论电子商务下的供应链管理

1、一、引言（一）供应链的内涵作为流通领域中的各种组织协调活动的平台，将产品或服务以最低的价格，迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。（ 1）信息管理知识经济时代的到来，使信息取代劳动资本，成为劳动生产率的主要因素。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来的，可靠、准确地信息是企业决策的有力支持和依据，能有效地降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。因此，供应链管理的主要是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享。如 ERP 、WMI 等系统的应用，将供求信息及时、 准确地传达到供应链上的各个企业，在此基

2、础上进一步实现供应链管理，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。当今世界，通过使用电子商务信息技术，供应链已结成一张覆盖全区域乃至全球的网络，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。（ 2）客户管理在传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的，企业生产和销售什么产品，客户就只能接受什么商品，没有多少挑选的余地。而在经济全球化的背景下，买第1页共26页方市场占据了主导地位，客户需求主导了企业的生产和经营活动的方向，因此客户是核心，也是所谓市场主要驱动力。客户的需求、消费的偏好、购买习惯及意见等是企业谋求竞争优势必须争取的重要资源。在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点

3、，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。然而客户需求千变万化，而且存在个性差异，企业对客户需求的预测往往不准确，一旦预测需求与实际需求差别较大，就很可能造成企业库存积压，引起经营成本的大幅增加，甚至造成巨大的经济损失。因此真实、准确地客户管理是企业供应链管理的重中之重。（ 3）库存管理库存管理是企业管理中的一件令人头疼的事情，因为库存量过多或过少都会带来损失。一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需。另一方面， ，库存占用了大量的资金，既影响了企业的扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。

4、因此，一直以来，企业都在为确定适当的库存量而苦恼。传统的方法是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而影响了库存决策的制定。如果能够实时的掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替第2页共26页库存，实现库存 的“虚拟化。”因此，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小预测的误差，从而降低库存的持有风险。（ 4）关系管理传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有力”的原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，又不考虑其他成员的利益

5、。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其在供应链中的上下游企业往往存在着一些冲突。例如，制造商要求供应商能够根据自己的生产需求灵活并且充分地保证它的物料需求；供应商则希望制造商能够以相对稳定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标的冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加交易成本。同时，社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深， 交易也日益频繁。 因此，降低交易成本对于企业来说就成为一项具有决定意义的工作。而现代供应链管理理论恰恰提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的

6、基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。第3页共26页（ 5）风险管理国内外供应链管理的实践证明，能否加强供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、 经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须

7、在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。（二）物流和供应链的关系（ 1）时间与速度方面越来越多的公司已认识到时间 与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。起初，公司一般只重视产品的设计与制造的时间与速度， 目的是减少推出新产品系列的时间。 例如，在汽车行业，日本的公司具有灵活设计与制造的优势，推出新车型的时间比过去减少一半以上。欧美的汽车制造商已考虑了时间的因素，减少了设计时间和采用柔性制造。现在对时间与速度的重视已扩大至其他领域，尤其是第4页共26页在供应链环境下，时间与速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个

8、供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速反应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。（ 2）质量方面物流供应链涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。因为一个环节如运输服务质量的好坏，直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，最终影响用户对产品质量、 时效性以及价格的评价。 厂商们开始认识到，即使其产品在其他方面都有出色的表现，一旦交付延迟或损坏，都是客户所不能接受的。劣质的物流业绩会毁灭产品在其他方面的出色表现。越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变成为一种提高供应链绩效的强大力量，用“一种尺码适合全套”

9、的观念来履行物流的职能，不能满足客户对其质量上的要求。这种趋势促使企业开始实施独特的物流解决方案，以适应每一位关键客户的以质量为动力的期望。（ 3）资产生产率方面另一个改变物流供应链的因素是货主越来越关心它的资产生产率。在改进资产生产率方面，一直很受重视的是存货水平的减少和存货周转的加快，因为存货所发生的费用是第5页共26页资产占用的重头部分，减少存货可以减少存货成本。固定设施如仓库的投资也是影响资产生产率的重要方面，通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。与此类似的还有减少自有运输工具，增加外包。现在改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链管道中的

