如何打造高绩效团队(余世维)

1、如何打造高绩效团队为什么难有团队精神今天探讨的话题是打造高绩效团队。 在管理学上， 一个热点话题像团队、 沟通、 企业文 化变革、 投资等都会单独拿出来研究。 其实， 团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上 讲授的， 特别是日本和韩国， 他们觉得这是家教， 在家里就应该养成的。 今天我们在这里提 这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团 结”。不是有人这样形容中国人吗， “单个人是条龙， 合在一起像条虫” ，这句话虽过于尖刻， 但这就是中国人留给别人的印象， 虽然这句话有失偏颇，

2、不过中国人的团队意识只存在五伦 （君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。现在有一本关于团队的书很盛行，叫这是你的船。在舰长迈克阿伯拉肖夫接管“本福尔德号” 之前， 整个舰队死气沉沉， 士气低糜， 但在阿伯拉肖夫的领导下， 用了两年时间， 把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他， 迈克， 你是如何改变的？迈克阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。在座的各位，你们有没有告诉你的员工， “这是我们的公司” ！坦白地讲，不多！只有你 经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司” ，你的公司才可以打败竞争对手。这句话讲

3、起来很容易， 但做起来会很难。 你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员 工吗？如果员工没有拿到奖金， 公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导 的利益重要吗？员工受了伤， 公司领导就像老板对待自己的孩子那样， 给予足够的保障吗？ 如果这些都做不到， 凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目 标也不会打动员工， 他们会说那是周总的愿景， 那是李总的愿景， 因为你公司的愿景和员工 的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金， 高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤， 我们公司

4、统统埋单。 五一和春节放假的时候， 我们公司每天都有人加班， 没有任何人要求他们， 都是自动自发的， 因为他们觉得这 是他的公司。我们公司每赚 10 元钱，员工就会有 3元钱的分红。各位，你说他不会把公司 当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。成为团队的三个条件怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、 思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领 导的次数越多， 就表明团队的自主性就越差， 要让员工在日常工作中， 形成主动汇报

5、、 主动 沟通的习惯。提高自主性，我给出的参考建议是：1. 理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间” 。2. 重申他可以自主处理的权限并记录下来。3. 按各项工作的重要性排列先后顺序。4. 和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。5. 提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。思考性。 许多企业都存在这样一种现象， 即领导下达意见， 领导做出决策， 都是员工依 照领导的指挥做事。 长期下去就会导致领导一人思考， 一人决策， 这就是一个没有思考意识 的团队， 也容易养成员工的惰性。 作为领导者， 要经常思考问题的关键点以及对自己的工作 定期提出流程改善建议。关于提高思考性我给出的参考建议是：1. 扩大

6、新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。2. 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。3. 模仿他人+优化改良=创新。4. 打破没有必要的习惯和规定（创意思维） 。合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形 成同部门、 同水平部门之间的相互沟通和配合， 这就是成为一个团队的重要特征。 一个公司 有两种客户， 一个是外部客户， 这是大家都明显感觉到的； 一个是内部客户， 这是大家不以 为然的。 其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门， 如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？我给大家举个例子。北方航

7、空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账， 而是在飞机降落的时候， 财务人员冲到机场一线， 一手拿钱， 一手拿凭据盖章， 先对这些空 姐说：“大家辛苦了， 来，开始报账了。 ”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办 公室里像数落小孩一样数落业务人员， 这个票不对， 这个票不规范， 只会一味地批评， 没有 一点团队协作精神。一个团队由于各个部分利益不尽相同， 所以就不可避免地会发生冲突。 对于冲突， 我觉 得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。对此，我的参考建议是：1. 开会前，对敏感问题先个别沟通。2. 不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。3

8、.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。那么如果冲突已经发生呢？我的建议是：1. 有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一 般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。2. 通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。3. 对主要冲突要寻找可以松动的第一步， 把握节奏， 逐步展开， 关键是找到一个切入点。4. 是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的， 所以一旦公司决定下来， 就要毫不犹豫地贯彻下去。团队沟通的三个方向沟通的方向，主要有三

9、种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通，我觉得 存在的障碍是：往上沟通没有胆（识） ，往下沟通没有心（情） ，水平沟通没有肺（腑） 。往上沟通。 要尽量给上级作选择题， 不要做问答题， 时间安排要尽量具体。 选择任何地 点都可以沟通， 关键是瞅准机会。 另外， 不要仅仅只给一个答案， 要对每一个答案的优劣对 比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。往下沟通。 需要了解情况， 如果你做销售经理要了解销售员怎么想， 这样才能更好地查 清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止 执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以， 要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。水平沟通