XX公司岗位胜任素质模型设计方案

1、XX公司岗位胜任素质模型设计方案2011年2月1岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：乂称能力素质，在组织管理中是指驱动员丄做出卓越绩效的一系列 综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认 知、特质等素质的集合。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工 作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别 员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务 管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一

2、组织中工作 所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为： 专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括:专业知 识、行业知识和公共知识。2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如il算机操 作技能、财务分析能力等。能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能 力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。3）职业素养本职业比较稳定的系统化知识，包括:人力资源部专业知笔试试卷1.专业知识体系;2.各模块知识;3.工作识、市场营销专业知专业知识考试中常涉及到的相关专业知识。识、IT、工程等。知识

3、行政管理知识指日常行对企业日常管理的认知，包括:1.企业笔试试卷政事务处理、公文处理、文化知识;2.办公自动化知识;3.行政企业管理知识档案管理、后勤服务管理管理知识;4.公共关系知识;5.管理知考试等方面知识；识;6.财务知识;7法律知识。在日常工作和生活中的常识性知识，包笔试试卷电话礼仪、人际沟通公共基础 知识 括礼仪知识;人际交往知识;写作知识，知识。考试安全知识。3）素质模型之技能/能力要素素质结构维度具体说测评方法要素办公软、硬件操在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office作技能 办 公软件、计算机的使用。各岗位工作中需要使用到的专业技能。如:招聘技能技能、财务分析技能;文

4、字编辑技能、C语言编程、专业技能处理客户投诉的技能等。工作中需要使用的非专业技能。其他技能LI标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施讣划。把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，分析能力寻找现象的根源和 诱因。对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工洞察力独立工作作或专业领 域的新进展保持清醒认识。能力能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工 具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，创新能力 能够清晰定义客 户需求，用绕顾客需求对产品和服务进行改进。随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应能力 适应新的情景。3对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾服务导向客一件表示理解，

5、 以实现行动满足顾客需要。能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对 性、有计划、系统地提高自己的知识、技能自我发展能力和能力。倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内 容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点；当他人表述不清时，倾听能力能反问；当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和观点，并能配合非语言的 表情和动作，能根语言表达能力据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措 辞。能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在 阅读者的立场思考书面表达能力表达的形式和措词。与他人和谐、友好

6、相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指 导，在组织中发展 人际关系处理并维持个人的人际关系网。能够意识到工作对大LI标的影响和贡献，能服从于大LI标;能意识到他人的想 法、兴趣，能站在协作精神他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识 并服从大目标。在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环境，人际丄作愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的利他精神时候愿意分担同事的工作任务能力对上级和合作的同事能及时通报匸作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担 自己的责任，对下获得信任能力级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表 达同事和下属 对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份

7、承担主要责任。会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找 证据，当与他人不会议发言能力一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而 展开辩论。在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产会议主持能力生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会 议上不必要的争执。能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上;能够用现实的 收益，而不是假想冲突处理能力的损失来定义成果;在冲突中，能分清人、观点 和利益，并引导大家关注利益。积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极 参加公司组织的各组织意识种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形

8、象。4对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工工作/家庭平衡作的投入，在 事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行 为能力上的家庭角色和责任。开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的决策能力假设，做出更符合逻 辑的选择。为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、计划能力行动方案，制定资 金和资源预算。分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流组织能力程和流程之间的衔 接和过度。激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加领导能力强他人对组织的归 属感和忠诚度。根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和控制能力人物的进展，跟踪 资金和资源的使用，及时提醒其他成员

9、LI标的存在和进展。在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属授权能力开发的需要，在与 下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。能够针对工作中岀现的各种情景制定相应的应对管理领导预案开发能力 方案;能组织讨论和演练各种预案，以提高的预 能力 案的有效 性和可操作性。能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作下属指导能力技能。有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和下属开发能力提高下属的管 理思维、领导能力。能根据长远口标调整组织结构和部门职能，能根结构塑造能力据各职能部门 的任务特征，决定管理的深度、跨

10、度、指令线路、汇报线路和权力集中度。为组织成员描绘共同的远景;确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领文化建设能力导方式;确定 组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大变革发动能力家变革的激情，能有讣划、有步骤地推动变革。4）素质模型之职业素养要素：5素质结构具体说明维度测评方法 要素现实投入性理性、现实、时间观念强因果推理、合理推理思维逻辑型成就动机强、持久、方向一致人际沟通能力有效倾听、高效表达、非语言交流组织沟通能力阅读书写能力、层级沟通能力情绪独立、情感独立、思维独立独立意识团队意识

