人资行政规划书

1、深圳*实业有限公司SHENZHEN * INDUSTRY CO., LTD.KSF人资行政运作白皮书目录第一部分 KSF人力资源战略目标第一节 人力资源战略目标第二节 人力资源战略九大策略原则第三节 人资行政部权责第二部分 KSF人力资源规划 第一节 人力资源战略规划的内容第二节 人力资源规划流程第三节 人力资源管理费用预算第四节 人力资源年度整体计划第三部分 招聘和配置第一节 KSF岗位说明书和职位评价第二节 KSF招聘、面试第三节 KSF使用和配置第四节 KSF人事晋升第四部分 培训与开发第一节 KSF培训原则和方法第二节 KSF管理人员的开发第三节 KSF培训管理第五部分 薪酬福利第一节

2、 KSF薪酬策略第二节 KSF工资制度第三节 KSF企业福利策略第六部分 绩效考核第一节 KSF绩效管理策略第二节 KSF利润分享策略第七部分 KSF职业生涯规划第八部分 企业文化建设第九部分 学习型组织的创建第一部分 KSF人力资源战略目标人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤第一节 KSF人力资源战略目标（一）KSF战略体系 KSF的企业愿景）KSF公司要成为珠三角家具五金市场的品牌企业）成为一个优质的资产结构合理的企业-资产、利润、现金流均良好）受员工热爱的企业KSF企业核心价值观与客户合作双赢，为股东创造财富，与员工

3、共谋富裕，为社会增进和谐KSF企业精神求实 奋进 和谐KSF企业口号唯一、荣誉、卓越KSF企业总体战略KSF在未来的35年或更长一点时间内的总体发展战略是：以客户为导向，业务领先，以技术为核心，打造核心竞争力，走差异化战略路线；以制度为纲，以企业文化为要，以人为本，持续学习，资源整合，稳健运营，品牌经营，用六年的时间构建一个与外部环境动态适应的生态型企业，实现优强大久的KSF品牌企业。（二）KSF人力资源战略思想战略思想是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。KSF战略思想是： “昂头取势、强基固本、构筑高地、张网引才”。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核

4、心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼一支具有核心竞争力的员工队伍。人力资源规划服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。（三）KSF人力资源战略目标（详见#）战略目标是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。 总量目标规划年段所要达到的人才资源的总量目标。结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布

5、局和整体配置问题。素质目标：提出人才道德素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥)；人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。第二节 人力资源战略十大策略原则在人力资源战略思想和人力资源战略目标的指导下，开展的人力资源管理活动，遵循以下策略原则：（一）KSF人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源（二）KSF人力资源战略的核心人才定位原则：根据企业战略，确定企业核心人才（三）KSF人力资源战略的管理模式原则：建立三维人力资源规划管理模式（四）KSF人力

6、资源战略的规划原则：前瞻性的弹性的人力资源规划（五）KSF人力资源战略的选人用人原则：德才兼备，竞争选拔（六）KSF人力资源战略的团队建设原则：高低搭配的“四队”建设（七）KSF人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标现结合（八）KSF人力资源战略的培训原则：在职期间的终身教育（九）KSF人力资源战略的激励协同原则：薪酬体系与绩效管理体系的战略协同（十）KSF人力资源战略的变革创新原则：开放人资系统，吸取新思想新方法新技术第三节 人资行政部权责（一）人资行政部部门职能与权责Ø 人力资源管理方面人力资源规章制度管理人力资源规划管理招聘与配置管理培训与开发管理绩效考核管理薪酬福利管

7、理劳动关系管理Ø 行政管理方面 行政人事管理前台接待管理办公事务管理工业安全管理车辆设备管理总务后勤管理公关事务管理Ø 企业文化建设方面企业文化建设方案策划企业文化建设方案启动企业文化方案的推广及实施指导方案跟踪完善Ø 企业战略管理方面战略发动、修订战略计划起草战略运作跟踪战略的控制与评估（二）人资行政部各岗位工作目标详见KSF各部门KPI绩效指标第二部分 KSF人力资源战略规划策略为实现KSF战略目标和整体经营目标，根据企业发展需要的内外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制，在此基础上制定职务编置、人员配置、教育训练、薪酬分配、职务发展和人力

8、资源投资方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中获得竞争优势，为企业整体发展战略提供人力资源管理方面的保证和服务。第一节 人力资源战略规划的内容人力资源战略规划的内容很多，在KSF现阶段规划如下内容：规划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划中长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化释放计划因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况补充计划需要补充的人员岗位数量和任职资格，获取人员的途径招募选拔费用使用计划人员晋升政策、晋升时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训的对象、目的、内容、地点、教员等培

