第一章案例分析

1、第一章案例分析 万科的战略人力资源管理体系 作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。该企业的战略目标如下： 战略目标一：建立行业内第一的组织能力 战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队 战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情 战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长 所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。 万科HR角色演变 1984-1997行

2、政管理到人事管理1998-2000人事管理到人力资源管理2001-人力资源管理到战略性人力资源管理 现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。 万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图

3、所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析 五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，

4、近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男

5、的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。思考：1、 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、 他该制订一项什么样的招工方案？ 3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？第三章案例分析 HI信息服务公司的工作分析 赵珍大学刚毕业就顺利进入了HI信息服务公司（以下

6、简称HI）。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服务，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。HI管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，HI非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。至今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己能进入这样一个充满活力的公司暗自高兴。 但是在听了人力资源部张经理的一番谈

7、话后，赵珍原来乐观的想法改变了。张经理告诉她，尽管从表面上看，HI有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重障碍HI的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在HI就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述和工作说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。造成这种状况的原因在于，初创时期HI的员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常伸畅地沟通，相对平坦的组织结构也使公司各个层次的员工很容易接近。同部门的工作经常由员工们共同协

8、力完成，职位在HI被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，HI并不注重为每个工作制定工作描述和工作说明书，因为从某种意义上来说，这只是一纸空文。 但是这种忽视工作分析的做法，随着HI的规模日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理工作的负面影响。张经理坦率地告诉赵珍，在HI，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说本来通过绩效评估，来发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这应该是人力资源部门的职责。但是由于缺乏准确的工作描述和工作说明书，人力资源部门就没有确切的标

9、准来衡量员工的工作绩效，因而也无从发现员工究竟哪些地方需要改进和提高，更别提为员工制定适宜的培训计划了。因此在HI，没有部门认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰会也被认为是来自外方总经理的激赏而与人力资源部无关。而按惯例，员工的薪酬奖励计划应该是由人力资源部根据工作描述和工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此为依据制定的。正是由于缺乏细致的工作分析，HI的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近期，HI又将大规模招聘新员工，张经理决定先从工作分析这一环节抓起，彻底改变人力资源部以往在人们心中的形象。他

10、将此重任交给赵珍，要求她在6个月的时间内修正所有的职位说明书。思考： 1.如果你是赵珍，你如何看待工作分析在人力资源管理职能中的作用？ 2.为了修改旧的工作说明书，制订新的工作说明书，你将通过哪些具体步骤开展这一工作？ 3.你将采用哪些方法收集必要的工作分析信息？第四章案例分析：神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力，年业务量以200的速度增长。现今，该投资公司已经一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍

11、然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的重要性。因此，杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生，一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。杜克先生答应每年将公司营业额的1作为人力资源部的运行经费，并认为选择一般的公司内部职员担当人力资源部的员工即可，不必花费太多的时间选择。而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。如果现在公司招聘了一批低素

12、质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。所以，人力资源部门必须要着力加强。因此，比尔建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1提高到5；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司

13、中的地位等诸多问题。二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的吸引力在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。因此，比尔认为60的晋升机会从内部提升，而40的职位从外部招聘，则可能达到令人满意的效果。比尔决定从以下途径寻找潜在人力资源：（1）大学招聘委员会；（

14、2）学校；（3）专业团体；（4）政府机构；（5）人力资源中介机构；其次，关于发布招聘信息。比尔认为神通公司信誉很高，尽管无需做招聘广告便不断有人找上门来，但为了吸引最具才华的人才加入，比尔决定定期发布招聘广告，并且精心设计了求职登记表，希望借此建立公司自己的备选人才库。在人员选拔方面，比尔决定采用四轮面试法。第一轮是人力资源部的初步筛选，备有结构化面试和非结构化面试两种方式；第二轮是在初步筛选后，再由人力资源部门组织进行能力倾向和心理测试；第三轮是由业务部门进行相关业务的考察和专业知识技能测试；第四轮是由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与，选出个人需求与公司需求最配合的人选。1. 初步面试

