烟草商业构建竞争优势的路径选择

1、*烟草商业构建竞争优势的路径选择*是一个市场大省，也是一个卷烟销量大省。依靠烟草专卖专营的体制，凭借着市场资源，近年来，*烟草商业系统始终保持了平稳较快发展，实现税利、利润指标位于行业前列，为保证国家财政收入、促进地方经济建设作出了积极贡献。但随着我国市场经济制度的不断完善和发展，随着中国加入WTO后保护期的日渐结束，烟草行业体制越来越受到质疑和挑战，*烟草商业面临的潜在竞争压力日益加剧。国际跨国烟草公司正以雄厚的资金和强大的品牌优势，谋求在中国烟草市场放开后的一席之地；国内外流通企业高度重视零售终端建设，以品牌为纽带的连锁经营、特许经营等迅速发展，加快了对市场控制权的争夺；同时，地下卷烟销售

2、网络也时刻冲击着市场，与正规渠道争夺市场和客户。因此，*烟草商业系统必须立足于市场开放后的考验，积极探索寻求获得竞争优势的路径。一、总成本领先战略是*烟草商业的必然选择随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈，如何构筑自己的竞争优势显得至关重要。对此，美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特提出了三种不同的基本竞争战略：即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。总成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的

3、利润。差异化战略就是公司提供的产品或服务别具一格，从而在行业中赢得超常收益。目标集聚战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。从*烟草商业来看，其本身位于烟草产业链的中间环节，集工业企业的分销商、零售户的采购商、消费者的供应商三种角色于一身，本身并不生产卷烟产品。虽然流通服务可以成为一种产品，实现增值，但由于服务本身带有的无形性、不可感知性、易逝性等特点，使其很难选择差异化战略。同时，从销售的产品来看，卷烟是一种大众性的嗜

4、好品，目标市场广、分销速度快，因此也很难锁定细分群体。因此，对*烟草这个纯批发性的烟草商业流通企业而言，实施差别化、专一化战略的余地较小，总成本领先的作用非常明显，一旦商业企业努力减少流通成本，赢得成本领先的地位，既可获得较高利润，又可在竞争中保持相对优势。事实上，对消费者而言，物美价廉是最理想的选择，当卷烟流通企业经营产品同质化现象严重的情况下，价格的高低往往是影响消费者决策行为的主要因素。因此，实施总成本领先战略必将成为*烟草发展的必然选择。二、*烟草实施总成本领先战略的基本内涵总成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。赢得总成本最

5、低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，有着诸如与上游供应方的良好联系等优势；建立高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，最大限度地控制各项成本与费用；用所获得的较高的边际利润重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。*烟草实施总成本领先战略就是根据卷烟产品与烟草行业的特点决定的。实施总成本领先，要进一步扩大经营规模，形成统一大市场，创造规模优势；要加强全面预算管理、财务审计监督工作，持之以恒地抓成本与管理费用的控制，要因地制宜，量入为出，要最大限度地减小流通各环节的成本费用；要进一步加大市场占有，控制市场份额；要加强与工业

6、企业、零售商的战略合作，建立互惠互利、诚信相待的合作关系，把交易成本降到最低。通过实施成本领先，实现自身利益和客户利益的最大化，保持在市场竞争中的优势地位。三、*烟草实施总成本领先战略的具体措施（一）树立科学全面的总成本观，塑造成本文化。总成本领先战略是一项全方位、多层次、从宏观、中观到微观的系统工程，渗透到了企业经营运作的方方面面和各个领域。因此*烟草应更新传统成本观念，树立全面科学的总成本观。一是要树立成本效益观念。要谋求成本节约与降低的同时，树立“花钱即为省钱、赚钱”的成本效益观念，重视支出与收益对比。降低成本是以不影响整个企业的收入为前提，成本管理与控制是以成本、效益对比结果为取舍依据

7、，追求成本费用相对额的下降，要提倡和寻求在成本与效益间的组合与统一。二是要树立全员成本观念。企业成本管理的主体是企业和各级管理者，因此，成本管理与企业的每一个员工密切相关，都应对其职责范围内的成本负有管理与控制责任。三是树立成本的系统管理观念。在市场经济环境下，应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。四是要培养成本文化。要通过经常性的宣传发动，使全员增强成本意识，深刻理解实施总成本领先战略的重要意义，增强全员成本管理的自觉性，要将成本理念融入到企业的各项制度、各项业务流程设计中去，着力塑造一种注重细节

8、，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。（二）加大战略成本投入，培育行业综合实力与发展后劲。*烟草不但要关注调整结构增加的税利收入，更要关注培育行业整体发展潜力的战略性成本投入，主要是加大基础性收益性的成本投入，包括市场基础和工作基础两个方面，以期增强综合实力，维护竞争优势。一是要加强人力资源管理，努力降低人力资源成本。通过加强现有人力资源的开发、审慎地引进人才、建立适当的人员进出机制、建立长期性的员工培训计划等，全面提升队伍基础，打牢发展后劲。二是要依法行政，保证维护净化市场的合理支出。烟草专卖法赋予了烟草商业系统一定的公共权力资源，为烟草行业的稳步发展提供了制度保障。因此，