9、训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业规划计划骨干人员使用和培养方案（含在上项）绩效计划个人及部门的绩效标准衡量方法，实现绩效目标的措施薪酬福利计划薪资结构、薪酬总额、福利、保险及绩效与报酬的协同关系等薪酬福利的变动额劳动关系减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施诉讼费和可能的赔偿第二节 人力资源规划流程KSF人力资源战略规划流程：（一）分析企业战略规则 了解KSF战略规划内容，分析企业价值体系、企业战略目标、核心竞争力选择、业务重点及人力资源战略原则等，明确企业优势劣势机会和挑战。（二）KSF现有人力资源核查 A.针对战略分析的结果，评估人力资源管理问题。 B.通过调查、统计等方式、了解

10、组织、营运、财务状况及现有人力资源状况，作为制定人力资源规划的基础。（三）人力资源需求预测 采用适当方法进行人力资源预测，包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测，未来流失人力资源需求预测，编制KSF人力资源需求预测报告。（四）人力资源供给预测 通过对企业内外环境分析，预测KSF内外部供给状况，编制人力资源供给报告。（五）确定人力资源净需求 通过KSF人力资源需求的预测和在同期内企业内部可供给的人力资源预测数据的对比分析，测算出各类人员净需求数，并从整体上把握KSF各类人员的净需求状况。（六）制定目标及匹配制度 根据人力资源的净需求，制定KSF人力资源规划目标及一些具体计划、政策，如晋升、补

11、充、招聘和培训等。（七）编制人力资源战略规划书 人力资源根据上述步骤的工作结果编制KSF人力资源战略规划书第三节 KSF人力资源管理费用预算 为促进KSF各类资源的有效配置，提高资源利用率，加强对费用支出的控制，并有效降低人力资源管理成本，人资行政部配合财务部做好人力资源管理费用的预算与执行工作。具体工作流程：（一）上一年度费用预算结算比较 在编制人力资源费用预算之前，人力资源部首先考察上一年度费用结算情况，进行比较以计算差额。（二）当年费用预算与已发生费用结算比较 人资行政部对比分析当年费用预算与已发生费用情况，掌握预算与实际发生费用的差额及费用分配情况。（三）分析费用使用趋势根据当年费用预

12、算结算的分析比较结果，参考历史相关数据，人资行政部分析费用的使用趋势，得出费用使用分配的状况。（四）生产经营状况分析 人资行政部会同业务部和财务部对KSF当前生产经营状况进行分析，了解公司规模状况、生产能力、员工结构和薪酬状况。（五）费用影响因素分析 人资行政部会同财务部调查影响人力成本的因素及费用支出方向，包括政府最低工作标准、物价水平和公司业绩达成状况等，预测招聘、培训等各项工作的费用情况。（六）下一年度经营状况预测 人资行政部会同业务部和财务部根据企业发展目标及上一年经营状况，预测下一年度的经营状况。（七）各种费用项目预算汇总 根据对企业生产状况的预测得出下一年度工资增长额等费用项目；根

13、据本部门年度工作计划，对各项工作的费用增长额等进行预测；将各项费用预测情况汇总。（八）下一年度费用预算报告 人资行政部将各项费用预算汇总，形成企业下一年度人资行政部费用预算报告。第四节 KSF人力资源年度整体计划 为便于未来一年周期内的人力资源工作有据可依，便于实现工作目标，还需制定年度工作计划，年度工作计划制定的流程包括：KSF现状和发展环境评估 人力资源工作现状分析人力资源工作改进方案改进方案汇总编制年度工作计划形成年度工作计划书第三部分 招聘和配置策略第一节 岗位说明书和职位评价科学的管理必须建立在详尽分析的基础上，工作分析是人力资源管理的一个最基本环节，而岗位说明书是工作分析的书面化结

14、果，对岗位价值作出评价则以岗位说明书和工作分析为重要依据。（一）工作分析要解决的六个重要问题 该项工作包括的体力和脑力劳动；工作在何时、什么节奏下完成；工作在哪里、什么环境下完成；如何完成这项工作；为什么要完成这项工作；完成这项工作需要具备哪些条件。（二）工作分析与岗位说明书编制流程 制定总体实施方案 取得高层领导支持和认可后制定实施方案，方案包括：实施步骤及时间安排；所需收集的信息及收集方法；收集的渠道及分析的结果。组建工作分析小组 以人资行政部牵头，发动各部门主管及经理协同进行。清岗 清岗是指为企业中所有的岗位定义一个标准的名称，该名称充分而精炼地反映该岗位的职责、内容及任职资格要求上的特