15、。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩，相关培训，相关工作经历，兴趣爱好，对有关职责的期望等直观信息；同时，也使应聘人员对公司目前情况及公司对应聘者的未来希望有个大致的了解。比尔设计出以下几种常见的问题：（1）你离开大学后主要从事过什么工作；（2） 你认为你在工作中的主要成就是什么；（3） 哪些事你认为做的不太好，而这些事可能是阻碍你进一步发展的机会；（4） 你在你自己的工作中学到了什么；（5） 你认为工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意；（6） 你在工作中期待的是哪些东西；（7） 你对将来是怎么想的，从现在起510年里你想干什么岗位；

16、面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。比尔罗列的具体操作是；（1） 就应聘者的外表，明显的兴趣，经验/背景，合理的期望，职务能力，教育/培训，是否马上能上任，过去雇佣的稳定性等项目从低（1分）到高（10分）打分；（2） 就职务应考虑的优缺点，如以前职务的态度，对前任上级的态度，对有关职责的期望，对生涯或职业期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。2. 能力倾向和心理测试。比尔从公司外聘3名心理专家从事这项工作，通过该项测试，可以进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能

17、技巧，针对性很强。比尔认为能力倾向和心理测试，能够较全面、客观地反映被测评者是否具有胜任管理岗位的基本素质倾向。这3名心理学家提供了一系列标准化的测试方法，如16种人格因素问卷（16PF），明苏达多项人格测验（MMPI），管理者行为风险测验，寇德职业与兴趣表，适应能力测验，温得立人事测验，魏斯曼人事分类测验，罗夏克测验等等，比尔认为应该进行至少两项的管理能力和心理测试，然后按其加权平均计值。3专业技能测试。比尔认为在专业技能测试过程中，进行“模拟测验”是行之有效的一个办法。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。整个过程

18、由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行，一般历时2天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人员时“感情用事”。“模拟测验”基本上由三个环节组成：一是文件处理练习。秘书给每一个应聘人员一个在每个经理人员或高级管理人员那里都能见到的文件筐，文件筐里有典型的难题，一般例行问题和经理们从休假回来工作时常见的指示，应聘人员必须在规定的时间里处理这些问题以表现他们在实际工作中处理类似问题的能力；二是无领导小组讨论。应聘人员被分成一个小组一起讨论几个业务上的具体问题，在会议

19、进行过程中，评价人员仔细观察每一个参加者和其他人员是如何表现的，以考评被测试者的能力和态度，包括说服人的能力、领导能力、组织决策能力、时间应用能力、创造力和容忍力及敏感度、诚实、自信等品性；三是紧张演习，主要是测试应聘人员应付压力的素质和能力。它由一系列苛刻的问题组成，以火烧眉毛的进程，不友好的方式推出，其紧张情景通常是应聘职务可能涉及的场景这里删除的内容放到了上面，按照面试的递进调整了一下顺序。4. 最高层参与决定人选。最后一轮面试实际上是以上三轮面试结果的最后确定。比尔认为最高主管的参与至关重要。最高主管将就各个岗位和职业发展方向作出进一步的说明，与求职者进一步进行双向沟通，以确保员工能够

20、在指定的时间投入工作。上述四轮面试计划，将耗费一个半月左右的时间，再加上前期的准备工作，整个一轮选拔人才的时间有可能是3个月，按照比尔的估计，一年将举行23次的招聘面试，那么，仅招聘和选拔将耗用大半年的时间，再加上日常的工作分析，绩效评估等等工作，若要进行全面的人力资源管理，比尔迫切地需要人手和经费的支持。杜克先生也开始有些困惑：公司对人力资源开发如此巨大的投入，是否会带来想像中的巨大回报？建立以人力资源管理为中心的管理体系，是否会使公司迷失方向？思考：1你认为神通公司在业务蒸蒸日上之际，在人力资源开发方面投入巨资是否有必要？谈谈原因。2.请你评价比尔先生的选拔面试方案。3.针对神通公司这样一

