建筑工程项目管理组织

1、第二章第二章 建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织本章教学目的：本章教学目的：u了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念；了解建筑工程项目组织、管理组织的基本概念；u掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法；掌握建筑工程项目组织方式的特点与选择方法；u掌握项目经理部掌握项目经理部5 5种组织形式的特点与选择方法；种组织形式的特点与选择方法；u了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。了解项目经理的重要作用及其挑选与培养。第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1、组织、组织2 2、建筑工程项目组织、建筑工程项目组织3 3、建筑工程项目管理组织、建筑工程项目管理组织第二章第二章项目管理组织项目管

2、理组织组织有两重含义：组织有两重含义： 第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现第一层含义：各生产要素相结合的形式和制度。具体表现为为组织结构和组织的工作规则组织结构和组织的工作规则。 第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，第二层含义：为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。具体表现为对所需的资源进行合理配置。具体表现为组织行为组织行为。1 1、组织、组织第二章第二章项目管理组织项目管理组织目目 标标 组组 织织人人方法和工具方法和工具生产方法和生产方法和工具工具管理方法和管理方法和工具工具生产人员生产人员管理人员管理人员目标决定组织，目标决定组织

3、，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素第二章第二章项目管理组织项目管理组织组织机构的作用组织机构的作用（1 1）组织机构是施工项目管理的组织保证；）组织机构是施工项目管理的组织保证；（2 2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；（3 3）形成责任制和信息沟通体系）形成责任制和信息沟通体系1 1、组织、组织第二章第二章项目管理组织项目管理组织 建筑工程项目组织建筑工程项目组织是指建筑工程是指建筑工程项目的项目的参加者、合作者参加者、合作者按照一定的规按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项则或规律构成的整体，是建筑工程项目

4、的行为主体构成的协作系统。目的行为主体构成的协作系统。2 2、 建筑工程项目组织建筑工程项目组织项目的参加者、合作者主要包括：项目的参加者、合作者主要包括：1 1、项目业主、项目业主 投资人、最终决策者投资人、最终决策者2 2、项目管理者、项目管理者社会监理社会监理3 3、项目专业承包商、项目专业承包商 设计、施工、供贷方等设计、施工、供贷方等4 4、与项目相关的政府、与项目相关的政府5 5、项目驻地环境、项目驻地环境业主业主专业专业承包商承包商社会监理社会监理合同合同合同合同监督监督管理管理内部系统内部系统外部环境系统外部环境系统政府政府机构机构驻地驻地图图2-1 建筑工程项目组织结构建筑工

5、程项目组织结构图图第二章第二章项目管理组织项目管理组织 建筑工程项目组织建筑工程项目组织是指建筑工程项目是指建筑工程项目的的参加者、合作者参加者、合作者按照一定的规则或规律按照一定的规则或规律构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的整体，是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。构成的协作系统。2 2、 建筑工程项目组织建筑工程项目组织 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式是指建是指建筑工程项目采用的承发包方式。筑工程项目采用的承发包方式。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式第二章第二章项目管理组织项目管理组织1）定义：建筑工程项目管理组织）定义：建筑工程项目管理组织是

6、指是指在建筑工程项目组织内在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性的组织机构。律组织起来的临时性的组织机构。3 3、 建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织 2）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为：）根据工程项目管理主体的不同，建筑工程项目管理组织可分为：业主的项目管理组织业主的项目管理组织与与专业承包商的项目管理组织专业承包商的项目管理组织。 3）通常，建筑工程项目管理组织的）通常，建筑工程项目管理组织的核心核心是：项目经理部或项目管是：项目经理部或项目管理小

7、组。理小组。注意区别与建筑工程注意区别与建筑工程项目组织的不同项目组织的不同2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3 2.3 建筑工程项目经理建筑工程项目经理第二章第二章项目管理组织项目管理组织u 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。u 目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。u 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条

8、件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。境不同，导致他们的组织结构也会不同。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.1 2.1.1 建设单位自管方式建设单位自管方式（基建办、筹建处）（基建办、筹建处）历史与发展：计划经济时期惯用的组织方式历史与发展：计划经济时期惯用的组织方式弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式。水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式。建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货

9、单位供货单位2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.2 2.1.2 设计设计建造方式（设计、施工分离式）建造方式（设计、施工分离式）2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式项目业主项目业主设计单位设计单位 施工总承包单位施工总承包单位承包商承包商（施工总承包合同）（施工分包合同）承包商承包商承包商承包商监理工程师监理工程师-工作关系工作关系合同关系合同关系1 1、施工总承包方式、施工总承包方式第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.2 2.1.2 设计设计建造方式（设计、施工分离式）建造方式（设计、施工分离式）2.