15、性。确定应收集、分析的资料及收集方法 人资行政部应收集、分析的资料包括：组织结构图、部门工作流程及作业指导书、原岗位说明书。收集的方法以问卷调查、访谈和观察法为主。审核资料，提取相关内容按计划进行信息收集后，对资料进行筛选、核实、确认并转化成正式书面文件经任职者及上级审核。编制岗位说明书人资行政部制定KSF岗位说明书，内容包括：岗位基本信息；工作目标和职责；工作内容；工作时间特征；工作完成结果集建议考核标准；教育背景；工作经历；专业技能、证书与其他能力；专门培训；体能要求。（三）工作分析与岗位说明书的用途 人力资源规划；招聘和甄选；教育培训；薪酬； 考核； 劳动关系。（四）职位评价职位评价则是

16、在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间的相对价值大小，以此来作为薪酬支付和利润分享的依据。KSF首先完成经理和主管岗位价值的评价。第二节 招聘、面试（一）招聘决策原则 招聘决策是指高层管理者关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。KSF招聘决策二原则： 少而精原则 可招可不招的尽量不招，可多招可少招的尽量少招。招聘来的人一定发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。宁缺毋滥原则 一个岗位宁愿暂时空缺， 不合适的人占据。（二）招聘 人力资源计划和职位说明书是招聘的依据，KSF人资计划决定了招聘的时间、人数和岗位等，职位说明书则明确招聘人员的要求。1.1招聘的

17、原则因事择人：公司要依据人资计划进行招聘；公开原则：公开招聘信息内外周知；竞争原则；平等原则；全面原则：注重情商等非智力因素，德重于才；择优原则；能级原则：适合的才是最好的。1.2招聘流程 招聘需求分析用人部门将招聘申请单送人资行政部，人资行政部分析人员需求后予以确定是否增招。 招聘职位分析 人资行政部进一步向各部门确定招聘对象、职权和任职资格。 选择招聘方式或渠道 人资行政部根据招聘的实际需要，选择合适的招聘方式和渠道。 招聘费用预算 行政部根据整体人力规划和年度招聘计划确定招聘费用预算。 确定日期时间 确定招聘人员 组织执行行政部进行招聘前的资料准备：招聘相关资料文件及面试评价表等；发布招

18、聘广告、现场招聘，组织面试录用。 招聘记录、评估、总结 每次面试做记录，每月评估总结。（三）面试2.1KSF面试官应具备的条件： 良好的个人品质和修养；掌握相关的专业知识，至少在一个面试考官小组的组合上不应该存有缺口。熟练运用各种面试技巧，达到准确敏捷地对应聘人员作出判断的目的；客观公正地评价应聘者，不能因某些非评价因素而影响对应聘者客观评价。掌握相关人员的评测技术；了解企业状况及职位要求；面试者必须了解相关职位的工作职责和必须具备的学历、工作经验等要求。2.2人才测评 人才测评就是采用科学方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质目标系作出量值或价值的判断的过程，或者直接从表

19、征信息中引发与推断某些素质特性的过程。 笔试 笔试主要用来测试应聘者的知识、能力、性格和兴趣。面试心理测验 心理测试包括：成就测验、性向测验、智力测验、人格测验和能力测验。工作模拟（情景模拟） 工作模拟是模拟实际工作情景，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测试方法。常用的有三种方法：文件篓测试法、商业游戏和无首领小组讨论法。为掌握应试者更多的信息，个人简历筛选、体检、背景调查也是选拔人才的常用方法，根据必要性会采用这些方法的一种或多种，不同方法的使用方式大致有三种：多级障碍式；补偿式和结合式。2.3面试的规范化 面试的分类：结构化面试和非结构化面试；一对一面试；连续性面试与一次性面试；电话面

20、试与面对面面试。面试准备的资料：岗位说明书；面试问题；评分表与应聘资料。2.3影响面试的因素 第一印象；对比效应；晕轮效应；负面效应；面试者不了解岗位要求或缺乏面试经验；雇佣的压力：当上级对招聘结果有定额指标时，面试者对候选人的评价会偏高。非语言行为的影响。第三节 使用和配置（一）人员使用的基本原则 KSF人员使用遵循的基本原则： 事得其人 所谓事得其人，是指企业中的每项工作和每个岗位都找到合适的员工来担当。人适其事 所谓人适其事，是指每个人都有适合自己能力和特长的岗位和具体工作。人尽其才 即使上述两项工作都做好，也未必人尽其才，这与人力资源管理的大环境有直接关系。事竟其功 所谓事竟其功，就是

