刻板效应的表现 刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象。 刻板效应的特征 刻板效应主要有三个特征：（1）对社会人群的简单化的分类方式和泛化概括的认识； （2）同一社会人群中刻板印象具有很大的一致性； （3）与事实不符，甚至有时完全错误。 它常常是造成人们认知偏差或偏见的主要原因，但在某些条件下有

29、助于把现实中的人们加以归类进行概括性地认识，成为知觉他人的捷径。如何克服刻板效应： 一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。 二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。 刻板效应的实验 苏联社会心理学家包达列夫，做过这样的实验，将一个人的照片分别给两组被试看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翘。向两组被试分别介绍情况，给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”；给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”，然后，请两组被试分别对

30、此人的照片特征进行评价。 评价的结果，甲组被试认为：此人眼睛深凹表明他凶狠、狡猾，下巴外翘反映着其顽固不化的性格；乙组被试认为：此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想，下巴外翘反映他具有探索真理的顽强精神。 为什么两组被试对同一照片的面部特征所做出的评价竟有如此大的差异?原因很简单，是人们对社会各类的人有着一定的定型认知。把他当罪犯来看时，自然就把其眼睛、下巴的特征归类为凶狠、狡猾和顽固不化；而把他当学者来看时，便把相同的特征归为思想的深邃性和意志的坚韧性。刻板效应实际就是一种心理定势。 由于刻板效应的作用，人们在认知某人时，会先将他的一些特别的特征归属为某类成员，又把属于这类成员所具有的典型特征

31、归属到他的身上，再以此为依据去认知他。造成这种偏见存在于人们的头脑里，有其认识方面的根源。因为人的思维总是从个别到一般，再从一般到个别，如果在没有充分掌握某一类人全面感性材料的基础上就作出概括，往往会形成不符合这一类人的实际特征的印象。而依据这种印象去评价与判断人时，又不考虑个人的具体生活经验，自然就会产生“刻板印象”偏见了。刻板效应既有积极作用也有消极作用。由于刻板印象建立在对某类成员个性品质抽象概括认识的基础上，反映了这类成员的共性，有一定的合理性和可信度，所以它可以简化人们的认知过程，有助于对人迅速作出判断，增强人们在沟通中的适应性。但它也容易阻碍人们对于某类成员新特性的认识，使人认识僵

32、化、保守，一旦形成不正确的刻板印象，用这种定型去衡量一切，就会造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜去看人。十：虚拟团队如何领导自我管理团队：主要讲了外部领导者对自我管理团队的四大职能，十一种行为十一：解决问题（一）让公司的全脑发挥作用 （二）群策群力十二、创造力管理（一）打造以创新为生命之路的公司（二）提高组织工作群体的创造力十三、冲突与谈判（一）管理团队如何纷争有道冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。因此，管理者应尽可能避免冲突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然

33、现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 功能正常冲突与功能失调冲突互动作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的

34、工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突。 当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。 某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。 管理冲突的三类型 1、功能两极：积极冲突和消极冲突 2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突 冲突管理的方法 1、关注事实：如果缺乏充分的信息

35、或数据，高管就会在对各种意见的无意义争辩中浪费时间。受人际关系所困扰的管理团队更加依赖于预感和猜测，而不是当前的数据。注重事实与人际关系冲突很少直接相关。依靠当前的数据会给现在的战略讨论提供依据。2、增加备选方案：高管团队共同收集数据，并一起工作，共同形成多个备选方案，不但增强了高管群体的团队意识，也促进了对公司竞争形势和技术能力的创造性看法。同时，多个备选方案使得个人有更大的空间来进行选择，从而分散了冲突。另外，提出多种备选方案也是一种引导方式，让大家把精力集中于解决问题。3、设立共同目标：让整个团队围绕目标团结在一起。共同目标强调的是所有团队成员的共同利益，从而形成了团队凝聚力。进而高管团

36、队为围绕共同愿景而努力。4、应用幽默：有助于缓解紧张，促进合作。此外，采用一种半开玩笑的方式表述某些可能具有攻击性的观点，能够使得对方保存颜面，缓解对抗情绪，从而使得决策转换为一种合作性而非竞争性的范畴。5、平衡权力机构：目的是营造公平感。借助高度集权进行管理的独裁领导者往往会产生大量的人际摩擦。所谓平衡权力机构是说首席执行官比其他高管成员更有权力，但其他高管成员也都掌握实权，尤其是在他们自己的界定明确的职责范围内。6、寻求有条件的共识：所谓有条件共识，是说执行官们讨论某个问题，并试图达成共识，如果能达成共识，决策就制定出来。如果不能达成共识，就由该领域最相关的自身执行官结合团队其他人的意见作

