业务流程重组及风险管理咨询讲义（pdf63页）

1、业务流程重组及风险管理毕博管理咨询2003年3月业务和系统一体化，增强企业竞争力目录1.业务流程重组服务介绍1) 业务流程重组理论介绍2) 业务流程重组与成本控制3) 通过业务流程重组进行成本控制的案例4) 业务流程重组与企业原有流程、制度的关系5) 毕博管理咨询业务流程重组的工作方法© 2003 BearingPoint， Inc.业务流程重组理论介绍业务流程重组的产生与基本定义1990年，著名管理学家Michael Hammer在Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。Mich

2、ael Hammer1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。© 2003 BearingPoint， Inc.企业对业务流程重组的需求在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。顾客（Customer）多

3、样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。变革（Change）市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已顾客Customer企业成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。竞争（Competition）：多层面竞争从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场BearingPoint， Inc.变革Change竞争Competition© 2003企业在运作流程中流程中可能存在的主要问题主要问题分工过细一个经营过程要

4、经过若干部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。漫长的运作过程使企业在快速多变的市场环境中处境被动。如美国某大型保险公司，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。流程管理分散各部门按专业职能划分，每个部门各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准.“客户就是上帝“那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求组织机构臃肿当今，机构负担已成为大企业难以承受的重负。缺乏流程接口，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相互推读现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高

5、员工技能单一精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差，严重阻碍了企业的生存与发展© 2003 BearingPoint， Inc.实施业务流程重组的要点企业进行业务流程重组的四方面关键要素：面向企业流程BPR面向客户考虑运作风险运用信息技术© 2003 BearingPoint， Inc.实施业务流程重组的要点（续）面向企业流程：BPR的要点之一作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确

6、认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。核心作业流程各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。BPR© 2003 BearingPoint， Inc.实施业务流程重组的要点（续）面向顾客：BPR的要点之二正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，

7、解决“个性化（ Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。未未来流程业务流程重组客户需求，是业务流程重组的关键拉动力实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。BPR© 2003 BearingPoint， Inc.未来流程程实施业务流程重组的要点（续）考虑运作风险：BPR的要点之三企业通常所面临风险概览环境 竞争

8、者风险 灾难性损失敏感性独立政治股东关系法律资金充足性行政管理金融市场行业流程风险营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀使用权授权风险领导力 权力限制 表现激励完整性 相关性 可得到性廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉基础设施财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变决策信息风险营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量

9、组织结构资源分配 计划生命周期BPR© 2003 BearingPoint， Inc.沟通 信息技术风险实施业务流程重组的要点（续）业务流程过程中，环境风险和决策信息风险通常无法通过业务流程的优化得到控制；通过业务流程的合理疏理，以及对信息技术使用过程的审阅，确定业务运行过程中的营运风险、授权风险、廉政风险、财务风险，技术风险，并通过流程优化合理地进行控制；通过专门的风险评估报告，寻找流程中的风险点，进行评估，并提出改进措施。例流程图样例© 2003 BearingPoint， Inc.风险评估报告实施业务流程重组的要点（续）合理运用信息技术：BPR的要点之三BPR是一种思

10、想，而 IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 “如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑 “我们要不要沿用现有的流程?”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。BPR若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行© 2003 BearingPoint， Inc.，但却难以达到理想的结果。因此，合理运用信息技

11、术成为BPR的难点和要实施业务流程重组的要点（续）合理运用信息技术：BPR的要点之三BPR是一种思想，而 IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。原有业务流程信息技术BPR有效利用信息技术的业务流程多数企业只考虑如何用IT技术改善流程，却没想过是否沿用原有流程，业务的优化是流程的变化，IT技术只是实现的手段若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。因此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。© 2003 BearingPoint， Inc.B

12、PR实施业务流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：1. 选择适当的流程进行重组2. 让执行工作者有决策的权力3. 取得高层领导的参与和支持4. 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心5. 建立通畅的交流渠道6. 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去7. 将各地分散的资源视为一体8. 从信息来源地一次性地获取信息© 2003 BearingPoint， Inc.成功重组的转化观点成功的重组需要从功能到流程的转化第一阶段第二阶段第三阶段付款申请采购收款付款采购收款付款与现金相联系客户由于退休引起的招聘功能驱动运营流程已被认知，但功能仍

