呼叫中心的精益六西格玛的改善案例

1、呼叫中心的精益六西格玛的改善案例案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。1 Define界定问题因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1： 图1技术支持咨询流程图（细化流程）上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中

2、进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。2 测量与分析实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。  图2 流程审核结果发现的问题汇总如下：对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应

3、该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。  图3 首次来电解决率（FCR

4、）的频数图（员工层）下一步将所有咨询记录导出，根据信息记录中的问题分类，将所有导致重复来电的原因进行统计，可以得到一张佩瑞多图（如图4）。  图4 不能一次解决的问题分类从佩瑞多图中可以看出，驱动、病毒和硬件问题是导致重复来电最多的三个因素，根据二八原则，这三个因素是我们分析的重点，我们可以将每一个大的因素再分解成细项因素，以驱动问题为例（驱动问题占比达到37%），将原因再细分，可以了解是哪些设备的驱动导致了驱动安装的重复来电，再绘制佩瑞多图如图5。  图5 驱动分类细化可以看出声卡、打印机和MODEM的驱动安装累计占比超过80%，可以将这三种设备驱动安

5、装作为重点改善方向。当然对于病毒和硬件问题也可以进行这样的细化分析。但是如果驱动问题的前面三个细项得到了改善，对于总体重复来电的贡献率可以达到30%左右，也就可以提升重复来电率4.5个百分点（这个数据是以重复来电的缺陷率乘以贡献率得出，也就重复来电的缺陷率为15%，这其中有30%是由驱动问题的前三项也就是声卡、打印机和MODEM导致，两者相乘即为4.5%），如果这项得到改善，就可以达到87%的项目目标。所以这个黄带项目可以只改善驱动这一项。3 改善方案的制定改善方案从流程层面和个体层面来制定：a） 流程层面的改善：（1） 流程中针对服务知识库中查询不到的问题比例占到20%，应升级高级工程师处理

6、。修改原流程，增加未解决问题升级流程，对于在线判断并未解决的问题，由CSR填写升级单，由二线工程师回复电话解决。并将问题总结后写入知识库。（2） 知识库中对声卡、打印机和MODEM驱动安装的不同机型进行分类细分；安排员工集中培训并实操测试。b） 流程执行的严格要求。服务代表提供方案前务必查询知识库核实，以保证方案的准确性。c） 大偏差CSR的管理（首次来电解决率低于84%的员工）。（1） 对大偏差的服务代表进行驱动程序、声卡驱动等首次解决率比较低的问题进行强化培训。（2） 每周统计大偏差员工的FCR指标，由主管或新员工指导人跟踪指标变动，每月分析改善情况。改善方案设定负责人和推进时间，按计划进行方案实施。一个季度之后对改善结果进行追踪：再绘制频数图自作主张自作主张自作主张（如图6）出的均值向右移到了87.37%的位置，标准差也缩小到了2.6%，超过了我们预期设定的目标（红色线），达到了我们设定的改善目标。下一步要做的是控制这个指标持续达到目标要求（87%）  图6 改善后的频数图4 控制控制阶段我们要将结果固化：追踪绩效数据，观察趋势。对于改善后仍存在的大偏差服务代表进行