21、使工作完成到最好，或者说在现有条件下最好的效果。 这是衡量人员是否合理利用的标准。（二）人员调配的基本原则人事调配指经相关部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的变动。人事调配的目的和作用，从根本上讲是促使人与事的配合和人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。KSF人员调配的基本原则：因事设人 因事设人是根据职位职务对人员素质、能力的需要，挑选合适的人去担当；而因人设事则离开了“事”的需要，也偏离了组织目标。用人所长 用人所长，容人所短，管理者不要只盯员工的短处，而应发现、发挥其长处或核心能力为企业所用。协商一致 人员调配会牵涉工作连锁变动，深入细致的思想工作是必要的。照顾

22、差异 人在生理、心理、能力等各方面存在较大差异，适当考虑和细心照顾这些差异是搞好因材施教、人才调配工作的重要方面。第四节 人事晋升（一）KSF职务晋升遵循以下基本原则德才兼备原则 德才兼备，以德为主原则是晋升的首要原则。机会均等原则 KSF每个人都有晋升的通道，不强调资历学历，唯德才是举。因事设职，一人一职 因事设职、因事择人是避免人浮于事、机构臃肿的重要手段。用人所长，整体优势 坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生财贵适用，慎勿多渴求。“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则 对多数管理者而言实行“阶梯晋升”，对非常之才、特殊之才则考虑“破格提拔”。 替补和晋升计划性原则（二）K

23、SF职务晋升方式考任制 通过公开考试后。委任制 由上层管理者直接任命，非外聘或特别情况下不建议直接委任·。选任制 通过民主选举的办法来确定干部。第四部分 培训与开发策略第一节 KSF培训原则和方法（一）人员培训的原则 理论联系实际，学用一致原则 培训要有明确的针对性，从实际出发，与职务特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、认知水准、思维水平等紧密结合，才能收到实效。知识技能培训和组织文化培训兼顾原则 培训内容应该与岗位职责相衔接，掌握与岗位动态匹配的知识技能；同时还有兼顾观念、心态、思维的培训。全员培训和重点提高相结合的原则 有计划有步骤的全员培训是提高全员素质的必由之

24、路，为提高培训回报率，还要重点培训对KSF公司有重大影响的管理骨干和技术骨干。严格考核和择优奖励的原则严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。（二）人员培训的方式/方法2.1培训的方式在职培训 脱产培训 半脱产培训岗前培训 上岗后培训 转岗培训2.2人员培训的方法授课学徒制（主要用于培训新员工。指导的内容不仅包括技术、工艺、操作、技巧、流程等，还包括观念、态度、作风、伦理等）讨论会 案例研究 头脑风暴角色扮演 模拟训练 参观访问工作轮换 影视自学（三）培训计划制定流程分析确定培训需求 a.人资行政部根据KSF发展需要，进行培训需求调查，或者由各部门根据工作需要定期向行政部

25、提出培训需求。b.行政部根据调查结果及各部门提供的情况，确定是否需要培训，培训哪些内容。确定培训目标行政部根据调查结果及各部门提供的情况，确定培训目标。规划培训内容行政部根据培训需求内容，规划培训内容。制定培训计划 培训计划包括：培训内容、培训时间、培训地点、培训方式、培训师及受训者等。培训计划评价 各部门对培训计划提出建议编写培训计划书第二节 KSF管理人员的开发（一）管理人员开发的误区KSF对管理人员开发的存在两个误区：一是迷信个人经验，不把管理当科学，误以为这些被任命的主管的人以及晋升到管理职位的人，即使缺乏领导，也可以通过工作获得所需要的技能，并可以凭个人经验行事；二是不了解管理者和被

26、管理者在素质和能力结构上的要求差别很大，常常把精通技术的人员选拔到管理岗位上，因而缺乏决策能力、组织协调能力或情商控制能力。（二）管理人员开发的目标 管理人员的开发除了具有一般培训的传递信息、知识认知、技能提高的目标外，尤其特殊和重要的是： 一是更新观念 管理者要了解已经或将要影响KSF企业实践的新的管理思想和管理理念，了解优秀企业的实践经验、外部环境形势和社会价值趋向，只有这样，才能保持环境和人的敏感性，在需要变革的时积极顺应变革。一是传承企业文化管理人员是KSF企业长期稳定发展最重要的力量，企业文化的传播者和实践者，通过对管理人员的培训使其对企业文化有深刻理解并高度认同。（三）管理人员开发