13、占优势Processes drive thebusiness必须了解客户目前以及未来的期望© 2003 BearingPoint， Inc.流程重组成果压缩时间设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术减少不增加价值的活动授予相应权限持续的改善循环© 2003 BearingPoint， Inc.客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量加强风险控制流程重组的产出与成果文本之间的关系流程图部门 A部门 B部门 C横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处流程流程理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据操作手册通常按照管理要素

14、进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处工作手册采购管理预算管理绩效考核理原则和程序。流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。.部门职责采购部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责原材料采购员日常工作日常工作日常工作月度工作月度工作月度工作.纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。© 2003 BearingPoint， Inc.岗位职责岗

15、位职责.流程图流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤使用流程图的原因要改善流程，你必须了解流程流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通© 2003 BearingPoint， Inc.业务流程重组与制造企业成本控制制造类企业的成本问题高速发展的市场及激烈的竞争，给企业带来了成本投入与控制和收益回报上的矛盾，使得成本控制变得更加困难技术压力·技术更新不断加快要求企业增加投资市场压力·产品

16、生命缩短·新产品不断涌现客户期望·对产品种类、功能、质量提出更多要求要求企业增加投资和成本提高技术水平市场竞争成本矛盾投资者期望·投资者期望更高、更快地收回投资回报要求企业提高盈利控制成本企业内部形成了成本控制与收益提高之间的矛盾，使企业需要更好地了解自己的成本状况和结构，采取科学的成本管理方法，更好地解决成本矛盾© 2003 BearingPoint， Inc.企业内部形成了成本控制与收益提高之间的矛盾，使企业需要更好地了解自己的成本状况和结构，采取科学的成本管理方法，更好地解决成本矛盾制造类企业成本构成概览材料成本：主要是指原料、包装物等材料本身的价

17、值带来的成本；人工成本：在研发、生产、管理等各个环节中人员工资、福利等形成的成本，在不同的业务环节，其表现形式及材料成本管理成本过程成本人工成本资金成本摊销、核算方式不同；管理成本：企业整体管理运行中发生的成本，一般为固定成本，除了管理人员的人工成本以外，还包括需要固定摊销的折旧、保险等固定费用。资金成本：企业运行过程中所占用资金的成本，主要财务表现形式为利息等。过程成本：主要是指在研发设计、采购、生产、销售等BPR方法最直接的作用结果在于降低业务中的过程成本过程运行中产生的无法直接与材料与人工相联系的费用和成本，既包括其间产生的有形财务成本，也包括由于流程低效、合作方配合顺题等产生的时滞所带

18、来的机会成本。BearingPoint， Inc.2003©BPR与成本控制的关系材料成本、人工成本、管理成本和资金成本通常都有其有形的表现形式，为显性成本；过程成本往往成为业务运作中的隐性成本，其有形的形式不明显，往往通过增加其他显性成本以及增加运作过程中的时间等形式来表现；企业容易发现和控制显性成本，而对于过程成本的控制则必须通过对业务流程的优化和重组，通过更有效的业务运作方式来控制。优化的业务流程优化了业务过程，缩短了运作周期，直接控制了隐性成本；同时，由于业务过程的显性成本隐性成本BPR优化业务流程，持续改善业务循环© 2003 BearingPoint， Inc.

19、优化，对于人工成本、资金成本、管理成本等也起到了控制优化的作用显性成本隐性成本BPR业务流程重组为企业明确了各运作环节的关键流程，进一步分解得到每个关键流程中的子流程、活动与任务，成为实施活动量成本法的过程中，进行有效的成本分配的基础。7 管理資訊資源7.1 營運支援流程7.1.17.1.2批次處理工作7.1.1.1 計劃的批次處理工作7.1.1.2 監控批次處理工作列印子流程7.2 管理資訊存儲和恢復活動任務7.2.17.2.27.2.37.2.47.2.5磁片管理磁帶管理：裝載/缷載磁帶：監控備份磁帶：管理磁帶庫縮影膠片管理光碟管理語音記錄維護和恢復示例7.3 管理資訊安全和控制7.3.1

