影响PACS的相关因素

1、 企业战略管理第1章 （战略管理概论）1、企业战略 定义企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析 的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所进行的 一系列全局性、根本性和长远性的谋划。 构成要素组织的使命和目标、经营范围、竞争优势、资源配置、协同效应 层次结构 （1）总体战略（公司战略） 主要内容：经营范围、资源配置 （2）经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略 主要内容：产品与市场范围、竞争优势 （3）职能战略 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、人力资源战略、财务战略等。 三个层次的战略相互作用，紧密联系2、战略管

2、理 定义根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反 馈来调整和制定新战略的过程。 过程（1） 战略分析 内容外部环境分析（发现机会与威胁）、内部条件分析（识别组织的优势和劣势）（2） 战略选择及评价 内容拟订战略方案 分析、评价、选择战略方案（3） 战略实施与控制 内容战略实施、战略评价与控制3、 战略管理的特点 （1）全局性 （2）主体是企业高层管理人员 （3）涉及企业大量资源配置 （4）长远性 （5）战略匹配性 （6）战略延伸性 （7）竞争性 战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位，为此， 战略管理强调对外部环境因素的分析。4、企业战略

3、管理者的构成 （1）董事会：指导监督 （2）CEO和其他高层经理 （3）中层管理者 （4）专职规划人员 （5）外部智囊团 （6）非正式组织的领导 5、 战略管理的意义、作用 （1）对环境变化作出有效的反应 （2）整合各项经营管理活动 （3）充分利用企业的各种资源 （4）避免企业出现重大方向性错误 （5）保障企业战略目标的实现第2章 （企业的外部环境分析）1、 宏观环境因素分析（案例分析）（1） 政治法律因素政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体， 制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。 政府具有双重角色：资源供给者和顾客（2）经济因素国家的经济结构、资

4、源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 GDP的变化发展趋势、利率水平的高低、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平 居民可支配收入水平、能源供给成本、汇率升降情况（3） 社会文化因素国家和地区的人口特征（数量、年龄、分布、民族构成）、文化传统、 价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构等。 对企业的影响：消费者的需求（消费观念） 员工的价值观和行为方式（如就业观念、工作态度） 社会各阶层对企业的期望（利益集团）（4）技术因素对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革。新技术是一种 创造性的毁灭力量 企业要特别关注所在行业的技术发展动态、竞争者技术开发、新产品开发方面的动向（5） 环境因素2

5、、 产业竞争性分析模型的含义及主要内容探索本行业竞争激烈程度和行业的吸引力如何 基本内容企业最关心的是所处行业的竞争强度。行业竞争强度由五种基本竞争力量所 决定。这五种竞争力量的合力决定一个行业的竞争激烈程度和基本赢利潜力 波特的产业竞争分析模型 （1） 新加入者的威胁威胁大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击程度 行业进入障碍的高低取决于下列因素 1行业的规模经济性（产业的最低有效规模越高，进入障碍越大） 大规模制造标准化产品的成本优势 大规模采购带来的折扣 研发费用均摊 广告和营销费用均摊 2产品的差异性（产品差异化程度越高，进入障碍越大） 3资本需求（进入一个行业并在这个行业中能站稳脚

6、跟，需要投入大量的资金） 4转换成本（供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。） 5销售渠道（产品的销售渠道越有限，与现有企业联系就越密切，新加入者要 进入该行业也就越困难） 6与规模经济无关的成本优势（专利技术、有利位置、政策与法律、学习曲线） 原有企业的报复进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼 （2）现有竞争者之间的竞争程度（3）替代产品的威胁威胁的大小取决于替代品与原产品的功能价格比 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。识别替代， 应从满足 顾客需求的功能角度，而不是从形状、名称等角度（4） 购买商讨价还价的能力 影响因素 购买商相对集中程度和购买规模 产品占买方成本

7、结构的比率 购买产品的标准化程度 行业转换成本 收益水平等会影响买方的价格敏感性 后向一体化的能力 产品对买方的质量性能的影响程度 掌握信息的程度 （5） 供应商讨价还价的能力 影响因素 1供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业中的集中程度 2供应商无需与替代品进行竞争 3供应商所供应的行业无关紧要 4对买方来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素 5转换成本高小结（1）抓住五种力量中关键的力量 某些行业常常只有一种或两种力量是关键的，它决定着该行业是否有利可图 （2）五种力量当中，每一种的力量大小和形式都会变化，企业需要注意这些变化3、 竞争对手分析模型的主要内容为制定竞争战略提