27、的形式KSF管理人员开发有一些特殊形式：替补训练 把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门上级的职责，一旦上级离任，替补者即可按预先准备接替其工作。基层主管开发计划 班组长开发计划：在车间专人指导被训练班组长3个月的学习，促使其掌握和运用管理原则、管理技能及沟通协调技巧，然后作为贮备人员。提高素质的阅读计划：这是一种以自学为主的方法，但要进行必要的测验来确定阅读的数量和质量。改善上下级关系计划：定期召集基层主管干部开会、听课，并同KSF高级高级管理人员座谈，畅所欲言地讨论公司管理上存在的问题，并共同制定对策，以此来建立KSF高层领导与基层主管之间的友好合作

28、关系。 决策训练 决策训练也叫“解决核处理问题方法的训练”。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、选择方案和测定结果。敏感性训练 这种方法是直接训练管理人员对其他人员的敏感性。管理人员要实现目标，必须意识到自己的上级、下级、同事的情感、态度和需要，既提高个人的敏感性。第三节 KSF培训管理（一）培训工作流程 KSF培训工作流程包括四个阶段： 1.1分析培训需求 培训组织者应该把参加者视为自己的顾客，培训课程则是产品，了解需求对培训质量起着决定性的作用。 决定培训需求的因素主要有：企业战略、企业文化、企业经营计划、岗位要求的观念、技能、员工个人发展目标

29、、员工现有的观念和技能。 培训分析的主要方法： KSF组织整体分析法：这种分析方法通常是前瞻性的，即从KSF企业战略、企业文化、企业整体经营计划出发，分析这些方面对人员观念和技能的 要求，然后把这种要求与KSF企业的观念和技能现状进行对比，根据差距制定对策。由此形成的对策可能是引进新的人员，也可能是培训现有人员。 调查分析法：通过访谈或问卷调查直接了解他们对培训的要求。普遍性的问题和非普遍性的问题采取不同的策略。 绩效分析法：通过绩效考核发现员工个人或部门在绩效上的差距，分析绩效差距的原因，然后检讨解决问题的方法。不是所有的问题通过培训能够解决的。1.2制定培训目标 培训需求确定后，还应据此制

30、定培训目标，培训目标一般有三个层次： 知识目标：培训后受训者将知道什么；行为目标：培训后受训者能做什么；结果目标：通过培训企业要获得什么最终结果。举例，一个安全培训项目的目标可以阐述为：a知识目标：使学员能准确地描述把货物吊离地面的正确程序；b行为目标：观察到的违法安全程序的情况发生频率应低于1%；c结果目标：公司中造成时间浪费的事故减少30%。 1.3策划培训方案 培训法案主要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。 1.4实施培训 培训实施是培训组织者和参与者共同实现培训目标的过程。在这一过程中，双方都要定期回顾培训目标，对目标达成予以评估，培训组织者应根据评估的结果以及受训人员的反

31、馈对培训方案作出必要调整。 1.5培训评估 KSF对培训评估的作用有二：一是决定是否应在KSF企业内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。 可以从四个层面上对培训进行评估，这四种层次对应四种不同的方法： 反应:即受训者对培训的印象如何，具体方法就是培训结束后填写一份简短的问卷；学习效果：即受训者对培训内容的掌握程度，可以通过书面考核或操作测试来衡量。行为：即受训接受培训后在工作行为上的变化；结果：即培训带来的组织相关产出的变化。对培训行为和结果进行考核的一种主要方法是回任工作考核。回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。学习的目的在于应用，回任后的工作表现是检验培训结果的直接证据。回任工作考

32、核的主要内容：观念有无进步；心态有无调整；对组织文化的认同感有无增强；工作态度和工作作风有无改变；业务、技能由於提高；工作效率有无增进，从而综合起来判断培训目标是否达到。回任工作考核的方法有：问卷调查；实地考察；回任小结。（二）影响培训转移的因素 所谓培训转移，即受训者把学到的知识和技能运用到工作上。培训的目的是为了应用，培训转移的程度直接决定培训回报，影响培训转移的因素主要有： 培训策划 包括培训内容是否符合受训者需求，培训的形式是否有助于受训者掌握培训的内容，培训师在多大程度上能帮助受训者把培训内容和实际工作联系起来。受训者的特性 不同的受训者因学习能力、学习积极性和理论联系实际的能力不同

33、，因而培训转移程度也不同。工作环境因素 受训者在工作中应用所学需要具备若干客观条件：机会、物质技术条件、上级和同事的支持等，而不是孤立的活动。（三）KSF培训工作的管理为了提高培训效益，保证培训效果，积极加强对培训工作的管理。 确立培训工作在KSF中的重要地位 没有长远眼光就做不好培训工作，更做不好人资工作。建立健全培训组织 KSF遵循“加强督导、统一管理、分工负责、通力协作”的原则，搞好分级培训，培训师从KSF企业内部挖掘和培养，主要管理人员担当培训师是上乘方案。制定培训计划 培训是一项经常性、长期性、战略性的工作，不是权宜之计，一次必须从实际出发全面规划，统筹安排。完善课程体系 KSF明确