20、7.3.2管理資料安全7.3.1.1 安全身份/登錄維護7.3.1.2 監控入侵7.3.1.3 防火牆管理更改管理© 2003 BearingPoint， Inc. 与成本控制信息BPR在具体成本控制活动中的作用体现实现业务流程与业务活动中的成本动因分析每个业务活动都要消耗企业的各种资源，资源消耗得越多，产品的成本就越高。业务流程活动的成本值包括三个部分：有效动因消耗的成本：成本产生的主要驱动因素辅助动因消耗的成本：成本产生的资要驱动因素无效动因消耗的成本：可以避免的，由于运作过程问题而产生的额外成本通过BPR来实现的成本管理过程，企业可以逐步削减无效动因消耗的成本，从而降低总成本，

21、提高企业的最终收益。© 2003 BearingPoint， Inc.BPR与先进成本管理方法的实施通过业务流程的重组，可以实现：流程：子流程：活动：任务的有效分解，使企业清楚地了解不同业务活动、业务活动的不同业务环节的资源消耗状况。通过业务流程的重组，可以有效地区分流程中三种不同的成本动因，为企业进行成本控制提供了目标。活动的有效分解，成本动因的确认，不仅方便了现有的成本控制活动，同时也为企业未来实施科学的成本管理方法：如活动量成本法（又称ABC方法），提供了基础和保障。© 2003 BearingPoint， Inc.活动量成本法介绍活动量成本法（Activity：Ba

22、sed Costing，缩写ABC）是一种能为企业管理提供更有意义的管理信息的成本计算方法。它是同活动量成本管理（ABM）紧密结合的、并以活动为基础，通过对活动进行动态地追踪反映，计量活动和成本对象的成本，评价活动业绩和资源利用情况的一种科学信息方法。活动量成本法的基本思想是：成本对象耗用活动，活动耗用资源。根据活动量成本法的指导思想，将着眼点放在活动上，以活动为计算成本对象耗费资源的中间载体。© 2003 BearingPoint， Inc.活动量成本法的实施过程分配消耗资源活动的成本首先，企业需要对消耗资源的活动进行确认，并把成本分配給这些活动。例如，安装生产线就是一项活动。确认

23、成本诱因然后，需确认与每项活动相关的成本誘因。例如：安装生产线这项活动的成本诱因可能是一年中装配的次数。计算成本分配率随后，就每个成本诱因或业务计算一个成本分配率。每次活动可能有一种、也可能有多种成本诱因。分配产品成本最后，再用成本誘因分配率乘以某种产品消耗的成本誘因的业务量，把所得的成本分配給该种产品或服务。© 2003 BearingPoint， Inc.业务流程重组与活动量成本法的关系ABC體系對組織內部活動採用流程視角理解市場與客戶設計願景與策略功能性組織開發產品和服務營銷與銷售產品和服務資訊服務產品處理活動建模轉換接受存款處理申請回復查詢收取付款成本對象管理資訊財會人力資源

24、持續的改善循環管理財務與實物資源管理外部關係管理改善與變革管理人力資源流程改善與有效決策問題解決方法與最佳實踐© 2003 BearingPoint， Inc.生成報告並確定提升機會活动量成本法与业务流程重组的关系前图说明了活动量成本法如何转换企业的功能视点到流程视点。企业的流程视点更能体现工作如何转换经济资源到生产的产品和服务、提供访问渠道、服务于客户。处理成本、业务单元、产品、渠道和客户服务的结合是以一个活动和活动处理频率为基础的。这将使企业适当的衡量客户、企业和产品成本以及客户行为对绩效的影响。© 2003 BearingPoint， Inc.业务流程重组与企业原有流

25、程、制度的关系企业所面临的制度矛盾作为生产制造类企业，为满足更高的质量标准，提升企业竞争力，企业会进行ISO9000质量体系的达标认证；ISO9000系列认证对企业的流程与制度已经作出了比较细致和严格的规定；企业在进行业务流程重组时，有时会面临BPR所要求的流程与ISO9000系列所要求的流程不一致的问题，也成为困扰企业的一个问题。未来流程程 程ISO9000ISO9000流程体系© 2003 BearingPoint， Inc.业务未流来来流流重组未 程流程ISO9000体系流程体系矛盾的解决思路企业通常在业务改善的过程是从以下三个方面出发考虑的：这三个方面的不断权衡，构成了企业一

