工程项目概论和进度周文祥-2016武汉

1、周周 文文 祥祥工程项目管理概论工程项目管理概论与与进度管理和费用进度管理和费用/ /进度综合控制进度综合控制 ( 工程项目概要和控制技术 )工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材 工程建设项目经理培训教材编委会工程建设项目经理培训教材编委会修改修改10101、工程、工程项目管理基础知识项目管理基础知识 （管理过程、理论基础、管理组织）（管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介工程项目各阶段简介 （初始阶段、工程设计、采购、施工、试（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行运行）3 3、嬴得值（挣值）管理技术、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术工程网络计划技术 讲课

2、内容和学习要求讲课内容和学习要求3一、概论一、概论1、工程项目管理基础知识、工程项目管理基础知识 管理过程管理过程 理论基础理论基础 管理组织管理组织工程项目定义和主要特性工程项目定义和主要特性 项目是为完成某一独特的产品或服务项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。所做的一次性努力。 工程项目就是在工程建设领域内为完工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。力。 工程项目的特性工程项目的特性 ：一次性、独特：一次性、独特性、渐进性。性、渐进性。P1 工程项目都是在一段有限的工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的

3、开始和结时间内存在，有明确的开始和结束时间。一旦项目的目标达到，束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束项目也就结束 尽管工程项目某些产品或服务，有尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同地点、不同的业主、不同的设计和不同的规范，其本身仍然是惟一独特的。所的规范，其本身仍然是惟一独特的。所以称之为以称之为“独特独特”（或称（或称“惟一惟一”）。）。 由于每个工程项目的产品或服由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，必须是逐渐地深化。产品或服务，必

4、须是逐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。是一种持续不断的增长过程。 P3美国项目管理学会美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义把项目管理定义为：为：“项目管理就是把项目管理的项目管理就是把项目管理的知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用于项目活动，以实应用于项目活动，以实现项目目标。现项目目标。”项目管理项目管理（Project Management ）应用于应用于项目活动项目活动实现项目实现项目目标目标项目管理项目管理知识知识技能技能工具工具技术技术系统工程系统工程信息论信息论控制论控制论等等例例领导技能领导技能信息沟通技能信息沟通技能谈判技能谈判技能解决问题技能解决问题技能等等例

5、例嬴得值管理技术嬴得值管理技术工程网络计划技术工程网络计划技术等等例例管理软件管理软件电子通信电子通信设施设施标准化工具标准化工具等等例例补补P3P3项目管理项目管理 一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组控制过程组结束过程组P20二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为： 立项立项设计设计采购采购施工施工试运行验收试运行验收P22起动过程组起动过程组 策划过程组策划过程组 控制过程组控制过程组 实施过程组实施过程组结束过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组组通常控制方式重要变更控制方式1、项目综合

6、管理；、项目综合管理；2、项目范围管理；、项目范围管理；3、项目进度管理；、项目进度管理；4、项目费用管理；、项目费用管理；5、项目、项目QHSE管理；管理；6、项目人力资源管理；、项目人力资源管理；7、项目信息（、项目信息（沟通）沟通）管理；管理；8、项目风险管理；、项目风险管理；9、项目采购管理。、项目采购管理。工程项目管理内容按功能划分工程项目管理内容按功能划分P21P21工程建设项目经理培工程建设项目经理培训教材训教材按工程建设项目按工程建设项目过程过程（阶段）（阶段）划分划分设计管理设计管理采购管理采购管理施工管理施工管理试运行管理试运行管理项目信息管理项目信息管理QHSE管理管理费

7、用估算和控制费用估算和控制项目财务管理项目财务管理风险与保险管理风险与保险管理进度管理进度管理项目经理项目经理项目管理概论项目管理概论按功能划分按功能划分总体部分总体部分项目合同管理项目合同管理 过程过程组、组、 过程、过程、按功能划分按功能划分启动启动过程组过程组策划策划过程组过程组实施实施过程组过程组控制控制过程组过程组结束结束过程组过程组1 项目综合项目综合管理管理1.1 编制项目编制项目章程章程1.2 编制项目编制项目初步范围说明初步范围说明书书1.3 编制项目管理编制项目管理计划计划1.4 指导和指导和管理项目管理项目执行执行1.5 监控项目工监控项目工作作1.6 整体变更控整体变更