10、存货。供应链中的企业开始合作和共享数据以减少在整个供应链管理中的存货。（ 4）组织方面当前对物流供应链有重要影响的一个趋势是货主开始考虑减少物流供应商的数量，这个趋势非常明显与迅速。跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理整套优势。虽然跨国公司希望只采用有操作全球供应链能力的少数几家物流供应商，但目前还没有一家物流供应商声称能够完全依靠自身实力满足这些大型公司的要求，因此物流供应商间的联盟应运而生。（ 5）客户服务方面另一个对物流供应链具有影响的趋势是对客户服务与客

11、户满意的重视。 传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。例如，一些公司已采用第6页共26页订单准时交送的百分比，订单完整收到的百分比（货损货差率），账单准确的百分比等指标。客户服务的重点转变的结果便是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。可靠性被看成是最基本的要求，物流公司力图采用灵活的方式满足客户的特殊要求，鼓励雇员创造性地增加客户的价值。物流再次在客户服务领域内起到重要的作用。成功的公司将是那些能够提供特定服务，对客户要求反映迅速与一致的公司。提供高水平服务才能保持在市场的竞争中

12、取得优势。（三）供应链的分类（ 1）稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。（ 2）平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链的容量与用户需求的关系，可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量 和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、分销商、零售商） ，但用户处于不断变第7页共26页化的过程中，当供应链的生产能力和用户需求平衡

13、时，供应链处于平衡状态。 而当市场变化加剧， 造成供应链成本增加、库存增加、 浪费增加等现象时， 企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购 /低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务 /资金运转快）之间均衡。（ 3）有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能），可以把供应链划分为两种：有效供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链

14、中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。二、供应链的管理（一）供应链管理的概念包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应链管理流程。巴茨（ Baatz ）进一步将供应链管理扩展到物资再生或再利用过程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制第8页共26页造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中所有战略组织集成一个统一知识实体，并贯穿整个供应链网络时企业运作效率将会进一步提高。（二）供应链的产生在企业生产活动中，供应链

15、是客观存在的，它以“链”的形式将制造商、零售商、客户和供应商连接在一起，形成一条不可分割的、能共享技术和资源的业务流程。一种产品从设计、制造直至最终交付给客户的全过程中，会牵涉到若干个企业，事实上存在着供应链管理（ SCM ）问题。从企业发展的历程来讲，企业在最初的发展中一般首先关心的是管理好企业自身，即整个企业内部的产品设计、生产制造、供应、订单执行、运输、库存、销售及售后服务等各个环节。比如说，很多美国企业在20 世纪 70 年代和 80年代初，都大力开展贯穿于企业内部的物流管理，借此提高企业的经济效益。但实践证明，这对不少企业来说是远远不够的，有的甚至是费力不讨好。综上所述，一方面，供应

16、链是客观存在的，但“链”的组成形式不一定合理；另一方面，对于合理存在的供应链需要我们将其维持在一个最优的平衡态上。可见，链上的企业只开展其内部作业的一体化管理是有很大局限性的，企业必须与其业务伙伴（供应商及客户）协同工作，共同优化和管理整个供应链，共同为客户提供优质的产品和服务，共同降低第9页共26页成本和库存，即对整个供应链上所涉及的物流、信息流和资金流实行一体化管理，才能有效地提高企业效率，共享供应链管理带来的效益。（三）供应链的载体供应链的载体是计算机管理信息系统。它分为两部分。一是企业内部网，即企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理，目的是使企业内部管理明细化。同时

17、建立一个企业外部网，目的是建立一些应用功能，包括生产厂家各个部门的互联，以达到快速沟通、快速解决问题的能力。同时财务结算也要通过现代的电子方式实施联网，还包括代理商与下游企业间的订单体系、管理体系的实现。外部网将执行整个一体化的指令，包括物价指令、库存查询系统、网上培训系统等，通过公共的浏览器可以浏览所有的公共信息，并建立一种整个市场的统计，满足信息逆向和顺向的流动。二是有严格计算机管理的物流中心和配送中心，制定适应供应链的配送原则和管理原则。物流中心和配送中心分为面向内部的和面向外部的两部分，后者不仅仅是物流的配送流动，因为物流在流动过程中会产生相当多的信息流，包括需求的确认和发送。同时，对

