中国职业经理人案例课程

1、MBA系列课程 课程专题二:人力资源管理体系设计课程目标:结合案例研习巩固前面课程所学知识点掌握并强化理解人力资源管理基本原理 初步学会诊断企业人力资源管理可能存在的问题 结合自己的工作实践寻找最优化的问题解决方案课程内容: 上次课程知识点复习并解读人力资源MBA教材 人力资源管理案例诊断与解决方案设计 人力资源管理诊断方法与体系设计要点总结 人力资源管理后续学习或研究指导课程要求: 认真研读案例、积极参与讨论、筹划工作思路案例说明： 一、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观

2、点的对比，帮助并扩展了他的理解。二、案例表述实际发生的事件和确实存在的经营状况。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都 简化的，读者应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的假设。 三、学员不要去关心该案例是如何解决的，以前某人曾怎么做并不重要。关键运用所学知识你准备怎么 做？案例本身不存在标准答案。 四、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。但实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不 重要的事实两方面，在案例中提及的材料只是生活实际的一部分。 五、学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义，他可 以在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。一、知识要点复习与MB

3、A教材概述1、职业经理人管理角色2、HR管理的基本理念与技能3、MBA教材概述二、案例背景描述荣华公司是成立于1996年的有限责任公司，是一家研发、生产汽车与摩托车配件及民用小家电产品与玩具产品的民营企业。在荣华公司的发展过程中，主要以汽车、摩托车配件为主，民用小家电及玩具产品为辅的市场发展策略。由于汽车与摩托车市场环境的急骤变化，同行业技术水平在一些外资企业的介入下不断提高，家电市场也不断面临着低价格促销的恶性竟争，再加上董事长夫妇由2001年开始涉足自己并不擅长的重庆房地产业失败，公司的经营业绩从2001年开始大幅度下降。2001年营业收入仅为9，340万，税后利润为182.54万。特别在

4、2002年中期，公司因流动资金出现问题，生产与市场销售脱节，致使企业财务状况严重恶化，首次出现亏损现现象。经营业绩不佳，再加上投资房地产业的失败，使公司内部出现了严重的经营危机与管理危机。主要的技术人员与管理人员弃公司而去，人才流失现象严重。员工人数由以前的1200多人迅速减少至600人左右。在对荣华公司组织状况的观察与访谈过程中，发现荣华公司组织内部很多问题都不同程度地影响了组织的运作效率及组织的良性发展，其管理系统的主要问题表现如下：决策管理系统：老板是家长，决策是老板的专利。就企业性质而言，荣华公司是规模中等的民营企业。企业的董事会主要由总经理夫妻二人与负责技术的副总经理三人组成，另特邀

5、两位有政府机关背景的退休人员作为独立董事。公司的重大经营决策及更多的日常管理事务一般是由董事长先生决定，总经理则是偏重于财务审批及对外公共关系的处理方面。从表面上看，夫妻二人一人任董事长，一人任总经理。而实际上，公司总经理的职责是由夫妻二人共同行使。因此，公司不可能形成良好的决策与经营的监督机制。在经营决策方面随意性较强、个性化较明显。老板只要个人认为有发展前途的项目，就可以抽调企业内部资源去实施。房地产项目的失败就是企业决策失误的一个很好例证。在企业内部管理方面，各级管理人员与技术人员的主动性与积极性很难有效地发挥。大到一个营销方案，小到是一个广告文案都需要老板亲自过目，等层层审批下来，往往

6、会面目非，最终体现的大多数是老板的意图及个人的喜好。这样，极大地限制了下属人员的主观能动性，从而形成了老板说了算的“一言堂”局面。出了问题时，没有职能部门或业务人员承担责任。 在员工招聘录用上也基本上秉承了上述随意性较强、个性化较明显的特点，虽有人事部门的程序性工作，但基本上还是由老板拍板。老板经常会考虑各种社会关系，有时会出现因人设岗的现象。行政管理系统：机构庞大，不能有效地发挥作用。荣华公司行政系统的组织架构是1998年搭建的，随着公司的业务收缩，行政系统与决策层的接触最紧密，人员变化最小。在公司人员规模由1200人变为600人的情况下，行政系统仍有各类人员68人之多。在访谈过程中，一线部