34、规定不同人员接受不同的培训。从内容上讲，有的是基础性的，有的是提高性的；从形式上讲，有的在职、有的脱产、有的自主学习。严格培训考核 培训考核的结果可以作为转正、调薪、晋升的依据。保证培训投入积累培训案例组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境；学习型组织是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。组织学习和学习型组织既有区别又有联系。学习型组织是一种组织形态，组织学习则是一个过程；任何组织都有组织学习的过程，但只有部分组织才是学习型组织

35、。同时，组织学习又是学习型组织的一个主要特征，没有组织学习的组织就不是学习型组织。第五部分 薪酬和福利第一节 KSF薪酬策略（一） KSF薪酬管理目标和策略 KSF报酬的含义 报 酬 外在报酬内在报酬非财务报酬 间接报酬直接报酬内在报酬：是指工作者由于工作本身所获得的满足感而言，包括：参与决策权；自由分配工作时间及方式；较多的职权；较有趣的工作；个人成长的机会；活动的多元化。外在报酬：是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括：直接报酬；间接报酬；非财务报酬。直接报酬：基本工资；绩效奖金；利润分享；加班薪金等。间接报酬和福利：医疗；保险；出游会餐；培训等。非财务报酬：优雅的用餐场所；动听的头衔；业

36、务用名片；喜欢的工作；别致的工作服；和老总“饮茶”等。KSF薪酬的含义薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。KSF薪酬管理目标 KSF薪酬管理最终目标有五点： 吸引和留住KSF需要的优秀员工；鼓励员工努力提高工作所需要的技能；鼓励员工高效工作；营造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。KSF薪酬策略原则KSF的独特性：KSF要打造具有同行业无可复制的独特核心竞争力，在管理层面上，为吸引人才，公司的薪酬策略应区别于对手，才具有竞争性。程序性：调薪的时机、调薪的幅度、调薪者的条件及调薪流程都要有章可循。弹性：薪酬策略应富有弹性，才能应对各种挑战，超出

37、规则的特殊情况，应有补救性应对措施。透明性：薪酬策略应知悉全体员工，以提高员工士气和凝聚力。（二） KSF薪酬策略内容 1.2内部薪酬策略 KSF是以薪点制为基础的薪酬策略，本策略将用于确定经理、主管和月薪职员的工资标准。暂不适用于计件员工。 岗位工资（或职务工资）是通过岗位评价的方法，根据岗位所要求的知识和技能水平、工作的劳动程度、工作责任以及工作环境四个内容的总分，将各岗位分为几个不同档次，并确定相应的工资标准。 知识和技能水平：是指工作岗位对知识和技能要求程度的高低，若要求高则工资水平相应较高。工作的劳动强度：是指完成工作对体力、脑力、压力、工作流动性、均衡性、精力集中程度、紧张程度等。

38、工作责任：包括风险责任、成本控制责任、协调责任、指导监督责任、组织人事责任、工作结果责任等。工作环境：工作时间特征、工作环境的危险性、舒适性等。 1.3 KSF外部薪酬策略 薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是指KSF企业对自己的薪酬定位如何水平上。薪酬水平策略有四种类型：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略以及三种策略综合运用的混合薪酬策略。 KSF采取的是“混合薪酬策略”，即针对不同的部门、岗位和人才，采取不同的具体策略。对于企业核心人才或采取市场领先或采取市场跟随策略，以节约为主的成本导向的薪酬策略将被严控使用。薪酬结构策略薪酬结构策略主要指固定薪酬与浮动薪酬比例的不同而划分的薪酬策略。

39、薪酬结构策略有四种类型：高弹性薪酬模式（固定薪少、浮动薪较大）、高稳定薪酬模式（固定薪大、浮动薪较比重小）、调和性薪酬模式（兼顾弹性薪酬和稳定薪酬的模式）以及三种策略综合运用的混合薪酬模式。KSF采取的是“高稳定薪酬模式”。一企两制策略 KSF为吸引市场上的稀缺人才，在总的薪酬竞争力不足的情况下，建立薪酬特区，以便这部分核心员工的工资与市场接轨或高于市场，从而吸引住住或留住优秀人才，这就是KSF一企两制的薪酬策略。KSF一企两制在实施上要明确几点：对一般员工、职员、主管甚至经理仍然采用点薪制；对于市场上稀缺人才（主要是技术人才、职业化专业化的管理人才）采用谈判工资，进入工资特区；特区不是保险箱

