企业运作数字化管理企业资源规划

1、第六章 企业资源规划本章主要内容： 企业资源计划的历史演变 制造资源计划简介 企业资源计划的管理内涵随着计算机与网络技术的快速发展和电子商务时代的到来，市场销售和采购迅速向国际化发展，企业必须及时进行变革，以适应竞争环境的变化。原有的企业MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）系统仅仅包括对企业物料需求的计划和控制，即面向企业内部资源的全面计划管理，不包括面向供应链管理（Supply Chain Management）的概念，已经不能适应市场的要求。在这种环境下，以制造业为代表，越来越多的企业采用ERP这种先进的集管理和信息技术于一体的管理理论，在实践

2、中取得了良好的效果。6.1 企业资源计划的历史演变ERP，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）最早提出的一种管理理念。RP系统并不是一个全新的系统，它是由20世纪60年代的物料需求计划（MRP），80年代的制造资源规划（MRP ）所演变而成。ERP的演变历史大致有五个阶段，如图6-1所示。订货点法MRP闭环MRPMRPERP1910196019601970197019801990图6-1ERP的演变历史6.1.1 订货点法订货点法是库存管理的模型，如图6-2所示，用数学方法解决库存管理问题，但是这种方法只适用于稳定消耗的情况，假定有独立连续的需求和已知、固

3、定的提前期，把企业对物料的需求以及各部分之间的关系用数学模型表示出来，然后求解。订货点法最早出现于1913年，在19501960又发展了很多模型，但是数学模型越来越复杂，很难求出解析解或精确解，而且对实际的库存管理意义不大，所以1960之后这一趋势逐渐减弱。安全库存库存水平时间订货点订货提前期图6-2订货点法6.1.2 MRPMRP即物料需求计划，产生于1960，是一种使用物料清单（BOM）、库存状态和主生产计划（MPS）计算物料需求的技术，如图6-3所示。MRP最早产生于美国，但是当时没有引起人们太多的注意，只是偶尔用于欧洲企业，20世纪70年代，随着计算机技术的应用，MRP概念的得到进一步

4、的发展，MRP才逐渐引起了人们的重视。MRP库存信息BOMMPS采购计划加工计划修订计划图6-3MRP系统MRP的特点是区分了独立需求和相关需求（非独立需求），但是MPR考虑的是无限能问题，没有考虑实现的可能性，而且也存在着神经质的问题，神经质是指增加或取消一张订单可能会对MRP系统造成很大的影响，甚至会导致计划无法编制。神经质主要是由于MRP系统是全局优化及其运行方式造成的。MRP有两种运行方式，净改变式和再生成式。净改变式是对过去排过的计划不再考虑，哪里有变化就对哪里进行调整；再生成式是只要需求有变化，就重新制定MRP计划。MRP系统的神经质问题主要是由再生成式的运行方式造成的。6.1.3

5、 闭环MRP闭环MRP始于1970，是一个封闭的反馈闭环系统，它是随着MRP概念的发展、小型机的出现以及美国生产库存协会（APICS）的推广而发展起来的。闭环MRP在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，构成一个完整的计划和控制系统，从而把需要与可能结合起来，同时根据计划的可执行性和计划的结果对MRP进行调整，但是闭环MRP系统局限在微观、物料层次。闭环MRP系统如图6-4所示。MRP库存信息BOMMPS采购计划加工计划能力需求计划可行？图6-4闭环MRP系统和60年代的MRP系统相比，闭环MRP系统既考虑了市场问题，又考虑了自身能力的问题，可以说是对MRP系统的一些改进，但是它将需求

6、驱动和自身能力限制结合起来，将目标和手段结合起来，首次提供操作的系统工具，企业管理的各方面工作都取得了基本的协调，对管理学思想产生了重大影响，导致了后来的MRP系统。6.1.4 MRP闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是，在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Reso

7、urce Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP。MRP系统实现了企业的物料、资金和人力资源等方面的集成，形成了一个完整的生产经营信息系统，如图6-5所示。宏观规划微观执行计划控制系统基础数据财务系统图6-5MRP系统MRP的特点是企业的各项工作是相关联的，只有一个共同的目标，使投入转化为产出，提高转化效率，降低成本。但是MRP局限于企业内部。6.1.5 ERP20世纪80年代末、90年代初，随着经济的发展、经济的全球化、计算机技术的发展，企业和企业之间的联系越来越多；单个企业间的管理已经不能适应市场的要求，比如，对制造商来说还要求管理供