8、控制制1.7 项目收项目收尾尾2 项目范围项目范围管理管理2.1 范围策划范围策划2.2 范围定义范围定义2.3 编制编制工作分解工作分解结构结构2.4 范围验证范围验证2.5 范围控制范围控制3 项目进度项目进度管理管理3.1 活动定义活动定义3.2 活动排序活动排序3.3 活动资源估算活动资源估算3.4 活动持续时间估活动持续时间估算算3.5 进度计划编制进度计划编制3.6 进度控制进度控制4 项目费用项目费用管理管理4.1 费用估算费用估算4.2 费用预算费用预算4.3 费用控制费用控制5 项目项目QHSE管理管理5.1 QHSE策划策划5.2 QHSE保证保证5.3 QHSE控制控制P

9、22工程项目工程项目管理按功能管理按功能划分划分(44项项)1项目综合管理项目综合管理2项目范围管理项目范围管理3项目进度管理项目进度管理5项目项目QHSE管理管理7项目沟通管理项目沟通管理8项目风险管理项目风险管理9项目采购管理项目采购管理6项目人力资源管理项目人力资源管理1.1 编制项目章程编制项目章程1.2 编制项目初步范围说明书编制项目初步范围说明书1.3 编制项目管理计划编制项目管理计划1.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行1.5 监控项目工作监控项目工作1.6 整体变更控制整体变更控制1.7 项目收尾项目收尾2.1 范围策划范围策划2.2 范围定义范围定义2.3 编制工作分解

10、结构编制工作分解结构2.4 范围验证范围验证2.5 范围控制范围控制3.1 活动定义活动定义3.2 活动排序活动排序3.3 活动资源估算活动资源估算3.4 活动持续时间估算活动持续时间估算3.5 进度计划编制进度计划编制3.6 进度控制进度控制5.1QHSE策划策划5.2QHSE保证保证5.3 QHSE控制控制6.1 人力资源策划人力资源策划6.2 团队组建团队组建6.3 团队建设团队建设6.4 团队管理团队管理7.1 沟通计划编制沟通计划编制7.2 信息分发信息分发7.3 绩效报告绩效报告7.4 利害关系者管理利害关系者管理8.1 风险管理计划编制风险管理计划编制8.2 风险识别风险识别8.

11、3 定性风险分析定性风险分析8.4 定量风险分析定量风险分析8.5 风险应对计划编制风险应对计划编制8.6 风险监控风险监控9.1 采购计划编制采购计划编制9.2 发包規划发包規划9.3 询价询价9.4 供货方选择供货方选择9.5 合同管理合同管理9.6 合同结束合同结束4项目费用管理项目费用管理4.1 费用估算费用估算4.2 费用预算费用预算4.3 费用控制费用控制工程工程项目项目策划过组策划过组（21项）项）P21P21范围策划范围策划活动定义活动定义活动排序活动排序进度计划进度计划编制编制活动持续活动持续时间估算时间估算费用费用估算估算费用费用预算预算活动资活动资源估算源估算范围定义范围

12、定义风险管理风险管理计划编制计划编制QHSEQHSE策划策划沟通计沟通计划编制划编制定性风定性风险分析险分析定量风定量风险分析险分析风险应对计风险应对计划编制划编制发包規划发包規划采购计划采购计划编制编制人力资源人力资源策划策划风险识别风险识别项目管项目管理计划理计划项目策划过程组各过程之间的关系项目策划过程组各过程之间的关系 编制工作分解结构编制工作分解结构WBSWBSP23P23项目管理的理论基础项目管理的理论基础系统系统工程工程 信息信息论论 控制控制论论 P12P12工程项目管理的理论基础工程项目管理的理论基础系统工程在工程项目系统工程在工程项目管理中的应用例：管理中的应用例： 应用系