21、家投资咨询公司，请您谈谈各种选拔工具的有效性及应用策略。第五章案例分析：海尔培训海尔集团从开始至今一直贯彻“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，以最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。"下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每

22、位领导,亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，如果不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现，部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训：技

23、能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时主要是通过案例、到现场进行“即时培训模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优秀或最劣事迹），当日利用下班后的时间立即（不再是原来那种停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后通过现场看板的使用在区域内进行培训学习，精简提炼后在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日

24、的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训：海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并将行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段（19841992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训，从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工提供了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针

25、对专业人员的，一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争。跟随职业生涯设计而至的就是相应的个性化培训。1“海豚式升迁”海豚式升迁是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统中任职；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，

26、但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 2海尔的培训环境：海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动胜来提高培训效果。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大

27、学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业的近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在

28、此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，2000年12月24日海尔国际培训中心第一期工程在国家风景旅游度假区崂山仰口投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一个名副其实的海尔国际化人才培训基地，

29、同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质做出海尔应有的贡献。海尔作为国内名企之一，在培训方面有着独到之处。在企业培训中，海尔综合运用了案例分析法、课堂教授法、网络培训等多种培训方法，这些培训方法的应用很好地挖掘了海尔员工的潜力，从而为公司发展提供了源源不断的动力。思考：1. 海尔采用了哪些个性化的培训方法？针对不同层次的员工采取的培训方法有什么不同？2. 海尔怎样保证它的培训质量？3. 海尔是怎样建立培训软环境的？培训软环境的建立对培训有什么意义？第六章案例分析：嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论一、公司简介 嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务

30、以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承着诚信经营的理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下：董事长兼总经理利润中心职能中心测绘工程造价房产评估拆迁审计人力资源部综合办公室财务部营销部 员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长、技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。二、M公司在绩效管理中存在的若干问题问题一：公司没有一套系统的绩

31、效评价体系；问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面；问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神；问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公司存在道德风险。三、问题分析第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩来支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩

32、效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下：(1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审

33、计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。(2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标上，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。四、对策根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学

34、全面的绩效考核指标。可从以下方面着手：（一）明确公司的战略目标创建“一站式”地产服务链，业务范围涵盖了从土地储备前最初的拆迁评估，到策划规划设计、工程测量、面积测绘，以及代理销售、抵押评估等房地产开发项目的全过程。捍卫在地产服务业的领先地位及专业的技术，以至精至诚的执业精神，为客户发现价值、公证价值、实现价值的同时实现企业价值。（二）创建绩效评价指标体系1. 利润中心针对公司现状，业务部门可采用群体绩效和个人绩效相结合的模式分配奖金，具体如下：a：公司提取利润的一定比例作为奖金总基数，依据各业务部的部门绩效水平确定该部门的奖金基数；b：各业务部门内部的员工根据个人贡献及绩效，依据绩效评估结果，

35、从自己部门奖金基数中获得相应金额。(1)部门绩效评估办法：各业务部门的绩效评估指标为部门的工作业绩和客户满意度，其中工作业绩占70%,客户满意度占30%。工作业绩评分衡量的要素包含：效益指标完成情况(50分)、项目的品质(20分)、项目的数量(10分)、团队合作(10分)、项目时效性(5分)、内部客户(5分)。各部门按照各要素完成情况，评分具体标准如下：1) 完成情况优秀的，按照满分的90%100%之间评分；2) 完成情况良好的，按照满分的80%90%之间评分；3) 完成情况较好的，按照满分的70%80%之间评分；4) 完成情况一般的，按照满分的60%70%之间评分；5) 完成情况比较差的，按