8、应链中的供应商；很多企业的规模也发生了很大的变化；多种生产方式的兼容，MRP/MRP系统是一种推式系统（Push）集中的订单发布、集中的生产计划发布，而1980出现的JIT、CONWIP等生产方式是一种拉式系统（Pull）通过系统状态的变化来发布指令，这样的生产控制策略在MRP/MPR系统中不能很好的兼容；以上四个原因是是MRP系统不能解决的，因此ERP理论应运而生。ERP对传统的MRP系统来讲是一次大的飞跃。目前，国内外的ERP软件有成千上万种，比较典型的是SAP公司的SAP R/3系统。ERP系统具有事前控制、多地区经营、混合生产模式（采用多种生产控制策略）的特点，但是对企业流程变动的适应

9、性不强。ERP系统管理的范围不局限于企业的内部，可以认为EPR是面对供应链的，如SAP R/3系统。一个典型的EPR系统的继承范围如图6-6所示。供 应链l MRPIIl 客户管理l Internetl Intranetl 运输管理tl 实验室管理l 金融投资l 对手监视l l 质量管理l 项目管理l 流程重组l 供应商管理图6-6ERP系统的集成范围早期的ERP系统主要是事务管理处理和事物性的解决方案等方面的功能。这样的系统在企业中运行一段时间后，会有大量的信息数据没有得到充分的应用。MIT的教授认为管理信息化有两类：Transactional IT和Analytic IT。Transact

10、ional IT是指具体的处理方法，有大量信息的处理和一些数据处理、优化的工具，传统的ERP和MRP属于此类；Analytic IT是需要进行数据挖掘、大范围的优化的信息。ERP的演变历史以及各个阶段的区别如表6-1所示。 表6-1ERP的发展历程1970198019902000企业应用软件MRPMRPERP（早期）ERP应用范围部门工厂企业供应链组织结构集中组织分散组织分散组织虚拟组织信息系统架构MainframeMinicomputerClient/ServerWeb Computing需求重点成本品质速度协同规划对系统的需求决定采购的时间及数量；计划有效的执行与及时调整将财务系统和制造系

11、统整合有效运用内部资源有效运用内、外部资源并能供应全球市场特性大众市场区隔市场利基市场一对一行销管理重点以生产、现场监控与物料规画为主强调成本、品质、效率与供料的实时性强调研发、销售、生产、配销、服务与财务内部资源整合与最佳化运用强调结合内外客户与厂商之全球运筹管理模式生产模式少样大量多样少量多样少量大量客制产品供给导向产品供给导向客户需求导向客户需求导向注：利基市场（Niche Market）：指份额不大、但利润高、需要特殊技术才能进入的市场；一对一行销（One on One Marketing）：指针对每个顾客采取合适的营销手段，以及量身订做服务，以顾客为中心，而不是以产品或企业为中心；大

12、量客制化（Mass Customization）：相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念。6.2 制造资源计划（MRP）简介MRPII是当今世界制造业普遍采用的一种以工业工程的计划与控制为主线的体现物流与资金流信息集成的管理信息系统，是计算机集成制造系统（CIMS）的重要单元技术，也是企业资源计划（ERP）核心组成部分，是解决企业管理问题，提高企业运作水平的基本方案。6.2.1 MRP II 规划层次MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。M

13、RP可以看作MRP的扩展，扩展的MRP主要包括下面几个部分：l 主生产计划（MPS）：以生产计划、预测和客户订单为输入、安排将来各周期中提供的产品种类和数量，将生产计划转换为产品计划，它是一个详细的进度计划；l 粗能力规划（RCCP）：一种长期的、模拟的计划，细能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。针对关键性瓶颈性能力制作规划，概括地平衡工作负荷，证实主生产计划可行；l 能力需求计划（CRP）：将生产计划相各种生产资源连接起来管理和计划的功能。CRP的建立一方面能对设备和人力进行充分的利用，另一方面能减少加工等待时间，缩短生产周期，为生产管理人员提供能力与负荷的信息。l 生产作业控制（