13、统工程把工程项目寿命周期的各个应用系统工程把工程项目寿命周期的各个阶段，包括阶段，包括设计、采购、施工、试运行设计、采购、施工、试运行四个阶四个阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项目管理者系统地组织实施。目管理者系统地组织实施。 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。期。 P12P12工艺工艺设计设计基础基础工程工程设计设计详细详细工程工程设计设计设计设计阶段阶段采购采购阶段阶段施工施工阶段阶段系统工程在工程项目中应用系统工程在工程

14、项目中应用P12P12工程项目各阶段之间工程项目各阶段之间按其內在规律，有序地、合理地交叉作业按其內在规律，有序地、合理地交叉作业试运行试运行阶段阶段设计设计进度进度计划计划 请购请购文件文件 报价报价技术技术评审评审 设计设计变更变更 采购采购进度进度计划计划 制造厂制造厂ACF ACF 制造厂制造厂CFCF采购采购变更变更设计采购设计与采购之间的设计与采购之间的交叉作业举例交叉作业举例采购采购进度进度计划计划设计设计进度进度计划计划请购请购文件文件报价报价技术技术评审评审制造厂制造厂ACF ACF 设计设计变更变更制造厂制造厂CFCF采购采购变更变更补补P12P12 advanced ce

15、rtified final drawingscertified final drawings 控制论在项目控制论在项目管理中的应用管理中的应用 由于工程项目的一次性和渐进性，必须对由于工程项目的一次性和渐进性，必须对项目实施动态的控制。项目实施动态的控制。 工程项目的控制主要是指对费用、进度和工程项目的控制主要是指对费用、进度和QHSE的控制。项目控制的运行是动态的、循的控制。项目控制的运行是动态的、循环的，直至项目完成，实现项目目标。环的，直至项目完成，实现项目目标。 P13P13P13P13 控制论在项目管理控制论在项目管理中的应用中的应用例例 将在将在进度管理进度管理和费用和费用/进度综

16、合进度综合控制控制中介绍中介绍 项目的设计、采购、施工、试运行等物质项目的设计、采购、施工、试运行等物质生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信生产过程，需要各种信息资源的支持，而在信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断地产生新的信息。地产生新的信息。 工程项目建设的实践证明，信息管理往往工程项目建设的实践证明，信息管理往往是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟通）有关。通）有关。补补P13P13管理组织管理组织信息论在项目管理中

17、的运用嬴得值（挣值）管理技术嬴得值（挣值）管理技术工程网络计划技术工程网络计划技术工程公司组织机构图工程公司组织机构图 P26项目管理组织项目管理组织P28矩阵管理矩阵管理项目项目WBSWBS工工程程公公司司OBSOBS E P C T B C A CA B CA BE EP PC CT TA AB BC CA AB BC CA AB BC CA AB BC CP P3030 矩阵管理具有矩阵管理具有职能型组织职能型组织结构和结构和项目型组织项目型组织结结构两方面的特性。构两方面的特性。 平时，专业人员属各职能部门管理。平时，专业人员属各职能部门管理。 项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项

18、项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。 在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和在项目实施过程中，项目人员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委报告工作。项目人员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。派。矩阵管理矩阵管理P31P31管理类型管理类型弱矩弱矩阵型阵型组织组织中矩中矩阵型阵型组织组织强矩强矩阵型阵型组织组织项目经理项目经理的权限的权

19、限很少或很少或没有没有有限有限小到中小到中等等中等到中等到大大大到几乎大到几乎全权全权项目组中，项目组中，全时工作人全时工作人员的比例员的比例几乎没有几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的项目经理的角色角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的通通 常常 称称 谓谓项目协调项目协调员员 / 项 目项 目领导领导项 目 协项 目 协调员调员/项项目领导目领导项 目 经项 目 经理理/项目项目领导领导项 目 经项 目 经理理/工程工程经理经理项目经理项目经理/工程经理工程经理项目管理行项目管理行政人员政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职组织组织形