18、于一个单品来讲，既要面向本地区的区域市场也要面向外部市场。所以，内外物流中心要配合，要对产品的上下线做相应的管理工作。第10页共26页（四）供应链管理的特点在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂，而批发必须依赖于完整的供应链而存在。因此，批发商与上游制造商及下游零售商的关系都要重视。批发商可以与厂商联合搞配送和代理，可以和零售商联合搞批发一体化，可以与厂商和零售商联合搞产销一体化。总之要与上游及下游靠得更近。供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下四个方面：（ 1）供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等

19、构成的一些分离的功能块。（ 2）供应链管理强调并依赖战略管理。 “供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响。（ 3）供应链管理对库存有不同的看法。从供应链的角度来看，库存不一定是必须的，它只是起平衡作用的最后工具。（ 4）供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。为了确保达成供应链的共同目标，高层管理部门一定要采取措施消除供应链内各部门之间的目标冲突。第11页共26页（五）供应链管理倡导的理念（ 1）从分散管理转向“纵向一体化”和“横向一体化”管理。（ 2）从职能管理转向过程管理。（

20、 3）从产品管理转向顾客管理。（ 4）从企业间交易性管理转向关系性管理。（ 5）从物质管理转向信息管理（ 6）从零和竞争转向多赢竞争（ 7）从实有资源管理转向虚拟资源管理。（ 8）从简单的多元化经营转向核心竞争力的管理。三、供应链管理的设计（一）供应链管理的设计原则在供应链设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计能够满足供应链管理的思想得以实施和贯彻的要求。（ 1）上下结合原则在系统建模设计方法中， 存在两种设计方法， 即自顶向下和自底向上的方法。 自顶向下的方法是从全局走向局部的方法；自底向上的方法是从局部走向全局的方法； 自上而下是系统分解的过程， 而自下而上则是一种集成的过程

21、。 在设计一个供应链系统时， 往往是先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划， 然后由下层部门实施决策。 因此供应链的设计是自顶向下和自第12页共26页底向上的综合。（ 2）简洁性原则简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系， 减少采购成本， 推动实施JIT 采购法和准时生产。（ 3）优化原则供应链的各个节点的选样应遵循强强合作的原则，达到实现资源外用的目的。供应链中的每一个企业都有自己的核心

22、业务。（ 4）协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，培养战略伙伴之间协调合作的关系是实现供应链最佳绩效的根本保证。（ 5）信息共享原则只有信息共享，才能减少信息传递过程中的失真。降低不确定因素对供应链运作的影响。（ 6）创新原则创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。第13页共26页（ 7）战略性原则从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。（二）供应链管理的构

23、造要点构筑供应链管理总体要做出三大主要工作：企业内的流程再造、企业间的组织融洽和供应链价值网络的实现。（ 1）企业内的流程再造需要解决的主要问题与一些主要的交易方建立战略联盟的关系，尽管在这一阶段，联盟的程度和和范围可能比较浅或狭窄，但是这时必须推动战略联盟的形成。将生产所实施的顾客分类管理与零售商所实施的商品类别有机、紧密地结合在一起，实行对单品日常管理。实现企业内信息共享，构筑各职能部门或人员都能随时查阅的信息系统，为此，需要建立企业的数据库。在与其他企业确立起相互信任的联盟关系基础上，实现 POS 数据的共享。对企业内的流程进行综合分析。将顾客需求和满足满意度作为企业活动的中心。（ 2）