9、在目前由行政性垄断向经济性垄断转变的过程中，要切实发挥制度优势，继续加强烟草专卖管理，严格按照权限和程序行使职权、履行职责，提升依法行政水平。为此，保证维护净化市场非常重要，对专卖管理建设投入不能松懈。三是要充分利用信息技术，打造E类供应链。现代化的管理手段是提高成本管理水平的重要条件，应结合全行业信息化总体发展战略，有重点的加大对信息化投入，通过信息技术的应用和先进的管理流程，将上游供应商和下游零售户，企业间的信息流平顺地连在一起，减少企业在采购和客户服务中的人力资金投入。同时，可以通过利用信息的及时沟通来有效地即压缩库存，通过e-类供应链可以使企业的库存减少到运作必须的基本水平。四是要培养

10、行业发展的战略合作伙伴，降低整个供应链成本。要与卷烟工业企业建立战略联盟，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能因为商业统一的市场规模影响和控制工业企业；要与下游零售户建立紧密联盟，建立信息共享、风险共担，利润合理分配的紧密关系，提高客户忠诚度，降低争取客户资源所耗费的成本和防止客户资源流失而付出的成本。同时，可以与行业外的其他企业实行动态联盟，形成虚拟组织，实施烟草的多元化经营，从而培育新的利润增长点，增加企业抗风险能力和促进总成本领先战略的实施。（三）优化业务流程，降低流通企业运营成本。*烟草应围绕业务流程来推行成本管理，通过辩识、分解、评估流程，从而做出删除、外包、压缩、整合的改革，在梳理、

11、重整运作方式的基础上优化成本结构，真正起到提高经营效率的作用，改变传统压缩费用支出式的降低成本。一是要实现组织机构扁平化和管理集中化。特别是要建立以地市级公司为市场主体的统一市场经营模式，通过集中采购，加大了与供应商谈判筹码，降低交易成本和直接采购成本，实现“规模优势”。同时，通过将多个利益主体变为单一利益主体，便于各项成本控制目标和措施的落实到位。二是优化核心业务流程和管理流程。核心业务流程包括销售业务流程、采购业务流程、供应链业务流程和专卖管理流程。管理流程包括制定商品策略、制定客户群策略、制定营销策划和促销计划、制定经营计划和制定更新业绩考评方案等流程。要从价值链分析入手，着眼于活动和流

12、程对客户价值贡献的大小，突出核心业务流程，引入科学的方法，对不合理、不规范的流程进行调整，对增加客户价值的流程进行明确，对繁复、效率低的流程进行整合，并且针对流程设计合理的绩效考评指标。三是合理布局与建设物流中心。业务流程的优化，需要现代物流技术的支持。现代物流是现代大生产、大规模商品流通的产物，在总投资较高的情况下，只有合理的规模化配送才是经济的。因此，在布局上，要根据地方经济发展水平、辖区面积、人口数量以及由此决定的卷烟销量、销售结构等，综合考虑交通、成本等因素，在确保对工业企业和零售户提供优质和增值服务的前提下，科学合理规划物流配送中心，以期全面降低成本。四是成本控制要从各自为政，走向全

13、局协同。成本控制要破除各自为政的现象，从全局范围着眼，在整个系统范围内推行成本再造工程，寻求资源集中整合，以突破成本管理瓶颈。同时，聚合价值、整体优化，也是因此实现规模经济的必然选择。（四）加强管理力度，有效监督各项费用科学合理的开支。烟草商业企业要实现总成本领先战略，就应加大监管力度，有效监督各项费用科学合理的开支，尽可能地避免无效成本的发生。一是要建立和健全统一的会计核算体系。烟草商业企业要实现总成本领先战略，就必须将成本管理的思想融入到整个的会计核算过程，通过健全会计核算系统来更加准确、及时、完整地反映企业财务状况、盈利能力，资源的数量、价值及其分布，资源的利用现状及存在问题等企业资源及

14、其使用配置等方面的会计信息，为决策提供基础性资料，同时通过对各项投入、资源优化配置方案的实施过程及结果进行会计核算，为适时控制和结果评估提供高质量的信息支持。二是要强化成本动因分析。加强成本动因研究就是要对企业各项作业起到重要作用的因素，通过对成本动因的控制和管理，起到对相关成本管理和控制的目的，使得投入的成本有针对性，针对“恰当的客户”，通过“恰当的渠道”,在“恰当的时机”，提供“恰当的服务”。成本动因分析不仅要加强对驱动相关成本的客观因素的分析，而且要重视对驱动成本的人为主观因素的分析，通过人为主观因素的分析，调动企业员工的对成本费用管理控制积极性和创造性。三是要建立健全全面预算管理体系。树立全面预算管理观念，加强财务管理和监控，实现对人、财、物各方面，产、供、销各环节进行全方位、全过程管理。具体要抓好以下几方面工作：即制定先进的实际可行的成本费用考核标准；制定成本费用考核奖惩制度；严格预算管理考核，及时分析考核结果，提出改进建议；完善预算管理的修订工作，达到对成本费用的控制。同时，要全面加强资产管理，控制增量，盘活存量，优化结构，提升效率。四是要建立健全审计监督体系。建立健全审计监督体系，将有力保障总成本领先战略的健康进行，尽可能地避免无效成本的发生。要强化审计监督职能，推进企业民主决策、科学决策。要加强经济责任审计，切实规范企业法