40、，要本着能进能出的原则，随时进行调整；工资特区的薪酬不要超过企业工资总额的10%；谨慎决策层特殊关系的原因进入工资特区。第二节 工资制度（一） KSF工资原则1.2工资功能KSF在薪酬设计时要考虑工资的两大功能：保障功能，工资是员工的基本生活需要的主要保障。激励功能，工资可以激励员工努力工作、多做贡献。1.3工资原则按绩分配为主、按劳分配为辅。工资增长与生产效率和效益的增长相协调。工资增长的速度应略低于劳动生产率增长的速度，才能使二长期协调增长。法约尔：报酬应能激起员工热情，但不能超过合理的限度”。（二） KSF工资制度1.1 KSF的工资结构 工资 基本工资（基础工资、职务工资、技能工资、年

41、工工资）激励工资（工资随员工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分，如：计件工资、销售提成）绩效工资（随业绩浮动的工资）奖金（全勤奖、生产奖金、项目奖金、不休假奖金、年终奖金、效益奖金）津贴与补贴（加班津贴、环境津贴、误餐补贴、通讯补贴）利润分享制福利（带薪年假、社保、安全保护、住房津贴、外部培训、旅游、会餐等） 1.2工资制度 结构工资制是根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资划分为几部分，通过对各部份工资数额的合理确定，构成员工的合理报酬。KSF的工资制度是结构工资制，普通月薪职员的工资由四部分组成： 基础工资（底薪） KSF的所有月薪人员的底薪工资执行深圳市最新工资标准，而时薪人员

42、的保底底薪工资不少于为1200元。职务（岗位、技能）工资 根据不同职务/岗位的业务技能、工作责任、工作强度和劳动条件等因素来确定的。年工工资考量的是积累贡献，以工龄确定依据。KSF所有人员的年工工资标准为10元/年。（每一年累加10元在每月工资中发付）绩效工资（浮动工资、奖励工资） 根据企业经营状况和部门业绩、个人业绩来确定。1.3工资给付方式 KSF工资给付方式（或工资形式）主要有两种：一是计时工资，二是计件工资，还有一种补充形式的奖金和津贴。计时工资 KSF实行的是日工资制，日工资标准=月工资标准÷月计算日数计件工资KSF实行的是直接无限计件工资，即上不封顶，同一单价计酬。奖金K

43、SF的奖金形式有：全勤奖、生产/质量/效率/7S/ISO竞赛奖金、项目奖金、年终奖金、效益奖金。津贴KSF的津贴形式有：节假日津贴、加班津贴、环境津贴、误餐津贴、通讯津贴。第三节 企业福利策略（一） KSF福利发放原则 福利是员工除工资与奖金之外的一切物质待遇，从福利性质看，包括法定福利和企业福利，从福利服务的范畴看，有公共福利和个人福利。KSF福利发放原则是： 经济性原则 企业福利是一种投资，其运作结果会给企业带来更大的收益，KSF考虑的问题是如何以最少的投资取得最大的收益。在实际操作中要对福利方案进行可行分析，找出最优方案，即以最小的投资进行最佳的福利服务。需要性原则 福利项目的建立要以企

44、业员工最普遍、最迫切的愿望要求为主，这样才能使企业福利工作收效最大，提高员工的积极性从而促进企业发展。普遍性原则 所谓普遍性原则即指企业福利工作要以绝大多数员工的普遍需要和愿望为出发点，不能只照顾少数人的利益，以免适得其反挫伤大多数员工的积极性。（二） KSF福利项目 2.1 公共福利医疗保险；失业保险；养老保险；伤残保险 2.2个人福利救助金；住房津贴；交通补贴；工作餐 2.3生活福利结婚礼金；丧事补助（提供死亡证）；生日祝福；心理辅导2.4其他福利脱产培训；病假；事假；公休；节假日；工作间休息旅游（三）KSF福利项目3.1福利目标 符合KSF企业长远目标；满足员工的需求；符合KSF薪酬政策

45、；考量员工的眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；能够承受；基本符合政府法规政策。3.2福利的核算成本 通过销售额和利润计算出公司最高可能支出的福利总费用；与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较；作出福利项目的预算；确立每一个福利项目的成本；制定相应的福利成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。3.3福利的沟通 要使福利项目最大限度的满足员工要求，福利沟通相当重要。并不是福利投入的金额越多员工就越满意，员工对福利的满意程度与对工作的满意程度呈正相关。 福利沟通可以采用以下方法： 用问卷了解员工对福利的要求；员工面谈以了解某一层次或某一类型员工的福利需求；公布一些福利