24、企业间的组织融合需要解决的主要问题与所有相关企业实现全面的战略联盟。第14页共26页全面实现企业间信息的共享通过灵活运用 Internet 和 Intranet 强化信息网络。全面整合企业间的业务流程。实现供应链企业共同的预测、计划和连续补货。需求预测、生产管理、营销管理、库存管理、物流管理等各种系统合软件的集成并实现产业的标准化。顾客层更加明确，实行针对性的实需性营销。（ 3）供应链价值网络的实现这一阶段是在企业间合作的基础上实现整个产业效率的最优化，形成和发展价值网络。这个网中的虚拟企业本身可能就是一个小型网络。它进一步融合其他网络和没有形成供应链的单个企业，共同构成价值创造的综合网络体系

25、。这种价值网络的一个最大的特点是它能有效地对应多样化的顾客需求，并在最短的时间内对不同的顾客需求做出反映，小型网络之间或者小型网络与单个企业之间有时是一种竞争关系，有时又是一种合作伙伴关系，这样始终保持一种灵活、动态的联盟关系。（三）供应链管理构造的步骤供应链管理构造和实施可以分为如下步骤：（ 1）确定供应链管理的基本方针所谓基本方针是指在满足最终顾客需求的基础上如何构筑供应链，以及与什么样的企业形成合作关系。在基本方第15页共26页针确立阶段，最为重要的问题是整个供应链由谁来主导，另外还要确定，各参与方如厂商、批发商和零售商各自承担什么样的职责。一般来说，供应链主要有四种形式：厂商、零售企业

26、合作经营型。大型零售业主导型。信息武装批发主导型。厂商、批发业合作经营型。（ 2）找出需要改进的问题在供应链管理中，对物流现状的分析不是针对一个企业而言，而是针对整个供应链商品流动过程的情况和时间，即商品在各部门、各企业的滞留时间以及在库情况，彻底查明从最初供应商开始到最终顾客为止整个供应链存在的问题。应该注意的是，考察物流状况，发现、找出问题不仅仅局限于纵向思维，也需要从横断面来开考察供应链，这就要运用定点超越分析法。 定点超越 （Benchmarking ）是市场营销战略规划的一种重要的手段与方法，它是指通过对比本企业与同产业中先进企业或其他产业先进企业在战略设定、计划、实施和控制上的差异

27、，找出本企业的不足与具体差距，并以此作为企业进一步发展超越目标的一种战略分析方法。这种方法也同样适用于供应链分析，即通过对比先进企业和首位企业的供应链物流图，找出本企业在供应链不同阶段物流时间、在库存上的差距， 将其作为物流系统改善的目标和方向。第16页共26页（ 3）制定具体的供应链管理实施计划具体制定供应链管理计划主要涉及到管理范围的具体化、管理战略 、合作领域、变革领域等项目。具体来说，各项目涵盖的要点有以下几个方面：管理范围供应链管理范围就是要明确供应链管理纵向和横向领域。纵向领域是指从供应商到零售商合作对象的选择，即对于某个企业的供应链来讲，是否需要厂商、批发商或零售商的加盟。 相对

28、而言， 纵向领域较易确定， 比较复杂、 具有 难度的是横向领域的确定。横向领域涉及到流通各环节的交易主体的类型、幅度和数量，如零售商是否需要从系列化向非系列化发展，或者从专业店向综合店发展，供应链中的厂商应该是固定的还是竞争开放式的等问题。显然 ，这些要素对于供应链长期绩效能产生深远的影响，因而是需要慎重考虑的问题。管理战略管理战略主要涉及到本企业供应链与其他供应链的竞争方法和预期目标，在类型上主要有以下几个方面：价格破坏型以追求低价格为主要目标的供应链。竞争生存型通过各种方式竞争以击败其他对手为目标的供应链。共存型以追求高附加值、差异化的流通体系为目标，第17页共26页实现与其他对手共存型的