37、出决策。有条件共识是建立公平感的更为重要的策略。最后，需要注意的是，很多冲突是有价值的。如果缺乏冲突，团队就会丧失其效果。要将冲突，速度与绩效相结合。（二）谈判：十种通用的谈判策略1、制定谈判计划步骤为：首先识别所有有关谈判的问题，其次，确定各个问题的有限顺序，然后确立解决方案的范围，最后制定战略和战术。2、采取双赢方式首先，必须了解对方是否认可你所采用的谈判方式。比如，在沙特阿拉伯，一定程度的讨价还价代表你诚信做这笔生意。而英国人的双赢观点是对问题作出一些正式的、程序化的、具体的讨论。3、保持高期望：对于谈判保持高度的期望水平，这样会降低谈判对方的期望，才能获得更为优惠的条款。比如：机票折扣

38、4、使用简洁易懂的语言不要在语言中使用过多的俚语，比如和非英语母语国家的企业进行谈判，如果使用过多的俚语会导致对方听不懂，从而使谈判质量下降。5、多提问，然后倾听提问的主要目的是获得信息。有效倾听可以了解对方心里的想法。同时，在倾听时关注对方的眼神，举止等，读懂对方内心深处的想法。6、建立稳固关系在许多文化中，关系的质量比完成的工作更有价值。比如中国，强有力的个人关系几乎可以保证任何交易的达成。7、保持个人诚信诚实守信对谈判效果直观重要。此外，信任是最难修复的关系。在多数阿拉伯国家，谈判者强调双方的互信。如果谈判对方认为你是诚实可信的，会在很多条款上做出让步。8、留有让步余地让步提供了关于你自

39、己，你的风格，你的决心等有价值的信息。让步表明了你的诚心，但是也会按时你方的弱势，从而是对方更加贪婪，故要谨慎使用。9、永远保持耐心耐心可以促使你获得对手的信息；通过传递礼貌的信号而建立关系，并增加你获得有效让步的机会。同时，耐心也可能会是对方的谈判策略之一，因为他们想要通过耐心将你的精力耗尽。10、熟谙文化，根据东道国环境调整谈判策略深入了解谈判对手的文化及自己的文化倾向，这样才能衔接并缩短文化差距，从而成为更有效的谈判者。谈判中要遵循白金法则，即别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。同时要熟谙文化，使得自己成为有影响的外国人。十四、管理多元化工作女性的玻璃天花板：玻璃天花板效应是一种比

40、喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。 玻璃天花板效应基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。 因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职业生涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。 玻璃天花板效应产生的原因 时间的因素 人们认为，即使是

41、最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。而现在美国有40的法律学位和35的工商管理硕士学位被女性获得。 所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。比如在美国，1972年女性在企业中占据17.6的管理职位，现在则是35。但是，女性在企业的高层职位方面的进步并不明显。 母性理论 有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心

42、。即使她们能够很快地返回工作，她们也 已经落后于其他的男性同事了。尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部门)。这样一来，女性的职业经验受到限制，也就难以达到更高的职位了。 男性的刻板印象 还有人认为，天花板效应主要是与男性的刻板印象相关。在很多企业，这种刻板的印象甚至已经约定俗成了。升迁的标准往往掌握在白人男性手中，那些想要升职的女性要按他们的标准衡量。 “我们胜任这项工作，不是吗?所以，我们的继任者应该和我

43、们一样。”大多数企业的继任计划原则，就是这么简单。所以，男性提拔的干部也往往是男性。罗萨贝斯·坎特在1977年出版了她的著作企业里的男人和女人，其中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们(和她们的失误)更明显，而且还 夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。 1991年，美国政府开始建立名为“天花板协会”(The Glass Ceiling Commission)的机构。这个机构由21名国会和总统委任的成员组成，并且由工会秘书长担任主席。作为人权法案的一部分，这个部门的职能就是找出并消除那些私有企业中阻碍女性职业发展的阻碍因素,帮助她们获