46、项目让员工去挑选；收集员工对各种福利项目的反馈。3.4福利的调查 福利调查主要涉及三种调查：制定福利前的调查（了解员工对某一福利项目的态度、看法和需求）；员工年度福利调查（了解员工在一个财政年度内享受哪些福利项目、各占比例多少、难易程度如何）；富力反馈调查（了解员工对某一福利项目实施的反应如何、是否需要进一步改进、是否要取消）。3.5福利的实施 福利实施应注意以下几点： 根据目标去实施；预算要落实；按照各个福利项目的计划有步骤实施；有一定的灵活性；防止漏洞产生；定时检查实施情况。第六部分 绩效管理策略 KSF绩效管理的具有以下战略地位：KSF绩效管理是企业战略落地的载体，是构建和强化企业文化的

47、工具，是企业价值分配的基础，是提升管理的有效手段第一节 绩效管理策略通过绩效管理，将部门和各级人员的工作表现与公司的战略目标紧密结合起来，确保公司战略目标和经营目标的贯彻落实；在绩效管理过程中，促进管理者与下属员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力；通过绩效管理，提高公司的管理水平，提升公司全员的工作绩效，促进公司的快速发展；通过对员工的工作绩效、工作态度、工作能力等方面的评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。（一）绩效管理总则 1.1原则 公开原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：以事实为依据，把个人主观因素抑制到最低限度； 沟通原

48、则：考核者在对被考核者进行考评的过程中，需要与被考评者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，是考核结果公平合理。 持续改进的原则：考核以持续改进个人业绩从而持续改进部门业绩，进而实现公司战略目标，切忌把考核手段本身作为最终目的。 综合评价原则：绩效考核是对考核期内的工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加在本次的考核结果中，也不能取近期比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。1.2.适用范围本办法适用于公司全员，但下列人员除外：试用期内的人员（试用期超过一个月的，从入职的第二个月进行考核）；因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者；因工伤而连续缺勤75日以上者；虽在考核期任

49、职，但考核实施日已经离职；公司总经理。1.3.绩效考核结果的运用 绩效考核的结果是用于以下用途： 人力资源培训与开发； 改进工作过程和工作质量；人力资源的合理配置； 转正、晋升、提薪（二）月/季度绩效管理2.1.绩效考核目标的设定根据不同层级员工的职责及其业务特性，制定相应的关键绩效考核指标，关键考核项目主要从财务层面、客户层面、过程管理层面和学习和发展层面予以度量，优先级考量将各目标项目分配不同的权重，形成关键绩效考核量表： 关键项目（目标）的考核是根据公司战略目标和总目标的分解展开，各部门的目标或部门内各级的目标相互促进、相互制约并形成因果链。上级管理者要与下属共同协商，以确定计划期内的下

50、属工作目标、工作任务、工作权限、工作标准、资源要求、奖惩办法和完成时限等内容达成基本一致。2.2绩效实施 绩效合约的签订：公司最高管理者与公司高层管理人员签订绩效合约，作为年终绩效考核的依据。考核频度：考核分为月度考核、季度考核与年度考核3种。考核实施主体：考核由行政部负责组织、监督和指导各级主管对其下属的考核工作，并对考核中出现的问题予以协调和处理。 考核方式 考核主要有以下三种方式：自我评价、上级/领导考核和同级评价（内部客户评价），前两种方式只适用与“态度考核”和“能力考核”，后一种方式只适用于“业绩考核”。考核内容：业绩考核、态度考核和能力考核 考核数据的收集：一是各类指标数据的收集：

51、二是各类指标的汇总。2.3 考核等级 考核等级是上级管理人员对下属进行综合评价的结论。考核成绩可分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）5个层次。 考核等级比例的控制 当A、B考核等级的人数超过比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；若在实际的考核中，A、B等级相应的人数比例小于强行分布比例时，则按实际情况进行操作。2.4 沟通与反馈绩效沟通 在考核结束后，部门负责人应与被考核者就考核结果进行面谈，让员工了解自身本次所处的绩效等级水平，详细分析被考核者的优势和不足之处，并制定下一步绩效改进计划。绩效申诉 被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动绩效考核申诉程序，一般有两个途径：一是越级向考核者上级反映情况；一是通过行政部反映情况。（三）季度绩效考核3.1.年度总业绩目标年终绩效奖金的提取方式采用获利界限法：只有在公司利润达到或超过事先约定好的最低标准时才予以利润分享。公司在每年年底年度工作目标专题会议上，确定年度经营目标及目标达成率后年终的奖励计划。3.2.季度分解目标将年度总业绩目标值按季度予以分解。3.3.季度