11、 服从力强、理解大LI标外部顾客、内部顾客服务意识消费的理性与计划性成本意识职业素养阅读习惯、工具性学习、系统学习学习能力在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并尽责 性能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，严谨性能根据 情景和数据预测流程的进展。为达成更高绩效，釆取超出预期的行动，并寻找机会改进工作主动性流程。为自己或他人设定较高的工作口标，寻求有挑战性的任务，并挑战性稳定、 尽责、高效率地完成丄作坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务自信心的能 力，坚持自己对结果的预测。3）素质模型之性格特质素质结

12、构具体说明维度测评方法要素优点:独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。内向型 缺点:对外 在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他（，）人误会、不喜被打断 工作。性格 优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、行动外 向型派、易为他人所了解。（,）缺点:不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲 动派、讨厌规范6约束。优点:对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜直觉型构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。缺点:不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住（,）现在、骤下断语。优点:注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷的工知觉型作、有耐

13、性、细心有系统。缺点：失去整体的概念、想不出各种可能 解决的途径、不住直觉、（,）不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。优点:合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、具思考型 拟判能力、坚定。缺点:忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意 和谐的人、不（,）露感情、悯情较少、不能说服他人。优点:体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、感受型易表露情感、喜去说服他人。缺点:不合乎逻辑、不够客观、没有组 织系统的思考、不具批判（,）精神全盘接受、感情用事。优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、熟思型依据可靠的资料做定、不任意批评。缺点:犹豫不决、散漫无计

14、划、不能有效的控制情况、易被分心、（,）不易照计划完事。优点:有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。决断型缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决（,）定、任何 批评为工作计划所控制。3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。步骤一:通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗 位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。重要程度调查评分素质结构具体要素要素描叙1,66（含），8（含），分8分10分物流专业知识物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。人力资源专业人力资源6大模块的知识结构。知识管理知识包括管理学、经济学、战略管理等。知识行

15、政管理专业包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服知识务 管理等方面知识。包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关法律知识 财务会讣的 规定，例如会计准则、企业财务通则等。人力资源管理制定人力资源规划，并组织实施的能力。规划能力专业技能选用育留人才人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管的技能 控能力。7激励技能薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。关注最终的工作结果，能 够坚持实施计划。目标导向能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在 共同点上;能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义冲突处理能力 成果;在 冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。开发备

16、选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，决策能力做出更符合逻 辑的选择。为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方计划能力 案，制定资 金和资源预算。分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流综合能力 组织能力 程 之间的衔接和过度。激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人领导能力对组织的归 属感和忠诚度。能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够下属指导能力围绕绩 效指导下属改进工作行为、提高工作技能。根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员LI标控制能力的存在和进 展。在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重

17、要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，授权能力在与下属讨 论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜is町欢平和谦逊的 人。高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主次分明，井井有条;能制定和遵守规则，性格ESTJ多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；倾向于选择较为务实的业务。通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助ESF别人。他们友好、 富有同情心和责任感。指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的原则性准则因果推理、合理推理思维逻辑型强、持

18、久、方向一致成就动机职业素养在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独尽责性立完成工 作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键严谨性因素，能根据 情景和数据预测流程的进展。8为达成更高绩效，釆取超出预期的行动，并寻找机会改主动性进工作流程。为自己或他人设定较高的工作口标，寻求有挑战性的任挑战性务，并稳定、 尽责、高效率地完成工作步骤二：通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素 质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表素质结构胜任要素权重适格标

19、准定义人力资源专业人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划 有独12%知识立见解。熟悉人力资源工作的各种方法。在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理知识管理知识学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务 管理、8%经营管理服务。人力资源管理能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中 长期规划，10%技能/能力规划能力且具有可行性。对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确识人 用人能力5%辨别、区分。有LI标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有讣划地运用材料和资源;擅长于组织和安

20、排各种活动，协调活动中的人际组织 计划能力5%关系。激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织领导能力10% 的归属感和忠诚度。技能/能力在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要 性、时间要求、工作量、7%下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必 授权能力要的资源和支持。人际关系敬感在与人交往中应变方法适度且有技巧；能够控制自己的情绪并保 持情绪稳8%度定;具有较强建立良好人际交往关系的能力。团队建设和协将自己定位为领导者;确保他人接受自己提出的任务、LI标、II- 划、趋势、12%作能力政策;树立榜样，确保完成组织任务忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，乐7% 性格IS町型于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、成就动机8%下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时， 能承诺必职业素养要的资源和支持。指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。8%原则性4.公司职位胜任素质模型整体规划第一阶段:准备阶段