36、照满分的40%60%之间评分；6) 完成情况差的，按照满分的0%40%之间评分。客户满意度的评分衡量的要素包含：项目质量、专业胜任力、职业规范、服务态度。具体表样如下：客户评价表项目名称：项目日期：评定结果评定项目满意基本满意一般不满意项目质量 专业胜任力职业规范服务态度 总体满意度 客户签名：考评日期：总体满意度统计表评定结果评定项目满意50%基本满意40%一般25%不满意0%项目质量（50分）专业胜任力（20分）职业规范（20分）服务态度（10分）总体满意度 (100分)满意度总分工作业绩(效益指标完成情况项目的品质项目的数量团队合作时效性内部客户) ×70%；客户满意度(各个客

37、户满意度总分/客户数)×30%。部门绩效总分工作业绩客户满意度 (2)个人绩效评估办法：a：对各业务部门主管级以下人员的绩效评估内容主要为个人业绩和工作表现，由负责该部门的副总经理及人力资源部门共同配合对员工进行考评；b：对各业务部门主管级以上人员的绩效评估内容主要包括：个人业绩和团队建设两个方面，采用360度考评方法进行考评。工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。部门主管以下人员的个人业绩满分为70分，部门主管及以上人员的个人业绩满分为60分。个人业绩评分具体标准如下：1) 完成情况优秀的，按照满分的90%100%之间评分；2) 完成情况良好的，按照满分

38、的80%90%之间评分；3) 完成情况较好的，按照满分的70%80%之间评分；4) 完成情况一般的，按照满分的60%70%之间评分；5) 完成情况比较差的，按照满分的40%60%之间评分；6) 完成情况差的，按照满分的0%40%之间评分。2. 职能中心(1)人力资源部门绩效考核指标体系：a：经理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准人力资源部工作的计划性提高人力资源部工作开展的有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处人力资源部工作计划的完成率确保人力资源部各项工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %制定的

39、人力资源发展战略规划的质量保证人才发展战略和总体战略的匹配提交的人才发展战略规划不符合公司总体战略的条数不超过 条提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案的有效性确保提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案符合公司发展规划提出的组织结构改进方案和岗位职责设计各项人力资源管理制度的全面性与可行性保证人力资源部各项管理制度的顺利实施各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不超过 条工作分析、职位评估与定岗定编工作的科学性、合理性用科学的方法，结合公司的实际情况，调动员工的工作积极性员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满意度不低于 %，出现不合理之处不超过 处员工招聘、选拔与录用工作的客观公正性保证科学选

40、人，正确用人在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超过 次工资、福利计划及员工薪资调整方案的合理性保证员工所得报酬基本反映员工业绩员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满意率不超过 %人力资源有关报告、信息的质量为公司重大人事决策提供信息支持公司领导对所提交的报告提出意见的条数不超过 条，被公司采纳的信息条数不少于 条（两者权重各占50%）绩效考核的有效性保证绩效考核能充分反映员工业绩员工对绩效考核不满意率不超过 %对公司重大人事问题决策的参与程度促进公司重大人事问题的科学决策对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于 条处理员工投诉、争议的及时性保证员工的投诉、争议得到及时处理未及时

41、对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过 次/季b：绩效管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准了解员工对公司考核体系运行的意见和建议的程度为进一步改进考核体系提供支持收集员工对公司考核体系运行的意见和建议的条数不少于 条提出的公司考核体系改进方案的质量保证考核体系改进方案合理有效改进方案中重要条款被采纳率不低于 %年度考核指标建议报告的质量提高建议报告中考核指标设计的合理程度被采纳的考核指标数占提出的指标总数的比例不低于 %指导部门指标分解的及时性保证部门指标公正、合理地分配到各个岗位未能及时指导部门进行指标分解的次数不超过 次岗位绩效综合考核表设计的完善性提高岗位绩效综合考核表的完善