7、门（如生产、技术与营销部门）的受访人员谈到公司以前的裁员行动时，行政部门的人员往往会受到政策性保护。多数受访人员认为行政系统人浮于事的现象比较严重。事实上，行政系统在其运作过程中，的确存在人员工作量不足的现象。业务人员的工作职能重复的现象也较多。在人事部门，劳资主任所负责的业务区一共有工资核算员两名，一名主要负责员工工资计算，另一名负责绩效考核指标的核算，劳资管理员主要是负责劳资关系（如养老保险、劳动合同等）的办理与管理工作。从日常的工作情况观察，该业务区的工作量不饱和。这种现象在人事招聘及培训的业务区也同样存在。后勤方面也存在小而全的特点，在后勤管理中，清洁工就有8人之多。负责食堂及宿舍管理

8、的人员（包括保安）则有25人。在企业内形成了一个小的小区，医务室、食堂、员工室宿舍、客人招待所、员工俱乐部等配套设施应有尽有。存在着一些国营企业总务与后勤的通病。公司的法务专员也形同虚设，平时的业务量较少，法务专员多数时间是做些后勤的杂务工作。相对而言，在行政系统所管辖的IT部门的人力结构却相当薄弱，仅一名技术员负责该业务。平时的工作仅仅忙于应付计算机系统的维修，网络维护及相关开发工作无从开展。人事部门重于人事管理工作，而没有真正形成一套行之有效的人力资源开发与管理体系。虽然企业在一段时间内管理人员与技术人员的流失率较高，但在企业内部，仍然有大量经验丰富及工作能力较强的人才没有得到很好的开发和

9、利用。由于企业长期实行的行政职能式的组织管理模式，在行政系统中滋生了官僚主义的作风。在后勤服务方面，管得更多，支持较少，从而导致一线部门的人员心理上难以平衡。财务管理系统：人员设置职能重复，重视财务监督，忽视财务运作管理。公司的财务控制方面的工作还是比较正规与严格的，无论是对内的成本核算，还是对外的税务管理，都有比较好的口碑。但同行政管理系统一样，机构仍然显得庞大，相关的财务人员一共有13人之多。因此，在业务分工方面，存在因人设岗的现象。会计人员有6人，其中与每个销售区域相对应的就有4人。负责销售区核算的会计人员业务量不足，存在人浮于事的现象。而成本核算员也是按产品分类设置，一共有3人，同样存

10、在工作量不足的现象。在财务管理方面，资金管理的决策权实际上仍然是老板说了算，总经理（董事长夫人）所行使的职能更多是取代了财务总监的职能。因此，在经营过程中，经常出现资金的计划与分配脱节，因资金计划问题出现停工待料的现象时有发生。运营部在其职能发挥方面，很难协调生产与销售的关系，其所发挥的作用主要是货款的催收方面的工作。由于信息传递的局限，生产系统的要货信息往往来源于储运部门。因此，这样的职能结构经常导致生产与销售脱节，企业对市场的反应速度也大大受到了影响。营销管理系统：市场资源共享性差，产品销售各自为政。在市场推广方面，荣华公司采用的是按产品分类与区域管理两方面策略。公司营销本部有三位销售经理

11、，各自负责不同类别的产品的销售额管理工作，市场推广及营销成本较高。销售区域的办事处负责人（办事处主任）在工作中，往往会面对不同的销售经理。这样，不利于企业市场资源的合理利用。市场部门在对市场管理及市场开拓的工作中，也显得十分被动。市场营销策略不能很好地贯彻，办事处及相关业务人员难以监督与管理，主动性与积极性差，忽视对市场的整体维护。生产管理系统：团队协作性差，计划脱节，系统管理识薄弱。生产计划层层下达，层层计划。由于层级过多，加上市场需求的信息来源不畅通，一个生产计划到了一线作业者往往面目全非。盲目生产导致了该生产的没生产，不该生产的生产了，库存积压严重，使企业仍然存在以产定销售的被动局面。在

12、质量管理方面，存在对质管部及检验员的依赖现象。一线管理人员以生产任务及成本指针为导向，忽视产品的质量控制工作。导致市场投诉及退货较多，严重影响了企业的产品形象与市场推广。设备管理工作也显得比较被动。设备操作人员操作技能差、对设备的维护及保养能力也差。在生产管理人员的观念中，设备坏了就是设备科的事。并没有树立起全员设备管理的观念。企业的生产模式以劳动力密集型为主，生产部门是企业人员最多的部门，所有生产相关人员一共有300人左右。因此，在人员管理方面也暴露出很多问题。内部的三位部门经理互不买帐，管理人员之间出现内耗现象，很难进行统一的协调与管理。团队的协作性较差，员工士气低落，从而影响整个企业的组