14、PAC）：进行生产输入输出控制。MRP的层次结构图如图6-7所示。粗能力规划需求预测总生产计划主生产计划物料需求计划作业汇集作业分法作业派遣能力需求计划资源规划流程数据库存状态物料清单图6-7MRP层次结构图6.2.2 主生产计划(MPS)主生产计划是详细描述何时要生产多少产品的计划。是以生产计划、预测和客户订单输入、安排将两个周期中提供产品种类和数量，将生产计划转换为产品计划，它是一个详细的进度计划。必须平衡物料和能力的需要，解决优先度和能力冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产计划转换为具体的产品计划。主生产

15、计划有三种功能：把生产计划同日常的作业计划连接起来；为日常作业的管理提供控制；推动正是的集成化的作业与控制系统。其功能图如下，它是由预测、订单和生产计划所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产、订单优先计划、短期资源计划的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。如图6-8所示。客户订单产品提前期限制能力限制预测生产规划主生产计划识别生产品种安排生产时间确定生产数量图6-8 主生产计划的功能主生产计划的计算过程如下：确定预测需求量；收到订单后，将订购数量增加到实际需求

16、中，并减少相同数量的预测需求；计划生产数量减去实际需求量和安全库存量就可以得到预计库存；可销售量为除了已有订单之外的尚可以提供给客户的销售量。要完成这样的计算过程，MPS要有相应软件模块支持：预测功能模块、订单输入功能模块、库存清单编制功能模块。主生产计划应是一个不断更新的计划，更新的频率和需求预测的周期、客户订单的修改等因素有关。因此，主生产计划是一个不断修改的滚动计划：当有了新的订单，需要修改主生产计划；当某时间阶段结束的，未完成计划的工作需要重新安排；当某工作中心成为瓶颈时，有可能需要修改计划；当原材料短缺时，产品的生产计划也可能修改总之。主生产计划是不断改进的切合实际的计划。因此需要频

17、繁的建立主生产计划的冻结地带，这样记保证计划的可行性，有保证计划一定时期的不变性。主生产计划模块的作用是通过模拟方法进行粗能力平衡，建立、更新和查询按时间阶段的主生产计划，以及通过主生产计划得到一些统计数据。6.2.3 粗能力计划(RCCP)主生产计划层次的能力管理是粗能力计划（简称RCCP）。粗能力计划是种计算且较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关续工作中心及相关的工艺路线。所谓关键工作中心是根据产品结构与生产信息统计出的那些负荷饱满、经常超负荷运行的“瓶颈”工作中心，而不是指工作中心资产的价值，也不是指在关键路线上的工作中心。确定关键工作中心要考虑MFS

18、全部计划对象，当产品结构变化时，对工作中心的能力需求出会发生变化，定义的关键工作中心也可能发生变化，因此要注意随产品结构的变化而修正。关键工作中心可在软件的工作中心文件中定义，系统会自动计算关键工作中心的负荷。粗能力规划在主生产计划的每个项目中使用资源清单(BOR)，依靠资源清单对主生产计划展开生成资源使用清单，通过调整主生产计划或者附加生产能力（加班）以调整改变其不可能性。6.2.4 能力资源计划 (CRP)当粗能力平衡之后，进行物料需求量的计算，准备好物料，然后就可以进行细能力平衡。分阶段、分工作中心精确地计其出人员负荷和设备负荷，进行瓶颈预测，调整生产负荷，作好生产能力与生产负荷的平衡工

19、作，制定能力需求计划（CRP）。它是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。CRP的建立一方面能对设备和人力进行充分的利用，另一方面能减少加工等待时间，缩短生产周期，为生产管理人员提供能力与负荷的信息。能力资源计划对所有的项目使用流程数据（工作中心或者批次）；依靠流程信息展开订单；生成所有工作中心的使用清单；确认超负荷情况。包括生产能力计算、生产负荷计算、平衡计算。6.2.5 生产作业控制(PAC)生产作业控制有时又叫“车间控制”。车间控制是一个关键问题。除了协调不同部门、人员、机器、物料、工具等资源之外，车间还需管理好外承包商，才能充分达到有最好的质量、最快交货期和员低成本的目