44、得平等的机会和权利。这个协会主要关注3个方面的问题： 企业管理和决策部门职位的配置 职能培训活动 薪酬和奖励体系 为什么人力资源专业的人员需要理解玻璃天花板概念：因为人力资源专业的人员需要理解玻璃天花板障碍对女性，包括有色人种女性在工作中的潜在影响。且人力资源部门实施的雇佣、培训、晋升、继任计划等变革对玻璃天花板障碍产生积极或消极影响的影响。人力资源专业人员能够做什么1. 检验组织文化2. 促进多元化3. 教育并支持女性职业发展4. 评估变革十五：领导（一）愿景为什么重要愿景是指组织的一种现实的，可信的，有吸引力的未来景象。作为设定方向的主要人员，领导者为企业的发展指明路线，他规划企业的特定形

45、象，确定什么是可能的，期望的，追求的组织未来。具体而言，愿景具有如下作用：1、愿景赋予每个人在组织中的意义。一旦了解了组织的愿景，人们就会进行自我评价，评价自己的工作如何与愿景相关，进而了解自己呆在这个组织中的前途有多大。2、愿景提供有价值的挑战。一旦人们确定自己的工作与组织的愿景息息相关，就会激发更强的奋斗意志，进而努力达到更高的承诺，实现更高的绩效。3、愿景具有能动作用。共享的期望能引发变革的火花，鼓励冒险和实验，激发新的思维方式，行为方式和学习方式。4、愿景将未来带向现实。一旦组织的愿景确立，人们会看到明确的奋斗目标，进而努力也更具有现实意义。5、愿景创造一种共同的认同感。认同感会促进人

46、员之间的合作并提升协同作用，带动人们朝着一个方向去努力。因此，愿景是领导者用于前沿领导的主要工具。愿景让领导者鼓舞、吸引、团结追随者，并激发追随者的活力，鼓励追随者成为一家致力于实现愿景的共同企业的一份子。(二)创建并建立信任例子：三鹿奶粉1、在全球组织中建立信任的作用微观层面，在组织内部，信任有主与改善员工的工作绩效，增强其解决问题和沟通问题的能力，并提高员工承诺和组织公民行为。中观层面，在企业间合作联盟中，信任是构建合作联盟的基础和核心，也是合作联盟高效发挥作用的关键。上下游供应链方面，信任对于客户和组织关系也十分重要，管理学中著名的二八原则表明，只有采取信任获得客户的认可，才能为企业创造

47、高绩效。最后，信任在企业的兼并、收购中也起到重要作用，可以克服员工的焦虑心理和抵制行为，提高员工承诺和工作绩效，增强兼并或被收购的组织各方的沟通和合作。需要注意的是，来自不同个体的文化对信任的定义以及倾向有着显著的差异。因此，国际跨文化研究团队成员发现，建立信任存在很多棘手的问题，差异化的信任倾向和其他价值观源于文化的差异性，这又会导致不同的成员之间产生冲突。但是如果领导者可以理解这种文化的差异性并建立一种信任，对公司的高绩效会有至关重要的作用。2、如何营造并建立全球性的信任（1）准确诊断具体情境一旦出现缺陷产品，要准确分析消费者、政府、供应商等不同利益相关群体对这一问题的具体反映。（2）有效

48、管理行动的认同与发起要了解危机出现之后公众期望领导者进行的反映，例如美国的公众期望领导者能够现身，表现危机意识，完全公开支持论点的资源。一旦按照公众的期望去做，公司的危机处理会相对更容易获得大家的信任和认可。（3）行为能力与合理行动的灵活性全球性领导者需要认识到文化差异性会限制他们的行为能力和合理行动的灵活性。比如出现危机之后，美国人认为诚信的领导者的做法是道歉，承担责任并说出事实真相；日本人认为诚信的领导者应该尽力解决问题，然后悄然离职。（三）第5级领导力吉姆·柯斯林（Collins）与他的研究人员通过对有15年持续成长历史的公司进行研究，最终“发现”了它。第五级领导者是指拥有极度

49、的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。第五级领导所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。 第五级领导是谦逊的个性与强烈的专业意志看似矛盾的混合， 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公

50、司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。第五级领导率领的是一支训练有素的队伍，在这支队伍中，员工们思想统一，行动一致，积极配合他的决策和领导。 合适人选（文化背景以及人格特征，而非个人能力） + 谦逊 + 强烈的专业意志 （结合组织目标） = 成功 通过试用与实践发现，第五级领导的作用是明显的。 它强调更多的是领导者的人格特征，而不是个人能力。 能力并非成功的绝对因素，但是，在成功面前，优秀的品质是不能打折扣的。 第五级领导优势是能够建立优异的持久绩效。 其缺点是需要领导者大量的个人投资及时间。五级层级架构中的领导者特质第