29、供应链。合作领域可能的合作领域包括物流活动、运输、库存、物流管理（组织、控制等） 、流通加工、低成本生产、商品企划、物流网与信息网收集等。变革的领域主要包括以下范畴： 自动补充发货系统， 店头改进建议，共同型商品开发，自有品牌（ PB ）商品开发，多频度、小单位、全过程型物流，共同配送，持续商品补充等。（ 4）明确合作规则，消除合作障碍要提高供应链的整体竞争力，有两点必须注意：第一，供应链中的成员要通过信息共享、 计划共有、 业务共同化等，积极地为合作方提供利益。第二，风险共担。只有正确解决了风险的分担问题，才能使供应链物流提高效率，取得超越企业、部门界限的合作性利益， 相反，一味把风险转嫁出

30、去，只会增加供应链的不稳定。（ 5）完善信息系统、健全管理机构建立用计算机连接的能够反映物流、信息流的综合系统是供应链管理必不可少的条件，从管理机构的设立来讲，各自分散的物流、信息流管理显然不适应供应链管理全过程、整体性的要求，要实现信息的高度集约化，提高决策的判断力，并灵活对应市场变化，必须改变原来垂直型的组织机构，第18页共26页建立兼自律与活用性为一体的网络合作型中间组织，因此，供应链建设中，往往可以看到厂商、批发商、零售商通过合作或合资的形式来建立共同的物流管理机构。四、电子商务供应链管理的发展趋势（一）集成供应链管理的概念任何企业都不可能在所有业务上都表现突出，只有相关企业优势互补，

31、才能共同增强企业的竞争力。因此，一些先进的企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作伙伴关系，与它们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划和控制等职能。由于供应链管理是一种整体理念，因此企业供应链管理不仅涉及企业内部管理，还涉及链上其他企业（主要是供应商）的管理。因此供应链管理主要包括四个领域：供应（supply ）、生产计划 （ schedule

32、plan ）、物流（ logistics ）、需求（ demand ）。企业供应链管理是以不同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流，满足需求来实施的。第19页共26页供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。企业供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与顾客服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到企业及链中其他企业群体均获益的目的。（二）集成供应链管理的目标、内容和方法传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则

33、采用促销方式试图将资金的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断流向市场。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心 ，通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求预测来拉动产品的生产和销售。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理系统，如快速反应系统统（ ECR ）、电子订货系统（EOS（ QR ）、有效客户响应系）以及企业资源计划系统（ ERP ）等。（ 1）快速反应系统。快速反应（ quick response, 缩写QR ）是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR 的着重点是对消费

34、者需求作出快速反应。QR 的具体策略有商第20页共26页品即时出售（ floorreadymerchandise ）、自动物料搬运（ automatic material handing ）等。实施 QR 可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用 EAN/UPC条码标识，对商品储运单元用ITF 14 条码标识，而对贸易单元则用UCC/EAN-128条码标识。利用EDI 传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI 传输更多的报文，如发货通知报文、收费通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合

35、作，采用更高级的QR 策略，以对客户的需求作出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍。在实施第三阶段时，每个企业必须把自己当成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。（ 2 ）有效客户反应系统。ECR （ effcientconsumerresponse）即“有效客户反应”，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理系统。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合第21页共26页作，提高

36、整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。通过 ECR ，如计算机辅助订货技术，零售商无需接发订购单，即可实现订货；供应商则可利用ECR 的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系，同时，供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息， 改变销售策略； 对于分销商来说， ECR 可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。（ 3）电子订货系统。 EOS（ele

37、ctronic ordering system）即电子订货系统，指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻通过计算机通讯网络将资料传送至总公司、批发业、 商品供货商或制造商处。 因此， EOS 能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说 EOS 涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，必须采用 EOS 系统。EDI/EOS 因内含了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。第22页共26页EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，

38、而是许多零售商和许多批发商组成的整体运作的大系统。EOS 系统基本运作过程是：在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货数量；利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票，同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货，送货传票上的资料便成为零售商的应付帐款资料及批发商的应收帐款资料，并输入到批发商的应收帐款系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列出售了。（ 4 ）企业资源计划系统。ERP （ enterpriseresourceplan ）,即企业资源计划系统的核心思想就是实现对整个供应链有效的管理，主要体现在以下三个方面：其一，体现对整个供应链资源进行管理的思想，在电子商务时代仅靠企业自身的资源不可能有效地参与