20、式形式项目项目特性特性职能职能组职组职项目化项目化组织组织P30 1项目组织的主要职责项目组织的主要职责（1）合同管理，满足合同的要求。）合同管理，满足合同的要求。（2）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各 方的联络、协调。方的联络、协调。（3）项目进度、费用、）项目进度、费用、QHSE控制。控制。（4）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。）组织协调或评审多个专业的综合技术方案。（5）项目实施全过程的管理等。）项目实施全过程的管理等。（6）解决业主与项目的其他问题。）解决业主与项目的其他问题。项目矩阵管理项目矩阵管理的职责关系的职责关系P31

21、2、职能部室的主要职责、职能部室的主要职责（1）根据项目的需要，选派足够和合格的）根据项目的需要，选派足够和合格的 专业人专业人 员。员。（2）确定采用的技术标准和规范。）确定采用的技术标准和规范。（3）组织评审和决定专业技术方案。）组织评审和决定专业技术方案。（4）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品 质量。质量。（5）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、）对项目提供支持，如：计算中心、模型设计、 复制装订等（在复制装订等（在OBS内）。内）。项目矩阵管理项目矩阵管理的职责关系的职责关系P31项目各阶段项目各阶段282、工程项目各阶段简介、工程项

22、目各阶段简介 初始阶段初始阶段 设计阶段设计阶段 采购阶段采购阶段 施工阶段施工阶段 试运行阶段试运行阶段组织项目开工会议组织项目开工会议研究合同文件研究合同文件资源策划履行合同资源策划履行合同明确与用户明确与用户联络途径联络途径组织业主项组织业主项目啓动会议目啓动会议确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码编制项目计划编制项目计划确定项目组织分解结构确定项目组织分解结构和建立编码和建立编码发表项目设计数据发表项目设计数据发表发表项目协调程序项目协调程序P51项目初始项目初始阶段工作阶段工作项目协调程序项目协调程序编制编制的目的、的目的、时间、负责人时间、负责人

23、P541，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理项目协调程序在项目初始阶段由项目经理 组织编制。组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化项目协调程序是对合同条款中尚未具体化 的内容作出的内容作出 具体规定，建立工程公司与业具体规定，建立工程公司与业 主之间的联络协调的工作程序。主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目协调程序经业主审查确认之后，成为 项目实施过程中工程公司与业主之间工作项目实施过程中工程公司与业主之间工作 联络的依据。联络的依据。项目协调程序内容举例项目协调程序内容举例1. 1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、明确项

24、目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、电话、电传、E-mailE-mail等。等。2. 2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。时间和方式。3. 3. 列出采用非常规标准的内容。列出采用非常规标准的内容。4. 4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。 5. 5. 说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发说明承包方向业主发送设计图纸的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的

25、包装形式、标志、收件人姓名和地址等。志、收件人姓名和地址等。6.6.确定变更确定变更程序。程序。7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。确定采买、催交、检验、运输工作范围。8.-8.-等等。等等。P54P62设计阶段的划分设计阶段的划分工艺工艺设计设计基础工程基础工程设计设计详细工程详细工程设计设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购组织的分工讨论采购组织的分工讨论 采购分工：采购分工： 采买、催交采买、催交 、检验、检验 、运输、运输 推荐厂商推荐厂商编制材料请购单编制材料请购单对厂商报价文件技术评审对厂商报价文件技术评

26、审参加厂商协调会参加厂商协调会确认厂商图纸资料确认厂商图纸资料参加设备材料检验参加设备材料检验参加试车参加试车 编制采购计划编制采购计划审查供货厂商资格审查供货厂商资格编制询价文件编制询价文件组织厂商协调会组织厂商协调会审批合同审批合同催交，检验，运输催交，检验，运输现场交接现场交接设计设计 采购采购P68P68施工管理在项目初始阶段开始施工管理在项目初始阶段开始施工管理在初始阶段，主要工作内容：施工管理在初始阶段，主要工作内容：1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建、编制项目初步施工计划：流程、设备、建 筑物等特性筑物等特性2、分包范围和内容、分包范围和内容3、招标、投标原则等、招标、投标