51、五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。 第四级：高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。 第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。 第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。 第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。 由此可见，第五级领导者位于能力层次的顶部。第五级领导与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决

52、于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。 从五级领导的特性分析发现，谦逊+职业意志=5级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执著，羞怯而无畏。吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，吉列公司三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。 第五级领导者具备的特性 (1)谦虚有礼，对公众的赞美视而不见，从不夸夸其谈。 (2)取得辉煌的成功，是公司

53、实现质变时必不可少的催化剂。 (3)决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引入的号召，促进员工积极性的提高和公司的发展。 (4)制定了长期奋斗目标以后，不管过程多么困难，坚持奋斗目标丝毫不动摇。 (5)将雄心壮志引入整个公司，而不仅仅局限于个人，为公司下一代更为健康地发展选择合适的接班人选。 (6)确立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，事无巨细，面面俱到。 (7)当公司业绩不佳时，看着镜子而不是窗外，严于责己，不埋怨别人，不报怨外部因素，也不抱怨运气太差。 (8)当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、外部因素。 十六 组织文化（一）揭示文化的层级一个团体的文化

54、可以被定义为：在解释它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。组织文化就是指一个组织在长期发展过程中所形成的价值观、群体意识、道德规范、行为准则、管理风格以及思维模式等的综合。三层次1.人工饰品是表层的、可见的组织结构和流程，包括组织中的所有可视产品，比如建筑结构、语言、技术和产品、比如说礼仪等等。对这一层次的文化来讲，想要辨认出来既容易又困难。举个例子，埃及人和玛雅人都曾创建了金字塔，对埃及人来讲，金字塔就是墓地，而对玛雅人来讲，金字塔不仅是墓地更是圣殿。2.价值观是

55、组织成员信奉的策略、目标和哲学。如果不了解组织的价值观，就很难解读看到的组织表层现象的含义。比如说，创新是竞争力的源泉，这就是一种价值观。3.基本假设是那些我们根本没有意识到的、视为理所当然的信念想法，是价值观和行动的最终来源。如果一个群体内的成员对组织基本假设不能达成一致意见，那么就很有可能有着共同的价值观和行为但却产生严重的冲突。例如，合资企业中的领导与员工。领导提出想法，员工怕领导失了面子，就算觉得不可行也不会讲，甚至会说领导的想法非常好等等之类。一旦真正实施，后果会非常严重。这是因为西方领导的基本假设是要将工作做的更好比不要让领导尴尬更重要，而员工的基本假设正好相反。基本假设需要更深入

56、地通过与组织内部人的互动来进行描述。如何了解一个企业的文化基于组织的历史，通过访谈、民族志和临床描述诱导性地去探究这些假设是比较合适的。1. 从文化的三个层次来讲，我们最容易获取的是表层现象。在这一过程中，我们要着重关注组织中的异常现象以及那些看起来很不一样，或者很难理解的事情。这个过程运用普通的观察法即可完成。2.想要了解组织的价值观，必须要接触到组织的成员。所以这个问题可以通过访谈来进行，通过这些访谈，我们可能会发现组织宣称的一些理念和观察到的理念之间的不一致。3.然后通过临床描述方法，找到组织里面那些比较愿意配合你的那些人，与这些人对话，慢慢地就可以挖掘出他们所认为的这个世界，也就是他们

57、的深层假设。这个过程对研究者本身也有要求，要么是已经和你想要研究的这个组织建立了一定的信任，他们相信你，这样才会说实话，或者是这个单位的领导请来的那些咨询专家，因为要给组织解决问题嘛，所以内部的人不管是愿意还是不愿意都要配合。这样才能打消这种抵触心理，挖掘出真正的基本假设。 总而言之，想要了解一个企业的组织文化，包括这种表层体现、价值观和组织的基本假设，必须要通过内部人和外部人的共同努力，因为内部人可以提供这个企业最真实的信息，但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”；而外部人能够跳出这种局限性发现组织存在的问题，却又不了解组织的真实情况，两种人共同配合，才能挖掘出组织的潜在的基本假设。文化的动态发展1.文化是如何产生的？首先，当发生关键事件时，会对组织成员产生一定的冲击，接下来，组织如何去对这种关键事件进行反应，就会慢慢产生一种规范，进而逐步发展为一种文化。其次，作者认为，领导者在文化的产生中也起到一定的作用，对领导者来讲，其信念、价值观和假设一旦通过实践检验，就会慢慢变成共享的