42、程度主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺失率不超过 %岗位综合考核表填写的有效性确保各部门完整、公正地填写岗位综合考核表各部门填写的岗位综合考核表的差错率不超过 %员工绩效考核工作的及时性保证员工的绩效考核工作如期完成员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过 次考核兑现结果计算的准确性准确计算各部门及每个员工的考核兑现结果各部门及每个员工的考核兑现结果计算差错率不超过 %考核分析报告的全面性提高考核分析报告的完善程度考核分析报告中出现遗漏的条数不超过 条c：薪酬管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准奖金、福利发放办法与公司激励目标的一致性实现公司对拟激励重点进行有效激励部门副经理对奖金

43、发放办法及福利发放办法提出意见的条数不超过 条员工工资表编制的准确度保证准确地发放员工薪酬所编制的工资表出现错误的次数不超过 次，或为否决性指标核定各项保险基数的准确性避免各项保险基数出现错误核定各项保险基数后又被社保中心发现错误的次数不超过 次办理各项保险手续的及时性保证及时为员工提供社会保障拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过 次，或为否决性指标审核员工出勤及各种休假情况的有效性准确记录员工的出勤及各种休假情况审核员工出勤及各种休假记录出现差错的次数不超过 次d;培训管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准培训需求预测的准确性确保对最大限度地满足培训需求培训需求预测与实际培训差

44、别不高于 %培训工作计划的完成率确保公司年度或短期培训工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %岗位培训标准的合理性提升岗位培训的质量岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过 条岗前、岗位、应知应会培训的有效性确保各项培训工作达到预期效果培训结果不合格的员工数量不超过 位培训评估工作的及时性提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过 次配合培训工作的力度保证培训工作按计划完成因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过 次，或为否决性指标计划、总结等材料起草的及时性保证计划、总结、交流材料等重要文字材料

45、及时报送计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过 次职业生涯方案设计的实用性保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过 次e: 人事管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准各种人事管理制度的完善程度确保有关人力资源各个环节工作的顺利开展人事管理制度出现遗漏或失误的次数不超过 次年度用人计划的合理性保证公司的用人需求部门经理对年度用人计划提出意见的条数不超过 条人事手续办理的准确性确保准确无误地办理有关人事手续办理有关人事手续的差错率不超过 %内部竞聘工作开展的规范性确保内部竞聘工作按公司有关规定及程序顺利完成未能按照有关规定和

46、程序完成内部竞聘工作的次数不超过 次外部招聘前期准备工作的有效性保证外部招聘工作顺利进行因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行的次数不超过 次参加各类招聘会的力度提升公司外部招聘人才的质量参加年度高校招聘会等招聘会的次数不少于 次职称管理工作的准确性充分保证职称评定的客观公正性因职称评定而出现的员工投诉次数不超过 次员工对劳资合同管理工作的满意度避免出现不必要的劳资合同纠纷出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 次，或为否决性指标管理人事档案规范性避免人事档案出现遗漏、丢失等现象人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不超过 次，或为否决性指标管理部门印章的力度保证部门印章的合规使用出现部门印章滥用

47、的次数不超过 次，或为否决性指标处理员工投诉、争议的及时性保证员工的投诉、争议得到及时处理未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过 次(2)办公室绩效考核指标体系：a：档案管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准档案管理工作的计划性加强档案管理，提高档案管理的水平有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处起草公司档案管理制度的准确性、合理性使档案管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过 处档案归档分类的科学化、合理化提高档案管理的水平，科学进行档案分类，提高查阅速度上级检查时，发现档案分类

48、存在不合理之处不超过 处公司文件、资料档案管理的及时性、稳妥性提高公司的管理水平，做到有章可循、有据可查未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 次，漏归、错归的次数不超过 次，发生文件资料丢失的次数不超过 次，关键需保密档案泄密次数不超过 次，或为否决性指标合同归档的及时性及时了解公司动态，准确掌握将要或正在签定的合同，做到及时归档对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 次合同管理的稳妥性提高合同管理的水平发生合同丢失的次数不超过 次，或为否决性指标提供档案查阅的及时性、准确性发挥资料库的作用，为公司的各项活动提供档案支持对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配合的次数不超过 次，提供的档案