13、织文化的推广与建设。技术管理系统：技术创新不够，质量控制不严，设备及工艺管理不力。在荣华公司的发展历程中，虽然有过辉煌的时期。但由于企业的经营决策定位问题，多年来一直忽视对新产品的开发。到目前为止，其产品的技术含量不高，在同行中甚至处于中下水平。虽然进行了一些技术改进，但总体水平并没有多大的提高，这也是导致企业陷入经营困境的一个重要因素。在质量管理方面，虽然已在1998年通过了ISO9001质量体系认证，但由于企业在后期维护过程中未引起足够的重视，再加上生产一线部门的配合精神不够，致使质量体系的管理工作流于一种形式，设备与工艺管理也受到较大的影响。物流管理系统：计划失调，物流乱流。无论是在市场

14、销售计划还是生产计划方面，荣华公司的计划体系是十分薄弱的。市场销售部门与生产部门在计划工作中“拍脑袋”的现象十分突出，这种情况直接影响到企业的资金计划与采购计划。在计划链中产生了一种盲目应对、“摸石头过河”的不良现象。市场销售部门报怨生产部门不能及时交货，生产部门报怨物流部门不能及时供料，物流部门报怨财务部门不能及时提供资金，而财务部门则报怨市场销售部门不能及时回款。计划严重失调，物流乱流，使公司陷入严重的经营危机。（本案例节选自亚洲澳门国际公开大学MBA研究论文）案例思考：1、假设该企业在面临内外交困的情况下准备聘请职业经理人帮助改进企业的经营管理，而你作为猎头公司推荐的人员，荣华公司老板已

15、经认可了你的资历与经验，你也有借助该公司平台磨砺的想法，那么你打算向老板提出什么样的要求与建议？ 2、如果荣华公司老板接受了你的建议并答应了你的要求，你打算如何改进荣华公司的经营管理？在人力资源管理方面，你打算如何构建适合公司特点的人力资源管理体系？三、荣华公司经营管理问题诊断1、诊断思路2、诊断方法3、诊断结论 4、解决对策四、荣华公司人力资源体系设计（一）知识框架基础1、人力资源管理体系内涵2、人力资源管理价值链3、荣华公司人力资源体系设计内容（二）组织设计与岗位分析一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架，部门就是各个不同的房间，岗位设置就是在各房间摆椅子，工作分析就是判断坐在椅子上

16、的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件。1.组织模式选择组织模式关联背景和内部系统组织模式的优劣势分析荣华公司组织模式选择2.荣华公司部门设置部门设置的原则每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 荣华公司部门设置3、荣华公司岗位设置与整合岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小定 编 原则：工作饱和荣华公司岗位整合思路4、荣华公司工作分析 图解工作分析内

17、容荣华公司工作分析方法与步骤（三）荣华公司招聘体系设计1、招聘工作包括哪些内容2、荣华公司招聘流程设计3、荣华公司招聘制度设计4、荣华公司招聘工作执行要点（四）荣华公司员工职业生涯规划1、员工职业生涯规划包括哪些内容2、荣华公司员工生涯规划设计3、荣华公司晋升制度设计4、荣华公司晋升制度执行要点（五）荣华公司培训开发体系设计1、员工培训开发体系包括哪些内容2、荣华公司员工培训开发体系设计3、荣华公司培训制度设计4、荣华公司晋升制度执行要点（六）荣华公司绩效管理体系设计1、绩效管理体系包括哪些内容2、绩效考核体系设计的原则3、绩效考核指标设计原则4、荣华公司不同岗位的绩效考核指标设计方法5、荣华公司绩效管理制度设计6、荣华公司绩效管理制度实施要点（七）荣华公司薪酬管理体系设计1、薪酬管理体系包括哪些内容2、薪酬管理原则3、荣华公司薪酬制度设计4、荣华公司工资制度设计（八）荣华公司员工关系管理设计1、员工关系管理包括哪些内容2、员工关系管