8、供依据 波特的竞争对手分析模型 （1） 竞争对手的长远目标 1竞争对手追求的市场地位总体目标 2竞争者的财务目标 3企业的行为准则和基本信条及其影响力 4最高领导者的风格以及最高领导者发生变化的可能性 5整个管理层对企业未来目标的认同程度 （2） 竞争对手的假设分析 1竞争对手对自己的假设 2竞争对手对所处产业以及产业中其他企业的假设 识别竞争对手对自己和环境认识中存在的偏差和盲点，有助于企业采取有利的竞争行 动、方式（3）竞争对手的现行战略了解竞争对手的具体竞争方式及由此引起的对本企业的影响 （4）竞争对手的潜在能力分析 核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力 第三章（企业

9、内部条件分析）1、了解企业资源的含义、分类 含义指企业所控制或拥有的各种要素 分类 （1）按是否容易辨识和评估有形资源和无形资源 （2）按维持竞争优势可持续性不同短周期的资源、标准周期的资源、长周期的资源 （3）按暂时性或能否及时调整流量资源和存量资源理解以资源为基础的战略分析过程（91页图） 2、 企业能力 定义将众多资源结合以完成一项任务或活动的技能，企业能力重在“资源间”的整合， 通过这种整合，可以更有效地发挥资源的作用。 企业能力分析财务能力分析、市场营销能力分析、生产管理能力分析 企业文化分析、组织管理能力分析、企业创新能力分析 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势3

10、、 企业核心能力 定义是识别和提供企业竞争优势的知识体系，是组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 判断标准 从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。 （1）有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加 （2）不可替代的能力企业的专有知识以及建立在经理和员工信任基础上的工作 关系就是很难被替代的能力 （3）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 （4）难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大 培育方法外部购买、与拥有互补优势的公司组成战略联盟、通过自身力量发展

11、 核心能力与企业竞争优势的关系（ppt 51）资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报4、经验效益法 概念指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产 品的成本下降。 基本思想 （1）经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力 （2）累计产量的增加导致单位产品成本下降，这使市场占有率成为在一个行业中确定一 个企业战略地位的突出因素。其因果关系是： 高市场占有率高累计产量低

12、单位产品成本高盈利 （3）扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位 成本领先战略5、 价值链 概念企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值链=价值活动+边际利润 基本思想 （1）在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势 的企业往往能够在竞争中占据主动 （2）价值链分析让企业了解哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值，竞争者价值 链之间的差异是竞争优势的一个关键来源6、 SWOT分析矩阵（理解并会运用）长处（ Strengthes ）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强弱

13、点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 （1）优势机会战略（SO战略）：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略 （2）弱点机会战略（WO战略）：利用外部机会来弥补内部弱点的战略 （3）优势威胁战略（ST战略）：利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响 （4）弱点威胁战略（WT战略）：减少内部弱点同时回避外

14、部环境威胁的防御性技术 SWOT分析强调内外匹配与契合，主张扬长避短、善用时机。这就要求企业的战略应该积极努力地去寻求、发现和创造机会；规避、化解或消除来自外部环境的威胁。第4章 （企业使命与战略目标）1、 企业使命 定义企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 内容 （1）企业哲学企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则，是企业在 社会活动和经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映 （2）企业宗旨规定企业执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业 宗旨集中反映了企业的发展方向和战略意图，它对企业经营思路的拓宽 和经营业务的展开具有积极的指导作用。

15、 决定因素组织内外部利益相关者的期望2、 战略目标 定义企业的具体期望，指明企业的努力方向。它在时限上一般是3至5年以上， 是 企业战略的重要组成部分，是制定、选择、实施、控制战略的依据。 构成贝叶斯的目标体系（140） （1）盈利能力 （2）为顾客、客户或其他受益者的服务 （3）职工的需要和福利 （4）社会责任第五章（公司战略选择）1、公司总体战略的类型 （1）稳定发展战略 （2）发展战略规模增长战略、多元化战略、一体化战略、国际化战略 （3）防御战略2、 规模增长战略 内涵集中生产单一产品或服务战略（密集性成长战略）指企业在原有生产领域内充分 利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展 优点