27、原则等4、初步施工进度计划、初步施工进度计划5、可施工分析、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查、拟参加投标公司能力调查P79P7915:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4

28、212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4

29、209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4

30、206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4

31、203:3903:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4

32、200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻钟休息一刻钟倒计时倒计时现在时间现在时间（时（时 分分 秒）秒）（分（分 秒）秒）休息结束休息结束363 3、嬴得值（挣值）管理技术、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术工程网络计划技术关键线路法网络计划关键线路法网络计划( CPM Critical Path Method )赢得值管理赢得值管理（EVMEVMEarned Value ManagementEarned Value Management）二、费用和进度控制技术二、费用和进度控

33、制技术 赢得值管理赢得值管理（EVMEVMearned value earned value managementmanagement）是指用赢得值原理是指用赢得值原理（earned value conceptearned value concept）对项目执对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和行效果进行评价，分析当前的费用和进度进度, ,并预测竣工时的费用和进度，并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的绩效。项目达到最好的绩效。运用赢得值管理运用赢得值管理综合控制项目的费用进度综合控制项目的费用进度 赢得值赢得值管理管理（E

34、VC-Earned Value management ）是一是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用部所建的工程项目，都必须全面采用EVCEVC控制系控制系统来实行项目管理统来实行项目管理”。随后，。随后，EVCEVC控制系统被广控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值管理进行工程项目的

35、费用进度采用赢得值管理进行工程项目的费用进度综合控制。综合控制。P97P97 能否采用赢得值管理对项目能否采用赢得值管理对项目费用进度费用进度进行进行控制控制 ，已经成为衡量公司对工程项目管理水平和，已经成为衡量公司对工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。项目控制能力的标志之一。 赢得值原理赢得值原理是指引入是指引入已完工作的预算已完工作的预算费用费用（BCWPBCWP），用来对项目费用进度用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工时刻已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的作任务的计划工作的预算费用计划工

36、作的预算费用( (BCWS)BCWS)进进行对比，以评估和预测其工作进度，并将行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与已完工作的预算费用与实际资源消耗费用实际资源消耗费用( (ACWP)ACWP)作对比，以评估和预测其费用的作对比，以评估和预测其费用的执行效果。执行效果。什什 么么 是是 赢赢 得得 值值 原原 理理 ? ?P97P970 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0BCWS(plan)费费用用或或人人工工时时BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)计计

37、划划 工工 作作 的的 预预 算算 费费 用用Budgeted Cost for Work Scheduled已已 完完 工工 作作 的的 预预 算算 费费 用用Budgeted Cost for Work Performed已已 完完 工工 作作 的的 实实 耗耗 费费 用用Actual Cost for Work Performed检测时间检测时间CV 费用偏差费用偏差进度偏差进度偏差 SV63%78%P98P98完成图纸完成图纸110张，预算值为张，预算值为880人工时人工时完成图纸完成图纸110张，实耗值为张，实耗值为980人工时人工时效益差效益差举举 例例 (在某一时间内）在某一时间

38、内）BCWS 计划工作的预算费用计划工作的预算费用 （ 计划值）计划值）某工作包计划工作图纸某工作包计划工作图纸100张张，预算人工时预算人工时8x100=800人工时人工时BCWP 已完工作的预算费用已完工作的预算费用 （ 赢得值）赢得值）某工作包某工作包 已完工作图纸已完工作图纸110张张，预算人工时预算人工时8x110=880人工时人工时ACWP 已完工作的实耗费用已完工作的实耗费用 （实耗值）（实耗值）某工作包某工作包 已完工作图纸已完工作图纸110张，实际消耗人工时张，实际消耗人工时980人工人工时时计划完成计划完成800人工时（费用）人工时（费用）实际完成实际完成880人工时（费用

