冀中能源井矿集团创新管理侧记

1、创新管理软实力 提升发展硬水平冀中能源井矿集团创新管理侧记 在竞争日趋激烈的市场经济大潮中，如果说发展是企业的硬道理，而加强管理则有利于提升企业的软实力。对此，冀中能源井矿集团把创新管理作为“企业永恒的主题”，在2011年开展“质量效益年”活动的基础上，今年突出“管理、创新”两大主题，大张旗鼓地开展了“管理创新年”活动，不断加强内部管控，用管理软实力提升发展硬水平。2012年4月12日，在河北省企业联合会会员代表大会第二次会议暨2012年河北省企业管理创新大会上，集团公司董事长、党委书记李明朝被授予河北省优秀（创业）企业家称号，井矿集团被授予河北省明星企业称号。据了解，李明朝已经连续三年荣获“

2、河北省企业管理创新有特殊贡献带头人”称号。开展对标管理 突破发展瓶颈 加强对标学习，是企业提升管理水平、提高经济效益的重要途径。在每年召开的职代会工作报告中，董事长李明朝都会大篇幅剖析管理上存在的不足，找出管理短板和瓶颈；明确要求各单位和机关各部室要与国内同行和冀中能源兄弟企业横向对标，瞄准先进标准，引领企业持续改进和提升管理水平。 建立常态化对标机制。为做强做大企业，井矿集团坚持内外对标同步进行，在生产任务、成本、费用等各项指标上，不断组织集团公司所属的煤炭生产、焦化、化工等单位与同行业对标；集团公司不定期组织二级单位之间相互对标；机关部室定期对单项成本等指标进行对标。井矿集团秉承“凡是比我

3、们强的，都应该成为学习标杆”的理念，组织管理人员到峰峰、邯矿等兄弟单位参观学习，观摩取经，取长补短。与国内外同行业一流企业对标，把标杆作为管理实践中的参照系，不仅注意指标的量化比较，更注意比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程等方面的不足，及时发现企业的薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，缩小与先进指标的差距，始终向更高的水准看齐，不断向更高的管理境界迈进。 坚持“百尺竿头，更进一步”，持之以恒地改进管理。井矿集团把对标作为学先进、找差距、上水平的一种管理手段，坚定不移地创新管理，抓住与经济效益最密切的重点工作、关键流程，以改革的办法破解难题，以创新的举措推动发展。井矿集团狠抓典型引路，通过召开管

4、理创新现场会、交流会，推广凤山化工公司精细化管理、元氏矿标准化供应科和标准化仓库先进典型，强力推进管理创新。 坚持“理论联系实际”，实实在在地突破发展瓶颈。井矿集团各单位瞄准先进、对标先进，把管理创新作为突破口，只争朝夕地追赶先进，实现新的超越。元氏矿业提出“宁可磨破两只手，不让矸石上井口”的质量理念，将质量意识贯穿生产全过程，从技术设计、生产、运输各个环节层层管控，大大提高了煤质和精煤回收率，今年前四个月精煤回收率同比提高近10个百分点。正珠煤业大力创新煤质管理，实施原煤入洗深加工，原煤发热量由3000大卡提高到5000大卡以上，提高了售价。瑞丰煤业加强洗煤管理，末煤、矸石带煤率同比分别降低

5、3个百分点、1.5个百分点。凤山化工强化运行管理，实施多项技术改造，吨产品蒸汽消耗降至同行业领先水平，荣获省“优质产品”、“质量效益型企业”称号。 在“管理、创新”的大环境中，井矿集团各单位充分认识管理创新的重要性，增强创新意识，确立创新理念，谋划创新工作，明确创新数量、创新项目、创新要求，取得了一批创新成果。据不完全统计，井矿集团20项管理创新成果在省企业联合会、煤炭协会获奖；5篇管理与改革论文在中国煤炭学会获奖；创新企业发展战略 百年国企跨越发展荣获第十二届中煤协会经济管理优秀论文特等奖。 强化基础管理 夯实发展基础 基础管理是企业各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，也是衡量企业管理水平

6、的重要标志。自2008年初，李明朝到井矿集团上任伊始，就大力倡导“管理靠制度、工作讲程序、办事讲原则”的管理理念，引导企业完善、规范基础管理，优化管理流程，固本培元，不断夯实可持续发展的坚实基础。 深化全面预算管理，提升经济运行水平。井矿集团建立完善全面预算管理体系，把企业所有的经营活动纳入预算中，每月将原煤、焦炭、硝盐等经营任务指标、成本、费用等分解到各单位，对月度目标实行刚性考核，增强了预算的执行力、控制力和约束力。同时加快推进预算信息化建设，在机关、新晶焦化公司试行预算信息化管理系统，实现信息共享，促进预算管理对接。 加强成本管理，提升企业经济效益。井矿集团积极构建成本五级管理体系，完善