26、定时期的主要发展侧重点。· 质量、成本、时间是企业进行业务改进通常所努力的三个方向；· ISO9000体系是完全以质量为出发点的流程、制度规范，实施以后，企业在质量体系达标的情况下未必满足了成本、成本时间方面的优化要求，做到整体效率最优；质量视角· 如果企业已经实施了ISO9000体系，业务流程重组将以ISO9000为起点，在不违背ISO9000基本规定的情况下使流程ISO9000质量时间在成本、质量和时间之间寻求均衡点。© 2003 BearingPoint， Inc.矛盾的解决策略企业通常在业务改善的过程是从以下三个方面出发考虑的：这三个方面的不断权

27、衡，构成了企业一定时期的主要发展侧重点。企业战略目标· 通过与管理层的沟通，明确在业务优化中，企业的总体目标侧重点；成本· 根据总体目标侧重点，确定流程流程改造策略优化的策略；如果管理层将质量放在整体优化的首位，则业务流质量时间程优化过程中须服从于ISO9000的具体流程优化相关流程要求；· 在具体的流程改造策略指导下，进行综合考虑三方面因素的流程优化工作；· 指导企业形成兼顾质量、成本、时间的全面视角，确定业务流程© 2003 BearingPoint全面视角在三者之间的最佳切合点，；Inc.通过业务流程重组进行成本控制的案例流程重组成功案例

28、：福特公司往来票据管理福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1所示。公司原状© 2003 BearingPoint， Inc.流程重组成功案例：福特公司往来票据管理（续）福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的

29、规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。存在问题© 2003 BearingPoint， Inc.流程重组成功案例：福特公司往来票据管理（续）福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供

30、应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。组© 2003 BearingPoint， Inc.流程重组成功案例：福特公司往来票据管理（续）对福特公司的流程重组过程进行分析，我们可以发现一些推进成功的有利因素：有明确的策略指引，以成本控制为明确的流程重组目标；进行标杆分析，及时发现差距，弄清存在问题的领域；准确地界定了项目范围；大胆改革原用流程，不留恋原有的工作方式，以效率为原则进行业务创新

31、；流程的优化与信息技术的改善有机结合；以流程优化为途径，通过降低隐性成本，成功实现了显性成本的降低，从而推进了成本的整体优化。成功因素© 2003 BearingPoint， Inc.毕博管理咨询业务流程重组的工作方法业务流程重组工作方法的总体要点强化第一阶段诊断工作对全项目过程的指导性；在第一阶段进行部分概念性流程设计工作，使得高层客户对企业改进方案的确认时间提前，从而避免在后阶段的工作中陷于被动；倡导用结构化的方法归纳和分析问题，寻求问题之间的内在联系，并设计系统性的解决方案；倡导量化的思维方式，从而使决策更具有科学性，帮助客户带来更清晰的价值实现，并有利于项目成果的评估；

32、69; 2003 BearingPoint， Inc.BPR工作步骤总览第一阶段制定重组策略第二阶段流程设计第三阶段实施第四阶段效果评估信息收集与分析制定重组策略详细设计模拟运作实施项目总结效果评估项目管理转变促成知识转移© 2003 BearingPoint， Inc.BPR工作步骤总览：第一阶段第一阶段制定重组策略第二阶段流程设计第三阶段实施第四阶段效果评估信息收集与分析制定重组策略详细设计模拟运作实施项目总结效果评估项目管理转变促成知识转移© 2003 BearingPoint， Inc.第一阶段工作步骤制定重组策略流程设计实施效果评估信息收集与分析制定重组策略详细设

33、计模拟运作实施项目总结效果评估项目管理转变促成知识转移一、信息收集与分析二、制定重组策略6、基准研究1、了解客户期望及公司战略2、客户需求分析3、现状分析5、结构化分析问题诊断性分析报告8、项目收益分析9、设计重组策略重组策略报告4、最佳实践分析© 2003 BearingPoint， Inc.7、改进策略设计第一阶段工作内容要点了解客户期望及公司战略通过对企业高层的访谈，了解与分析企业经营战略、管理层关心的首要问题和需求，并在随后的访谈和分析过程中着重关心这些问题提倡“不择手段”收集信息，除了访谈以外，也可运用现场蹲点、跟踪调查、侧面了解、旁听、观察等手段获得关于企业运作各方面的真

