如何对付中小零售商结盟

1、一、零售商“起义”是因为管理不细深圳市郊的 6家中等规模的零售商，每家都拥有 6、7 家 零售店面。今年年初，几个零售商老板结成联盟，要求厂商 给予他们相同的供货价格（ Price ）（Price ）、达量奖励、进 场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使经销商D陷入被动局面。经过公司内部商量，认为一定要瓦解 6 家零售商的 联盟，才能继续保持自己在该区域的主导优势。在之前的日子里，D在深圳的业务发展一直处于顺景状 况，赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西，公司在很多工作上 都没有做细，在对零售商的管理上留下了很多隐患。1公司把工作重点完全集中在自身业务开展工作上，制 定相对完善的销售部、财务部框架和

2、工作制度，加强了公司 的规范化管理。但是，没有花时间去研究各零售商的发展背 景、他们之间的亲缘关系、各自资金的分配比例等等市场现 实。出现问题，通常是急病乱投医，治标不治本。2公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部根据 一般经验，根据零售商的店面、资金规模，分成 A B C等 各级，分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队 伍都在销售部的统一指挥下开展工作。各种业务申报，事无 巨细，都要经过区域经理（manager）（ manager）、销售部、 财务部、总经理（manager）（manager）等一一审批，流程过于繁琐。以致，应付零售商联盟这样突发情况，公司缺乏战术反应的及时性和

3、有效性，助长了恶果的孳生，使得问题进 一步扩大化。3公司所有的工作流程都是自上而下，高层决策，主观性的东西太多，不能迎合市场的客观现实。现在，市场终端 竞争激烈，渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决 策管理层，如果不能及时了解市场的变化，会不断使自身陷 入被动局面。二、利用零售商内部矛盾瓦解结盟D马上组织人员，从6家零售商内部进行深入、系统的调查。经过分析，发现 6家零售商内部也存在着矛盾：1各零售商销售能力排名依次是：甲 乙丙丁。零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙 蚕食。而且还了解到，目前丙很希望能找到一两家实力比较 强的厂商，建立长期战略合作关系，进一步清晰自身

4、零售店 的终端差异性定位。2甲与丁两家零售商老板的老家是同一条村里的，感情 比较好，早期一起来深圳创业，白手做起，靠做房地产建筑 发的家。丙是靠着家族的原始积累，空降到深圳来投资经商 的。虽然都是老乡，但是丙跟其他家的感情并不深厚。3丙是新进的零售商，公司内部管理相对规范，基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少，资金上 比较舍得投入。于是，D组织销售部，对6家零售商重新归类，把丙列入 重点零售商行列。D决定先从丙入手，短期内给予各种销售、 市场支持，用“连横”战术瓦解 6 家零售商的“合纵”架势。D私下对丙承诺，以后会给予更多的促销支持和费用返 利。但是，条件是丙不能透露给其他零售

5、商。另外，还可以 签订双方的战略合作伙伴协议，把丙作为长期重点零售商。 D 在当地的实力较大，丙也是急需借助这种核心经销商，作为 自身进一步发展的跳板。经过几次洽谈，丙开始动摇了，大 力度主推 D 的产品（ product ）（product ）。其他几家看到丙一反常态，联盟会议也少出席了，大家 开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私下找 D 谈促销支持。D暗自欢喜，自己又重新掌控了市场。再利用产 品（product）（product ）调价的时机，调高了给甲和乙的供 货价格（ Price ）（Price ），平衡了自己在 6 家零售商中的利 润率。以后，就更加不用担心这种所谓的“区

6、域联盟”了。三、调整区域性业务队伍架构经过这一役，D深刻感受到自己在业务开展上，存在着很 多的短板。虽然从丙入手，短期内瓦解了零售联盟，但是如 果自身不改革业务队伍和业务流程，还是治标不治本。改革前的业务队伍：销售经理(manager) (manager)区域经理(manager) ( manager)业务员图1如图 1，在改革前，公司业务队伍的联系是单向的，没有 反向沟通的渠道。业务员身处市场第一线，对终端零售商发 展动向、竞争厂商的市场动向等都能第一时间知道；公司销 售经理(manager) (manager)等高层人员，高高在上，偶尔 地从一些同行传闻中了解市场。业务员对市场情况缺乏反馈

7、， 公司高层凭以往经验作出决策，政策下达到终端一线，经常 性地引起业务员不满，执行地效果不能令人满意。长久下去， 公司内部业务队伍整体效率很低。改革后的业务队伍：销售经理(manager) (manager)区域经理(manager) ( manager)业务员 / /图2如图 2，公司增设意见反馈渠道， 对给公司提出建设性建议，并创造了良好效益的员工，给予嘉奖。在业务开展上，业务员根据市场情况，提出自己的思路， 还可以向销售部申请特殊政策，销售部综合各方信息、意见， 及时、准确作出判断、决策。象上文的案例中，销售部制定 好决策，就完全由业务员分别跟各零售商沟通，期间不断反 馈信息，点面结合。

8、大大提高部门效率。以后，就变成是公司销售部整个团队应对零售商联盟类 似的突发事件，真是群策群力了。另外，问题和建议搬到了 桌面上，也给销售部员工们创造了再学习的条件和机会。重新调整业务流程每月初，D公司销售部会根据公司总体任务， 结合各区域市场份额，制定各区域的月度出货任务量。每月各区域都实 行统一的市场促销政策，或者是赠送礼品，或者是给予终端 销售奖励，或者是店头路秀等等。这种业务流程，简单而统一，每个月不断地重复着。很快，零售商们都知道了 D的那几道板斧。零售商们很容易抓 住D的谈判底牌，联合在一起逼 D让利。也就是使得D在零 售商联盟面前显得无计可施。改革后的业务流程是：1每月的任务量、

9、奖励费用都由业务员填空，以书面形式跟各零售商签订每月的合作协议。这样，各零售商都不知 道D的价格（Price）（ Price ）底牌，也不知道自己与别人的 价格（ Price ）（Price ）差异，除非零售商之间有很紧密的联 系。但是零售商之间存在着横向竞争，联系不可能做到真正 紧密。这样，零售商之间的联盟也就是一纸契约，没有实质 的意义。2在总体市场费用预算下，各业务员可以申请区域性的 促销活动。这样，在公司总体业务方针下，各区域人员针对 不同时期的重点零售商，在终端开展店面促销活动。在案例 中，前期 D 比较支持零售商甲和乙，后面把丙列为重点客户 （customer ）（ custome

10、r ），阶段性的市场促销支持就可以由 当地业务员灵活执行。3销售部实行销售政策月度总结（ summary）（summary） 制度。每月 25 日，由销售部主持，根据各零售商出货和回款 情况，指导业务员对各零售商的财务状况、业务状况，以及 各种市场、销售政策实施状况等作一次详尽的总结 （summary） （summary反馈，制定下一步的决策。总部如何中央管理D对公司的业务形态经过了脱胎换骨的调整， 业绩的确取得了长足的提高。但是之前的业务形态太僵化，现在又有点 太灵活，各分支机构权限下放了，显得管理松散。分支机构 就像是放飞到天上的风筝，飞得再高，也要有一根线牵着。 所以，总部对分支机构的监控非常重要。1. 对区域经理 (manager)(manager)、销售经理(manager)(manager),分别制定费用审批的额度权限，由财务部最终 审核。这样，避免了过大的财务风险。2. 对业务队伍实行承包制，在费