39、）人工时（费用）计划计划100张张完成完成110张张 进度提前进度提前BCWPBCWSBCWPACWP补补P98P980 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVSVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)SV= BCWP BCWSSV 0 进度提前SV 0 效益好CV TR?A2B5C2D5E1F4G4HI230 20 52 42 75 65 97 119 1111 1411 149 117 115 96 72 73 50 50 200

40、0000000000011101 TP = TC TC = 14 天天T=TT=TC C-T-TR R=15-14=1=15-14=1天天, , 工作工作H = 3H = 3天天 改为改为2 2天天补补P287时标网络计划时标网络计划30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C27G4H3I34E61825B5A2D5F4C21P281282时标网络计划时标网络计划 早时标网络计划早时标网络计划（通常称为时标网络计划）（通常称为时标网络计划） 按按ES绘制绘制 迟时标网络计划迟时标网络计划 按按LF绘制绘制

41、0123456789101112131415天天3812576423/6.9725/6 26/630/6 2/73/77/78/79/7 10/7 11/7 14/7A2B5C2D5E1F4G4H3I31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 24/64/727/6时标网络计划时标网络计划是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。是以时间坐标为尺度绘制的网络计划。P2811 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/74/77/78

42、/79/7 10/7 11/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3 ES 实箭线左端时标值实箭线左端时标值 EF EF 实箭线右端时标值实箭线右端时标值 LAG 波形线长度波形线长度 FF 波形线长度取最小值波形线长度取最小值从时标网络计划图中去找时间参数从时标网络计划图中去找时间参数 TP=TCP281TFI-J = min LAGI-J，J-K + TFJ-KTFJ-K= LAGJ-K，K-L + TFK-LTFK-L = LAGK-L，L-M + TFL-M无紧后工作无紧后工作 TF = FF（波形线长度）波形线长度） TFI-J = min LAGI-J，J-K + LAGJ-

43、K，K-L + LAGK-L，L-M + 8补补P2821 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3 LS = ES + TF LF = EF + TFTF等于本工作后各条线路上波形线长度之和取等于本工作后各条线路上波形线长度之和取最小值最小值 或用公式或用公式: TFI-J = min LAGI-J + TFJ-K 从时标网络计划图中去找时间参数从时标网络计

44、划图中去找时间参数 TP=TC在关键线路上没有波形线在关键线路上没有波形线补补P2821 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 0123456789101112131415天312576423/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/74/77/78/79/710/7 11/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I316 17815/7 16/7Tc=15Tp=17补补P2821 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 0123456789101112131415天3812576423/6.97 24/6 25/62

45、7/626/630/6 2/73/74/77/78/79/7 10/7 11/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH时标时标网络计划网络计划横道图横道图 ( (隐含有活动逻辑关系隐含有活动逻辑关系) )（按（按ES排列）排列）横道图横道图 ( (隐含有活动逻辑关系隐含有活动逻辑关系) )1234567891011121314天23/6.97 24/6 25/627/626/630/6 2/73/7 4/77/78/79/7 10/7 11/714/71 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 15ABCDEFGHI 按按ES绘制绘制插插入入活动活动

46、逻辑关系逻辑关系1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 01234567891011121314150简化后的时标网络计划图简化后的时标网络计划图（单代号时标网络计划图）单代号时标网络计划图）用前锋线用前锋线法表示检法表示检测时的进测时的进度。度。7G4H3I34E361825B5A2D5F4C21+10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C2工作工作E 推迟推迟1天天TFF不影响工期不影响工期和后续工作和后续工作补补P281用网络计划分析进度用网络计划分析进度0 1 2 3 4

47、5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C254E36182B5A2D5F4C27G4H3I31+2工作工作E 推迟推迟2天天TFTFF不影响工期不影响工期影响后续工作影响后续工作补补P2810 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G47H38I3E1436125B5A2D5F4C2312G4B5A2D5F4H3C254E78I361+3工作工作E 推迟推迟3天天TTF影响工期影响工期影响后续工作影响后续工作补补P281 工作包时间偏差工作包时间偏差是否在关键线路上是否在关键线路上是否大