20、的。车间管理者对生产作业按计划、调度、控制和评估等内容进行管理。它是在预测制造资源计划生产计划主生产计划物料需求计划能力需求计划车间控制中最后一环。生产作业控制主要有以下几个作用：提供流程标准作业期间信息，设定计划启动期，可以用来进行优先安排加速生产，可以进行生产的输入输出控制。生产作业控制当前较流行的术语是制造执行系统（MES），扮演计划和控制之间的功能。6.3 企业资源计划的管理内涵6.3.1 ERP的概念层次企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)是一个对企业所有资源进行有效计划和控制的集成系统。这些资源包括物流、资金流、信息流和人力资源等。ERP以

21、MRPII为基础发展而来。它运用信息技术基础上建立以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统不仅仅是一种软件产品，它还包含了先进的管理思想。由于ERP形成了对整个企业资源进行有效管理的管理信息系统，它不仅适应企业对合理调配所有资源、有效实现经营目标的需要， 而且为企业适应信息时代的发展提供了有力的保障。可以从管理思想、软件产品、管理系统这三个层次来理解ERP：1是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP系统的基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；2是

22、综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的概念层次如图6-9所示：ERP管理系统ERP管理思想ERP软件产品图6-9ERP概念层次图根据美国生产与库存管理学会（American Production and Inventory Control Society, APICS）的定义，ERP与传统的MRP的不同之处在于使用了创新的信息科技，如图形使用者接口、关系型数据库、第四代语言、开

23、放式系统平台以及主从式架构等。然而ERP与MRP的不同之处并不只是信息科技的应用。ERP系统可以全面规划一个企业的所有组成部分的资源。ERP系统对内可以充分发挥企业现有资源的作用，对外可以利用企业的外部资源，包括客户、供应商、分销商等的资源及其产生的价值，将这些资源形成一条增值的供需链，从而将企业的制造活动与外部资源集成在一起。同时，由于采用了新的信息技术，包括支持开放的客户机/服务器系统、局域网和广域网技术、关系型数据库等，ERP可以连接一个企业分布在全球各地的所有工厂和办事处。通过企业资源规划系统，分散在世界各地的工程师们可以共同设计产品，可以在不同的地方进行采购和生产不同的零部件，并能使

24、所有的单位共享相关信息。如图6-10所示。供应链人力资源管理采购生产销售财务管理供应商管理MRP分销商管理客户管理网络管理质量管理图6-10ERP系统原理示意图6.3.2 ERP的管理内涵ERP的管理内涵如图6-11所示。1. 定货电话2. 客户主记录3. 报价单4. 书面订单5. 已编号订单6. 产成品查询7. 原材料采购单8. 原材料9. 购货发票10. 货款11. 机器安排12. 人力安排13. 工资14. 合格品数量15. 运货单16. 发货单17. 销货发票18. 货款图6-11ERP管理内涵从图6-10可以看出，ERP系统着眼于供应链，管理与控制的关键点主要有组织结构、销售、MPS

25、/MRP、工艺设计/BOM、库存、能力、采购、在制品、成本管理、财务等方面。1 建立企业的多层次库存模型一个“子库存”可以是物理意义上的工厂或仓库的存储空间，如“半成品库”，也可以是逻辑意义上的一类物料的集合，如“废品”。如图6-12所示。库存属性的灵活性：是否进行货位/批号/序列号/质量等级的管理。集团公司制造中心原材料产成品子库存一个例子产成品原材料能源资产类物料序列号控制做数量跟踪资产类物料货位控制做数量跟踪费用类物料做数量跟踪图6-12企业子库存2 ERP实现对供应链的有效管理供应链是现代企业进行竞争的有效手段，典型的供应链的结构如图6-13所示。企业不仅要依靠自身的资源，更重要的是要