34、实、全面信息“结构化分析问题”以最佳实践流程（Universal Process）为框架，对企业运作流程进行层层分解，指导访谈的进行从企业面临的首要问题出发，对其成因进行深入分析，构建因果模型“项目收益分析”利用项目收益分析框架，将改进建议与企业面临的首要问题相关联利用项目收益分析框架，向客户说明通过采取改进建议企业可能会取得的收益制定BPR重组策略制定BPR重组策略，奠定BPR随后工作的原则与方向© 2003 BearingPoint， Inc.第一阶段项目管理工作内容要点设立项目文档管理规则设立项目工作方法的规范设立、公布、明确项目管理方法设定顾问项目小组成员/客户项目小组成员的

35、职责分工和目标加强团队建设加强咨询顾问队伍内部的团队建设加强咨询顾问与咨询客户之间的团队建设设定项目的沟通机制搭建咨询顾问队伍内部的沟通机制搭建咨询顾问与咨询客户之间的沟通机制© 2003 BearingPoint， Inc.BPR工作步骤总览：第二阶段第一阶段制定重组策略第二阶段流程设计第三阶段实施第四阶段效果评估信息收集与分析制定重组策略详细设计模拟运作实施项目总结效果评估项目管理转变促成知识转移© 2003 BearingPoint， Inc.第二阶段工作步骤制定重组策略流程设计实施效果评估信息收集与分析制定重组策略详细设计模拟运作实施项目总结效果评估项目管理转变促成

36、知识转移流程框架表设计详细流程设计© 2003 BearingPoint， Inc.第二阶段工作内容要点规划未来流程框架首先确定流程主要模块基于各个模块，梳理各详细流程间关系根据重组策略确定每一流程的目标和相应的KPI，以此作为设计的主要依据绩效管理体系的设计工作贯穿第二阶段设计工作全过程根据重组策略确定KPI中与公司战略、财务和员工发展情况相关的指标根据各关键流程的流程目标导出与内部营运相关的KPI指标部门、岗位职责是详细流程设计方案的一部分，是流程设计的自然结果将主要精力放在流程导出的部门和岗位职责上，一般的功能性职责可以合理沿用既有的客户文档流程说明/部门职责/岗位职责的编制，

37、客户与顾问的工作量大约各为50，顾问给予指导，客户动手编制，要把客户的经验体现在这些文档中关于流程说明中“特定政策”的定义与流程相关的， 在特定条件/范围/情况下，可执行、可衡量、可操作的具体工作规范© 2003 BearingPoint， Inc.第二阶段工作内容要点（续）关于定编定岗视项目范围，决定是否要进行定编定岗工作定编定岗的工作目的不是简单裁员，而是要提供给客户业务稳定、人力成本较低的人力资源配置方案。要设计保底的企业编制，并对加班/雇佣临时工人等情况作出预期、相关的成本比较和取舍，从而使得企业的人力资源管理更具有计划性和科学性在进行工作量测评时，既可采用评估单一工作岗位工

38、作量的方式，也可从业务总量出发评估各岗位需要的人数岗位数不一定等于岗位人数，例如超市收银员，由于一天营业时间超过8小时工作时间，可能岗位人数为10人，岗位数为5人在进行岗位测评时，要考虑某些行业/工作具有周期性和波动性，不可仅仅考虑工作量平均后的员工数量要求，也需要将业务高峰期的员工数量要求纳入考虑© 2003 BearingPoint， Inc.第二阶段工作内容要点（续）应根据不同岗位的性质，合理选择岗位工作量测评的方式；也可运用不同的方法对同一岗位的工作量进行测评，以相互验证例如：工作量容易计量的岗位，通过工作量汇总来评估；销售岗位，通过人均销售额/销售量评估；秘书岗位，参考同行业秘书人员配备与高级管理人员人数比例评估；研发岗位，参考同行业相似规模研发人员配备经验值评估；© 2003 BearingPoint， Inc.第二阶段项目管理工作内容要点强化与客户的沟通，建立和客户讨论共事的工作机制和平等交流的项目文化加强培训