48、于总时差是否大于总时差是否大于自由时差是否大于自由时差 执行计划执行计划 控制、调整控制、调整影响计影响计划工期划工期影响后影响后续工作续工作是是是是是是否否否否否否网络计划分析进度网络计划分析进度 ( ( T TP P = T= TC C ) ) 例例 ：工作：工作E推迟推迟3天天例例 ：工作：工作E推迟推迟2天天例例 ：工作：工作E推迟推迟1天天P342 100% 工作包工作包预算预算值值按月分配预算值按月分配预算值 （项目日历月）（项目日历月） 单位：人工时单位：人工时1234567891011AN01400100200100 AN02400 50100150100 AN03550 50

49、100250150 AN04450 100100150100 AN051200 100400300300100 AN06800 100200300100100 AN07500 100100200100本月本月BCWS 4300 100 300 400 500 600 700 600 500 300 200 100本月本月BCWS%100% 2.3 7.0 9.3 11.6 14.0 16.3 14.0 11.6 7.0 4.6 2.3BCWS累计累计4300100 400 800 1300 1900 2600 3200 3700 4000 4200 4300累计累计BCWS% 2.3 9.3

50、18.6 30.2 44.2 60.5 74.5 86.1 93.1 97.7 100P307 100% 工作包工作包预算预算值值按月分配预算值按月分配预算值 （项目日历月）（项目日历月） 单位：人工时单位：人工时1234567891911AN01400100200100 AN02400 50100150100 AN03550 50100250150 AN04450 100100150100 AN051200 100400300300100 AN06800 100200300100100 AN07500 100100200100本月本月BCWS 4300 100 300 400 500 600

51、 700 600 500 300 200 100本月本月BCWS%100% 2.3 7.0 9.3 11.6 14.0 16.3 14.0 11.6 7.0 4.6 2.3BCWS累计累计 4300 100 400 800 1300 1900 2600 3200 3700 4000 4200 4300累计累计BCWS% 2.3 9.3 18.6 30.2 44.2 60.5 74.5 86.1 93.1 97.7 100P307 按月分配预算值按月分配预算值 （项目日历月）（项目日历月） 单位：人工时单位：人工时34567891011100100150100100250150100100150

52、100100400300300100100200300100100100100200100400500600700600500300200100P307100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11月月资源量资源量本月本月BCWS%资源负荷图资源负荷图 累计累计BCWS% 绩效测量基准线绩效测量基准线（直方图）P307A AB BCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti Wi/ NiWi / Nii=1n 工作包里程碑日程的确定工作包里程碑日程的确定里程碑里程碑工序工序 i工序工作时间工序工作时间 %工序

53、人数比例工序人数比例工序工作量权值工序工作量权值设计设计校核校核审核审核完成完成P309工作包里程碑日程的确定工作包里程碑日程的确定已知：工作包进度计划已知：工作包进度计划: 1998年年8月月14日日 1998年年10月月10日日有效工作日有效工作日: 40天天 人工时预算人工时预算: 1800人工时人工时工序工序 设计设计 校核校核 审核审核 完成完成工序加权值工序加权值 W 70% 20% 8% 2%工序人员配比工序人员配比 N 4 2 1 1T1= W1/N1 W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4= 70/4 70/4 + 20/2 + 8/1+ 2/1= 47%补补P309

54、工序工序 资源分配资源分配 时间分配时间分配W%W% 人工时人工时T%T% 天数天数设计设计70701800 x0.7 =12604740 x0.47 =19校核校核20201800 x0.2 = 3602740 x0.27 =11审核审核8 81800 x0.08 = 1442140 x0.21 = 8完成完成2 21800 x0.02 = 36 540 x0.05 = 2 工序资源分配和时间分配工序资源分配和时间分配补补P309270270人工时人工时18001800 x22/40 x22/40 = 990= 990人工时人工时540540人工时人工时3.3.平均分平均分配配144+361