26、将经营过程中各个环节如供应商、制造工厂、分销网络、客户等都纳入一个紧密的供应链中，才能有效地利用各种资源、安排企业的生产经营活动。现代企业竞争不再是单一企业与企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。ERP系统很好地实现了对整个企业供应链的管理。在ERP系统将企业的流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括各类相关资源如供应商、制造商、分销商、客户等等，从而适应企业在现代社会进行竞争的需要。供应商的供应商供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商制造商用户的用户用户的用户用户的用户用户用户制造装配分销零售需求/用户供应/供应商用户信 息 流资金流/需求信息/工作物流/工作流/供给信息/增殖流图6-

27、13供应链结构实施供应链管理就要遵循供应链的管理原则，供应链的管理原则主要有如下几点： 供应链应该是一个连续的、集成的完整系统 面向最终用户需要，形成综合产品集 供应链的每一成员都能够从中得到利益 保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种隔阂和误解 通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程 按照明确规定的要求检查结果供应链管理的实现一般经过基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成和供应链动态联盟几个阶段，如图6-14所示。采购物料控制生产销售分销物料管理制造管理分销物料管理制造管理分销供应商内部供应链分销供应链联盟阶段1：基础建设阶段2：职能集成阶段2：内部供应链集成阶段2：

28、外部供应链集成阶段2：供应链动态联盟图6-14供应链的实施阶段3 ERP实现对客户关系的管理实施ERP系统能使企业与客户建立并维护长期关系。ERP强调企业应从整体调整、内部环节相扣、以服务客户关系为主导，而不仅是提供优质服务；强调在以顾客为本的基础上，提供能持续超出客户期望值的服务。客户关系管理的实现有四个要求：行业研究、企业资源管理、客户相应和数据处理，每个方面都有相应的做法。如图6-15所示。IT技术行销渠道数据处理l 收集l 分类l 知识发现客户响应l 快速应答l 单点服务行业研究l 对企业过程的改善与实现企业资源管理l 制造过程l 供应商l 新产品开发专门CRM软件商呼叫中心数据仓库/

29、挖掘工具ERP软件厂商图6-15ERP实现对客户关系的管理6.3.3 ERP的创新之处ERP的创新之处就是体现了更多、更广泛和更兼容的思想。主要表现在以下几个方面：1 资源管理厂房、实验室、数据、工艺、人力资源、设备、车辆2 生产方式管理流程型、制造装配型、服务型3 管理功能供应商、客户、MRP、流程、网络与电子商务、物料、对手监视、金融投资4 事务控制物料及其状态的连续监控5 跨地区事务处理多工厂管理、跨地区协调、跨地区资源优化配置6 计算机信息技术任意的浏览器、任意的前端、任意的地理位置思考题：什么是MRP/MRPII的管理思想？ 通过集中的定单发布系统实现各部门的协调 追求供需之间在时间

30、、数量与空间上的平衡 是一种多个管理职能集成化的计划与控制系统 信息资源的关联、共享与传递（强大的沟通的工具）6.4 附录：ERP软件介绍ERP（企业资源计划）是在20世纪80年代初从西方发达国家开始出现的。目前在ERP软件领域的主要大供应商为SAP、ORCALE、PEOPLESOFT、BANN等等。从90年代开始，以SAP、ORCALE为代表的国际著名ERP产品开始进入中国并得到迅速的发展。这些国际知名厂商无论在软件开发还是在应用实施方面都具有深厚的经验。在国外产品的影响下，国内厂家也开始逐步开发自己的ERP产品。国内的ERP开发厂商主要可以分为两类：一类是拥有自主开发产权的厂商，例如利玛、

31、开思、启明MAS、金航联、北京并捷、山西经纬、沈鼓北方电脑等十多家。一些厂家与大学或研究所联合进行开发；另一类是原来的财务软件开发商。国内几家大中型的财务及企业管理软件公司，在学习理解国外ERP产品技术的基础上，结合中国企业管理的具体情况，开始探讨并开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如金蝶、浪潮国强、用友、安易等数十家。相比之下，国内厂商的实力目前还不是很雄厚，经验也并不丰富,很多厂家是以国外产品为蓝本进行开发，但它们在市场中不断学习经验，逐渐成长。以下是一些ERP生产厂商的产品和网址列表。表6-2部分ERP企业列表序号企业产品名称网 址1SAPR/32OracleOracle App