16、（1）规模经济因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济 效益，获得低成本优势 （2）专业化优势将时间、精力、资源集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势3、 纵向一体化战略 定义也称为垂直一体化，指企业将原来可独立进行的、相互连续的经济活动组合起来 成为一个整体。分为前向一体化和后向一体化。 （1）前向一体化（与产品流向相同） 指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。 （2）后向一体化（与产品流向相反） 指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。 收益（155） 风险 （1）弱化激励效应,降低企业运作的效率 （2）加大管理难度：需要

17、的管理知识增加 （3）加剧财务紧张：高固定成本和资金需求 （4）降低经营灵活性（退出障碍大） （5）难以平衡生产能力 4、 多元化战略 定义企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营 战略。 利益(1)实现范围经济 (2)分散经营风险 (3)增强竞争力 风险（1）分散企业资源 （2）加大管理难度 （3）提高运作费用 （4）加剧人才缺口 （5）增大竞争对手的数量和攻击强度 （6）定位不明显，认知迷失 成功法则（1）建立与多元化相适应的管理体制 （2）大数法则多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关 多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关 多元化经营的成功

18、率与各“元”在要素上的相关性正相关 企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入5、公司发展战略的实施方式内部发展、购并、合资经营 、战略联盟 购并 定义指一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影 响被购并企业的目的。 动因（1）推动企业的快速发展 （2）实现协同效应（3）加强市场控制能力 （4）获取价值被低估的公司 （5）避税 战略联盟指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络 式的联合体。6、防御战略 定义企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。是一种消 极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的

19、缓兵之计。 类型 （1）收获战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模、发现更好的发展机遇 的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。 （2）调整战略企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益 （3）放弃战略将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营 单位、一条生产线、或者一个事业部。 （4）清算战略卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。是企业在确实 无救情况下才采取的一种战略。7、增长率市场占有率矩阵（波士顿矩阵）（书172） 两个分析变量 （1）横坐标：某项业务相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力 （2）纵坐标

20、：该项业务的市场增长率，代表此业务的市场吸引力 四个业务类型（图） （1）金牛：之所以被称为金牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金。应使金牛尽可 能长时期地保持其优势地位。 采用的战略为：产品开发、相关多元经营，当肥牛变为弱势时，更适合采用 收获或剥离战略。 （2）瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业（无发展前途）。 采用战略为：收获、剥离或清算。 （3）幼童（问号）：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位（市场前景较好，但 企业不具优势）这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小 采取的战略为：规模增长或放弃。 （4）明星：公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长

21、产业又有高相对市场份额 的部分应得到大量投资以保持或加强其主导地位。 采取的战略为：前向、后向和横向一体化，规模增长、合资经营。第6章 （经营单位竞争战略）1、 低成本战略 定义又称成本领先战略，是指企业的全部成本低于竞争对手，即在追求规模效益的基 础上降低成本 利益（1）保持领先的竞争地位 （2）增强讨价还价的能力 （3）形成进入障碍 （4）降低替代品的威胁 关键（1）开发成本优势的持续性来源 （2）寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化 （3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力 成本优势的主要来源 （1）规模经济 （2）学习及经验曲线效应 （3）关键资源投入的成本 （4

22、）价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度（协调合作） （5）与公司内部其他业务单元机会共享（协同效应） （6）垂直一体化与外包的好处 （7）与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素 （8）生产能力利用率 （9）战略选择和经营运作决策 （10）政府政策2、 差异化战略 定义企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务 实现途径 （1）产品内在因素的差异化 企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别 （2）产品外在因素的差异化 企业利用产品的包装、定价、销售渠道及促销手段，与竞争对手在营销组合方 面形成差异化，从而开创独特的市场。 战略利益 （1）建立起顾客对产品或服务的认识和信赖 （2）顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 （3）高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力 （4）降低购买者对价格的敏感度 （5）建立顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争3、集中化战略 定义将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性 市场， 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立 竞争优势的一种战略。 形式（1）成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势 （2）差异化集中战略，即企业在目标市场中寻求差异化 实施条件（1）目标小市场的规模可以盈利 （2）小市场具有很好的成长潜力