55、44+36= =180180人工时人工时 1260+3601260+360 = =16201620人工时人工时 2.按里程按里程碑分配碑分配144x4/8=72144x4/8=72 3636108108人工时人工时12601260 x7/19=464x7/19=464人工时人工时 360 360人工时人工时144x4/8 = 72144x4/8 = 72人工人工时时 896896人工时人工时12601260 x12/ x12/ 1919 = = 796796人工时人工时2 2 4 4 1111 7 7 1212完成完成(2(2天天) ) 审核审核(8(8天天) )校核校核(11(11天天) )

56、 设计设计(19(19天天) )1. 按工序按工序加权值和加权值和里程碑日里程碑日程分配程分配1010月月(6(6天天) ) 9 9月月 (22(22天天) )8 8月月(12(12天天) )AB BCDS将人工时分配到各月将人工时分配到各月4补补P309项目的进度计划，费用估算和绩效项目的进度计划，费用估算和绩效测量基准曲线完成之后，要经过项测量基准曲线完成之后，要经过项目各部门的审查和项目经理的批准。目各部门的审查和项目经理的批准。审查内容有：审查内容有：WBS、OBS、责任责任分工，进度计划、质量计划、费用分工，进度计划、质量计划、费用估算以及绩效测量基准曲线。估算以及绩效测量基准曲线。

57、审查审查BCWSBCWS及生成条件及生成条件P311类型类型A A，劳务人工时劳务人工时检测内容检测内容H1H1，S1S1计划值计划值BCWSBCWS按上章内容建立绩效测量基准曲线按上章内容建立绩效测量基准曲线赢得值赢得值BCWPBCWP1 1、将各工作包中里程碑完成的日期输入、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机计算机. .2 2、在输入计算机之前进行质量检查、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值实耗值ACWPACWP1 1、实际人工时消耗输入计算机、实际人工时消耗输入计算机. .2 2、采用周卡统、采用周卡统 计计, , 统计深度到工作包里统计深度到工作包里程碑程碑. P314类型类型B

58、 B、直接材料费用、直接材料费用检测内容检测内容D1D1、D2D2计划值计划值BCWSBCWS以订单为工作包。采买、催交、检验、运输为里程以订单为工作包。采买、催交、检验、运输为里程碑，建立碑，建立BCWSBCWS赢得值赢得值BCWPBCWP1 1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机. .2 2、在输入计算机之前进行质量检查、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值实耗值ACWPACWP1 1、在检测过程中在检测过程中ACWPACWP等于合同值乘于等于合同值乘于BCWP%.BCWP%.。2 2、当、当BCWP%BCWP%等于等于100%100%时时, ,

59、ACWPACWP等于实际费用加待付等于实际费用加待付的机械保证金。的机械保证金。P314100% 95% 90% 20%签订合同签订合同制造完制造完运抵现场运抵现场出厂检验完出厂检验完运输运输检验检验催交催交采买采买P320费费用用月月费费用用月月 检测中期检测中期: ACWP = 合同值合同值 BCWP% BCWP = 预算值预算值 BCWP% CV=BCWP-ACWP = (预算值预算值-合同值合同值) BCWP%CV BCWP%=100%时：时： ACWP=实际费用支付实际费用支付/0.95 （机械保证金（机械保证金 5%) BCWPBCWPACWPACWP实际费用支付实际费用支付合同值

60、计算合同值计算CV错误错误正确正确P320类型类型C C，管理人员工资及非工资费用管理人员工资及非工资费用检测内容检测内容H2H2、H3H3、H4H4、计划值计划值BCWSBCWS按人工时费用支付计划建立绩效测按人工时费用支付计划建立绩效测量基准曲线。量基准曲线。赢得值赢得值BCWPBCWP1 1、管理人员工资及非工资费用无法、管理人员工资及非工资费用无法直接检测。直接检测。2 2、用相关对象间接检测、用相关对象间接检测。实耗值实耗值ACWPACWP1 1、将实际人工时消耗或实际费用消、将实际人工时消耗或实际费用消耗输入计算机。耗输入计算机。P321月月100%检测日期检测日期月月100%检测