32、lication3JDE4BAANBaan5SSABPCS6SYMIXSyteLine7QADMFG-PRO8Fourth ShiftFourth Shift9CAMANMANX10金蝶K/311开思CASE12金航联AEPCS13用友ERP-NCSAP R/3简介1 SAP R/3的应用模块R/3由一系列可以单独使用又可以混合使用的综合的应用模块组成。图6-16列举了R/3的主要模块，这些模块可用于支持企业各个功能领域的处理过程。因为这些模块是集成的，并共享一个数据库，任何一个功能领域的事务处理，都可以立刻更新所有其他领域的数据，比如说，如果从Internet上获得一个客户订单，财会、生产计

33、划和采购就可立即知道这个订单，以及该订单对本领域的影响。图6-16R/3的应用模块2 详细功能及内容在其文档中，SAP提供多种不同方式来组织R/3的模块。它主要包四个要素：财会、人力资源、制造与后勤以及销售与分销。1） 财会R/3的财会部分包括三个主要功能，它们对每个公司的财会运行都是不可缺少的，三个主要功能是：财务(FI)、控制(CO)和资产管理(AM)。FI包括应付账款、应收账款、总账和资本投资。此外，使用FI还可以进行过账；年度和月的结算、准备财务报表（包括平衡表）以及计划。自然，该系统还能进行文档处理，准备报表并保留一定数据，必要时对财务数据进行增改。通过使用R/3系统的所有模块，用户

34、都可以快速而完整地找到所需信息。因此，任何单独的工厂或销售组织，都能在每个月的任何时候编制损益表，从而得到最新信息。当然，这有赖于建立一个企业的层次结构，其中，工厂和销售组织被指定为损益中心。控制包括成本核算；成本中心，利润中心和公司会计及计划；内部订单；开放物料管理；过账和分配；效益分析及一系列报表功能。另外，它还包括一个可用于跟踪公司主要项目（如R/3系统的实施情况）的活动与成本的项目系统。但是，它并不同于生产模块中的项目管理系统。此外，还有一个模块将基于活动的成本核算(ABC)方法加到其他成本核算方法上去。 ABC被公认为是为成本对象间的成本流建模的有效方法。这样，活动成本(activi

35、ty cost)就可以分配到经营过程的各个环节。资产管理用于管理公司各种资产，包括固定资产，租赁资产和房地产。资本投资管理模块也是它的个组成部分，这个模块为资本投资提供管理、度量和监督的能力，同时还具备金库管理能力(treasury capabilities)，能够管理公司的现金和基金。2） 人力资源人力资源(HR)部分包括一整套管理、规则、付薪和雇佣企业工作人员的必需的功能，有工资发放、津贴管理、求职者数据管理、员工发展计划、劳动力计划、计划表及其变动计划(schedule and shift planning)、时间管理和差旅费核算。因为大多数企业的结构都是不断变化的，人力资源模块的一个功

36、能就是提供组织图表，包括组织单元、工作、职位、工作地和任务。这样用户即可表示并计划组织矩阵，分列责任和临时项目组。利用人力资源模块获取的数据，SAP工作流(WF)系统可以定义和管理功能交叉的经营过程所需的工作流。经营过程的负责人发现它对于有范围限制的活动是比较有用处的，且不管该范围限制是由个人还是由地理位置引起的。3） 生产和后勤生产和后勤部分是最大、最复杂的模块类，它由五个主要部分组成，即物料管理(MM)、工厂维护(PM)、质量管理(QM)、生产计划及控制(PP)和一个项目管理系统(PS)，而每部分又被划分为几个子成分。物料管理覆盖了供应链内的所有任务，包括基于消耗品的计划、采购、供应商评估和发票核实，此外还有存货和仓库管理，以便管理库存直至用量表明一个周期应重新开始。同时，它还支持电子看板/准时化生产。工厂维护支持同计划、维修与预防性维护有关的活动，可提供完成情况与成本报告，维护工作可被管理和度量。质量管理能够计划并实施关于检测和质量保证的各项规程，其基础是用于质量管理的ISO9001标准。它同物料获取与生产过程紧密结合，从而在制造过程中用户可以同时引进物料和产出产品设立检测点。生产计划与控制同时支持离散式和流程式生产过程。此外还提