49、的准确率不低于 %b：后勤管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准办公用品采购的及时性、合理性确保公司的正常运转所需办公用品未能及时供应的次数不超过 次，采购价格高于正常合理价格不超过 %办公用品发放的准确性和有序性确保办公用品准确及时地发放办公用品发放登记漏记次数不超过 次，错误发放次数不超过 次水、电、气、电话、等日常管理的及时性和准确性保证公用设施的正常运转因管理不善而造成使用中断次数不超过 次，使用中断后未能及时修缮的次数不超过 次，迟交各种费用次数不超过 次，误交费用次数不超过 次，台帐登记的准确率不低于 %日常福利工作的合理性和计划性提高员工的工作积极性，体现公司对员工的关怀是否

50、有日常福利发放的计划，应发而未发的次数不超过 次，因福利发放不当而遭员工投诉的次数不超过 次（三）绩效评估程序1. 绩效考评准备（1）每年年初由人力资源部统一发放绩效评估手册，由部门、员工本人负责按时填报并保管，在年度评估结束后，统一交由人力资源部存档。（2）各部门负责人及员工须在每季度首月的15日前，按规定填报本季度的部门、本人工作计划并交予人力资源部报批。绩效评估原则上每半年进行一次，上半年绩效评估在7月15日前完成，下半年绩效评估及全年绩效评估汇总在次年1月15日前完成。2. 绩效考评实施绩效评估首先由员工本人进行自评和填报绩效评估手册，各部门由部门负责人负责自评，并及时向上级评估人报送

51、绩效评估手册，其中：l 部门的绩效评估手册应报送副总经理处进行评价和评分，由公司评估小组审核后，董事长兼总经理最终审定。l 部门主管以下人员，应将绩效评估手册报送部门主管处进行评价和评分，并由副总最终审定。l 部门主管及以上人员的绩效评估手册由公司董事长兼总经理最终审定。3. 绩效沟通及反馈：部门主管及以上人员在完成对部属的评估后，应根据具体情况及时与被评估人进行必要的面谈，肯定成绩、指出不足，并对被评估人进行相应的辅导，帮助其改进工作。4. 绩效薪酬核算各部门和部门主管及以上人员的绩效评估经审定后，由人力资源部负责汇总评估成绩用以计算绩效奖金。部门负责人以下员工的绩效评估经审定后，由各部门负

52、责人在本部门的绩效评估手册中进行汇总，并复制汇总表报送人力资源部门用以计算绩效奖金。5. 考评资料保管在上半年绩效评估结束后，所有绩效评估手册应返还部门负责人及员工本人确认和保管。在下半年度绩效评估结束后，所有绩效评估手册应递交人力资源管理部门，由人力资源管理部门统一归入个人档案。思考：1. 嘉兴M评估公司的绩效评估原来存在哪些问题？给公司带来了哪些负面影响？2.嘉兴M评估公司构建其绩效评估体系的？从哪里可以看出该公司想要进行战略性绩效管理？第七章案例分析：华为的战略薪酬管理和其他许多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。1. 如何分配销售人员奖金。1994年，华为

53、进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因是这样的：两名分别被派往上海和乌鲁木齐的销售员得到的奖金差异很大，被派到乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。公平吗？显然不，因为两人面临的市场竞争压力截然不同。这种现象将严重打击销售人员的积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要指标。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理

54、过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来。在这句话后面，把pdca解释下。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行，并且循环不止地进行下去的科学程序。P (plan) 计划。包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Design) 设计。根据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C (check) 检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对

55、成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。（2）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上。 （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。 （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。2. 如何调整员工工资。1996年，公司人员规模进一步扩张，这又出现了新的问题：员工工资如何调整？由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。因此，制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组3个月开了十几次会，每次都吵架，