7、成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，把单位、车间、班组的成本指标与其经济利益挂钩，形成“纵横式”成本控制体系，不断提升成本精细化管理水平。在集团内部实施办公及生活物品统一采购、集中供应管理，降低了采购成本；二级单位成本意识普遍增强，广泛开展节支降耗、挖潜增效，使成本得到了有效控制。 推进全面风险管理，防范经营风险。井矿集团按照“统一规划、分步实施，突出重点、务求实效，融入管理、形成文化”的原则，加快推进全面风险管理体系建设，制定出台全面风险管理实施方案和体系建设规范，启动了全面风险管理流程。各单位认真梳理经营管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，强化资金监控，加大货款回收，加强合同、销售、票据、

8、法律等管理，实现了风险管理的整体提升。 严格绩效管理，激发干部职工创造力。井矿集团实行全员绩效考核，形成全面预算、绩效考核、薪酬激励为一体的考核机制。单位领导实行业绩考核，对指标完成、安全生产、项目建设、党建工作等进行综合考评；单位员工实行绩效考核，员工收入与经济效益紧密挂钩，激发每一名员工的智慧和创造力，保证各项任务指标超额完成。 推进安全生产管理，打造本质安全型矿井。井矿集团制定出台煤矿领导下井及带班管理规定，严格考核奖惩；深入推进安全质量标准化工作，强化动态达标验收，生产矿井巩固保持了二级标准，采掘专业保持了一级标准。各洗煤厂均达到了规划目标，临城煤业洗煤厂质量标准化达到一级水平，在冀中

9、能源介绍了经验；加强职工安全培训教育，深入开展第十个“安全生产月”活动，举行启动仪式、集体安全宣誓签名；举办事故案例巡回展、安全知识竞赛等活动，营造了浓厚的安全氛围；将安全管理重心前移，紧盯作业一线，狠抓现场管理，在采、掘、机电运输和“一通三防”等各个环节做到以安全促效益、以安全增效益。同时，井矿集团推行集体升入井制度，推行“手指口述”安全确认和岗位描述，规范各岗位操作行为，加强隐患排查治理，建立完善“四位一体”管理体系，确保了矿井安全生产。山西三个矿加强临时抽放系统和瓦斯监测监控管理，采取采空区注氮等防止煤层自燃措施，提高了矿井安全系数；元氏矿业加大巷修力度，保证了通风安全；三矿加强防治水管

10、理，筑牢了安全基础。 管理深处是落实，落实背后是效益。近年来，井矿集团推进精细化管理，建立完善99项制度，相继构建了“八大精细管理”模式，实现由粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学管理的转变，建立起一整套科学、规范、操作性强的制度体系，极大地提升了企业的管理水平和创效能力。 深化结构调整 提升发展水平 深化改革是企业活力的源泉，是加强管理的体制保障和环境基础。短短四年，井矿集团在转方式、调结构的进程中不断整合资源，推动企业转型升级，发展成为集煤炭开采、洗选加工、煤炭物流、煤焦化、电力、建筑、橡胶运输带制造等多个产业、多元发展的大型企业集团，实现了由生产煤炭为主向生产与经营煤炭并举

11、的转变，由高投入低产出的传统经济向高效益的循环经济转变，由自我发展为主向积极参与区域经济发展的转变，为提升精细管理水平奠定了体制保障和环境基础。 不断深化产业结构，统筹发展三大基地，是井矿集团在新的历史时期的宏伟目标。在煤炭主业上，着力打造两个生产基地，加快晋中煤炭生产基地建设和加快打造临城煤炭生产基地；在物流产业上，紧紧抓住国家振兴发展现代物流产业的政策机遇，加快建设河北省中部战略储配煤基地，建立完善储、装、配、运系统，推动物流基地做好做大；在煤化工产业上，重点抓好焦炉煤气制天然气项目，做到高起点规划、高标准建设、高速度推进。同时，井矿集团积极研究国家产业政策和行业发展新趋势，谋划建设高端前

12、沿煤化工产业链项目，抓好下游产品市场调研，推动焦化产品深加工、深延伸，做好做精煤化工，提高产品附加值，全力打造“行业示范、国内领先、世界先进”的新型现代化工园区，提升企业综合竞争力。 随着企业规模不断做大，井矿集团目前已形成国有独资、国有合资、民营合资多种成分结构的股份公司并存的大型企业。面对新的形势，井矿集团在山西三个矿加快理顺股份制管理步伐，完善法人治理结构，科学确定管理职责、人员编制，打造“责权分明、一专多能”的管理机构，提高管理效能；在临城煤业公司，积极创新整合煤矿管理机制，构建集团公司、临城煤业、整合矿井三级管理模式，实行集中管理、单独核算、分灶吃饭；在一三矿社区、物业管理服务中心则按照市场化运作、社会化服务的原则，推进生活后勤改革，整合优化管理职能，创新物业管理模式，让管理创造价