企业战略计划

1、第六章 企业战略计划学习目标：& 了解企业战略的含义与企业战略计划的组成部分。& 掌握企业战略计划的制定过程。& 理解企业发展战略与市场营销战略的关系。教学重点：企业战略计划过程之拓展业务与制定产品投资组合。第一节 企业战略的含义及企业战略计划的组成部分一、设问：什么是企业战略，为什么要制定企业战略l 企业战略是指企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。 l 它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 WHY名言：人无远虑，必有近忧；案例：克莱斯勒（2009年被菲亚特收购）20世纪70年代西方石油危机（1973、1978）时期，美国的三大汽车

2、公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，濒临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。中国企业流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。集体企

3、业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太 阳从何升起”；民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、海南的椰风集团、济南的三株集团、陕西的505集团等如今都凄然无光了。反思：国内企业流星现象的原因二、层次划分由高到低：企业愿景：核心理念最高层次的文化理念和核心价值观企业使命：企业愿景的现实化，明确了企业的立足点战略目标：企业使命的具体化，一般由具体指标和实现期限两部分构成战略方案：为了实现目标对企业资源进行分配的具体计划和具体手段一个化肥企业：企业愿景：让地球远离饥饿企业使命： 提高农业生产力，研制新型化肥战略目标：在

4、某年生产化肥多少万吨，实现全球市场份额多少战略方案：如何降低成本，如何提高销售量 三、企业战略计划的组成部分（图6-2）四、重要作用1、是企业运营的行动指南，是协调企业内部运营和管理活动的总体指导思想和基本手段。2、有利于企业适应环境的变化，应对非预期的市场波动和突发事件，实现持续发展。（提高应变能力）3、促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地思考企业发展方向和发展规划问题，使企业的所有部门群策群力相互协调，共同实现企业的发展目标。（提高全局意识）4、战略计划充分评析了顾客需求，是基于市场导向的计划，可以使企业从消费者出发，制定可以提供最大顾客让渡价值的营销计划，从而更好地满足顾客需求。（提高市场导

5、向性满足顾客需求）第二节 确定企业使命与目标企业战略计划过程（战略管理过程）：指企业为了实现企业目标并保持其目标与不断变化的环境之间的“战略适应”而制定长期发展战略所采取的一系列步骤：l 确定企业的使命与目标l 制定产品投资组合计划l 拓展业务选择适宜的增长机会一、企业使命彼得·德鲁克的5个经典问题我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 对于客户我们的价值是什么？我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？企业使命我们要做什么，为什么这么做（一）、企业使命的内容1. 明确规定企业有限资源的流向2. 强调公司想要遵守的主要政策和核心价值观3. 明确界定企业要参与的主要竞争范围1) 行业范

6、围 2) 产品与应用范围 3) 能力范围 4) 市场细分范围 5) 垂直范围 6) 地理范围l 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”l 壳牌石油公司满足人类的能源需要l 国际矿业及化学公司提高农业生产力，满足人类生存需要l 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件l 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。（二）、需考虑因素通常由企业的高级管理层决定1. 企业的经营历史与特色2

7、. 市场环境的变化3. 企业资源的变化是企业确定其使命的重要前提4. 企业所有者的意愿（三）、制定使命说明书的原则l 市场导向原则l 可操作性原则l 具有凝聚力和号召力l 持续性和稳定性l 前瞻性和整体性二、企业目标（一）具体目标企业目标是企业使命的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上做出的较长时期的生产经营活动的预期结果。具有时间跨度和数量标准两个维度。企业的常用目标有：投资收益率Return On Investment（ROI利润额投资总额）、销售增长率、市场占有率、产品创新与提高顾客满意度等。（二）制定要求l 多重性 时限性l 数量化 层次化l 可靠性 （可实现性）阶段性l 协调性

8、l 社会一致性第三节 制定产品投资组合一、规划投资组合分析业务组合的基础：资源的有限性(一) 第一步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位 (二) 第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。(三) 评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）战略业务单位（SBU，Strategic Business Units）具有独立的使命和目标，独立于公司其他业务之外制定计划的一个单元一个战略业务单位应有3个特征：l 一项独立业务或一组相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。l 有自己竞争者。l 有一位专职经

9、理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。二、波士顿咨询公司模型BCG法（增长率-相对市场份额矩阵）的应用步骤：（一）建立矩阵划分四个象限：1. 横坐标为相对市场占有率：反映企业竞争力 企业某项产品或业务上的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。2. 纵坐标为产品销售增长率：反映业务的前景 某产品/全行业的销售增加额/上一年的销售额；以10为分界线，10以上为高增长率，10以下为低增长率。（二）计算每项业务相对市场占有率及产品销售增长率并确定其在矩阵相应位置（圆心），依据销售额多少确定圆的半径，可

10、以以阴影表示产品的实际市场占有率。（三）分析四类业务特征：问题类明星类金牛类瘦狗类（四）做出决策1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3.金牛产品：市场增长率低、相对市场占有率高。这种产品应尽可能长期地保持其优势地位。4.瘦狗产品：这种产品应采取战略收缩。如清算、剥离、削减等。企业可以采取4个不同的战略：拓展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为

11、明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。也适合于明星类业务。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，以使它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和瘦狗类业务。有时也适于问题类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于瘦狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。【案例】某企业经营的四种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务本企业销售额行业最大的三家竞争对手企业销售额全行业销售额前期本期A0.30.41.00.80.710B1.11.21.81.50.915C

12、2.42.51.91.61.312D2.22.81.41.21.020用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的四种产品计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：GA=（）/0.3*100%=33% MA=0.3/1=0.3 问号类 4%GB=（）/1.1*100%=9% MB=1.1/1.8=0.6 瘦狗类 8%GC=（）/2.4*100%=4% MC=2.3/1.9=1.2 现金牛类 20.8%GD=（）/2.2*100%=27% MC=2.8/2.5=2 明星类 14%BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作三、通用电气公司模型【GE法（多因素投资组合矩阵

13、）】美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了GE矩阵法。（一）衡量业务的两个综合指标 1. 市场吸引力（反映业务的前景）：市场吸引力取决于市场的大小、年市场增长率、历史的利润率、技术环境等一系列因素；（市场大小市场增长/利润率竞争强度/技术环境因素政治法律） 2. 竞争能力（反映企业的竞争力）：竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。（二）指标计算对每个因素，分别依据等级打分（最低分1分，最高分5分），并依据权数计算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位

14、的市场吸引力及竞争能力总分。每个战略业务单位，都可以两个分数提供的坐标为圆心，画出与其市场成正比的圆圈，并勾出其市场占有率。其中，图中圆圈的大小表示市场规模而非公司业务的大小。圆圈阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。 （三）战略选择1. 由左上角的大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。要“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。2. 有左下角至右上角对角线贯穿的三个区域，即由小强、中中、大弱组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总的说来都是中等水平。一般来说，对这个地带的经营单位应当“开黄灯”，即采取维持原投入水平和市场占有率的战略。3

15、. 由右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力偏弱。因此，企业多是“开红灯”，采用收割或放弃战略。GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性GE法包括了BCG法的优点，而BCG法可以看作是GE法的一个特例。第四节 拓展业务选择合宜的增长机会一、密集性市场机会在现有市场扩大现有产品的销量和市场份额。概念：是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。（一）市场渗透现有市场现有产品1. 具体策略l 鼓励现有顾客

16、多买。 l 争取竞争对手的顾客。l 争取尚未购买的潜在顾客。（二）市场开发现有产品新市场（三）产品开发现有市场新产品l 增加新的特色。 l 增加新的档次。l 增加新的换代品。 二、一体化市场机会所在行业仍有前途，重新整合供应链，提高效益。一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化，就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。（一）纵向一体化1. 后向一体化定义：在公司的供应方面取得所有权或增加控制，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现

17、对它的供给来源取得控制权。l 现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求l 供应商的数目少，竞争者的数目多l 行业的某个部分高速度增长l 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业2. 前向一体化定义：在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制（中石油收购加油站）公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。l 现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求l 高质量的渠道可用性有限l 公司所在的行业成长显著优势：向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权。向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道企业可以通过纵向一体化实现垄断劣势：纵向一体化使企业范围和规模扩

18、大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题（二）横向一体化MA（Mergers and Acquisitions）拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。（联想并购IBM全球PC业务）l 可以赢得行业的垄断l 可以在高速增长行业中竞争l 增加经济规模可以提供主要的竞争优势l 可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题三、多元化市场机会在现有业务之外寻求发展。定义： 企业的发展扩张是在现有产品和业

19、务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。1. 同心多元化现有技术新市场以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。2. 水平多元化现有市场新技术企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。3. 集团式多元化新技术新市场企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术

20、、市场毫无相关企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。好处一是规避经营风险二是拓展企业的发展空间多元化战略成败的关键因素1、供求矛盾及市场竞争的程度2、行业或产品所处生命周期中的位置3、新进入行业与主业的相关性4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力多角化战略的实施必须考虑案例：“巨人集团”的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生（浙江大学数学系深圳大学软科学管理），1989年（27岁）从4000元起步，M-6401桌面排版印刷系统软件。四个月成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等 许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创