10、1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式项目业主项目业主设计单位设计单位承包商承包商承包商承包商承包商承包商监理工程师监理工程师-工作关系工作关系合同关系合同关系2 2、分项直接承包方式、分项直接承包方式承包商承包商承包商承包商承包商承包商第二章第二章项目管理组织项目管理组织（1 1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2 2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（3 3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。）业主管理和控制比较

11、细，必须具备较强的项目管理能力。 （4 4）在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太）在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。失控现象。（5 5）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。承包商之间存在着一定的制衡。（6 6）项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。）项目的计划和设计必须周

12、全、准确、细致，责任界限清楚。分项直接承包方式的特点：分项直接承包方式的特点：2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.2 2.1.2 设计设计建造方式（设计、施工分离式）建造方式（设计、施工分离式）第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1.3 2.1.3 设计设计施工（连贯式）总承包管理模式施工（连贯式）总承包管理模式（统包，一揽子承包， “设计建造供应总承包”）2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式业 主咨 询设 计 - 施 工 - 供 应 总 承 包 商分包商分包商供应商供应商1212图 5 - 2第二章第二章项目管理组织项目管理组织总承包模式的

13、特点：总承包模式的特点： （1 1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。的方便。 （2 2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。缩短工期。（3 3）项目的责任体系是完备的。）项目的责任体系是完备的。 （4 4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制

14、，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。实力强、适应全方位工作的承包商。 2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.3 2.1.3 设计设计施工（连贯式）总承包管理模式施工（连贯式）总承包管理模式（统包，一揽子承包， “设计建造供应总承包”）第二章第二章项目管理组织项目管理组织建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位材料设备供应单位材料设备供应单位项目管理公司项目管理公司1、项目管理承包型、项目管理承包型 建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且

15、工程设计、施工单位也可以把做。项目管理公司主要负责项目管理，而且工程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.4 2.1.4 项目管理模式项目管理模式第二章第二章项目管理组织项目管理组织 : 业业业业 主主主主分 包 商1C MC MC MC M.设 计 单 位分 包 商2供 货 商1供 货 商2合同关系协调关系2、项目管理咨询型、项目管理咨询型2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.4 2.1.4 项目

16、管理模式项目管理模式第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.5 2.1.5 一体化项目管理模式一体化项目管理模式第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.6 BOT2.1.6 BOT模式模式 第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.1 2.1 建筑工程项目组织方式建筑工程项目组织方式2.1.7 2.1.7 业主选择项目组织方式时考虑的因素业主选择项目组织方式时考虑的因素第二章第二章项目管理组织项目管理组织 在工程建设活动中，项目经理部是项目组在工程建设活动中，项目经理部是项目组

17、织的织的核心核心、而项目经理领导着项目经理部（项、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。目起着举足轻重的作用。2.2 2.2 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.2.1 2.2.1 建筑工程项目经理涵义建筑工程项目经理涵义第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1项目经理项目经理(Project Manager):(Project Manager): 受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，受企业法人委托对工

18、程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设是建设施工企业施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。法定代表人在工程项目上的代表人。2 2项目经理的地位、作用项目经理的地位、作用p 项目经理是项目实施的项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者最高领导者、组织者和责任者，在项，在项目管理中起决定性作用。目管理中起决定性作用。p 在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密在组织结构中，项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。协作、配合的桥梁和纽带。2.2 2.2 建筑工程项目经理建筑工程项目经理2.2.1 2.2.1 建筑工程项目经理涵义建筑工程项目经理涵义第二章

19、第二章项目管理组织项目管理组织项目经理的地位项目经理的地位 1 1、是企业法定代表人在项目上的全权委托、是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人代理人。2 2、项目组织的、项目组织的协调者协调者。3 3、唯一的最高、唯一的最高决策者决策者。 4 4、项目实施过程的、项目实施过程的控制者。控制者。5 5、施工项目责、权、利的主题、施工项目责、权、利的主题第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理建筑工程项目经理 项目经理责任制项目经理责任制项目经理责任制的主体和重点项目经理责任制的主体和重点 项目经理责任制是项目经理责任制是以项目经理为责任主体以项目经理为责任主体的施工

20、项目管理目的施工项目管理目标责任制度。标责任制度。 (1)(1)项目经理责任制的主体项目经理责任制的主体是是项目经理个人全面负责、项目项目经理个人全面负责、项目经理部集体承包。经理部集体承包。 (2)(2)项目经理责任制的重点项目经理责任制的重点是管理是管理。 第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理建筑工程项目经理 项目经理责任制项目经理责任制项目经理责任制的特点项目经理责任制的特点 对象的终一性：对象的终一性：建筑产品形成过程的一次性承包建筑产品形成过程的一次性承包 主体的直接性：主体的直接性： “经理负责、全员管理、集体承包、经理负责、全员管理、集体承包、 风

21、险抵押、单独核算、自负盈亏风险抵押、单独核算、自负盈亏” 内容的全面性：内容的全面性：“三管理、三控制、一协调三管理、三控制、一协调” 责任的风险性责任的风险性 ：“目标突出、责任明确、利益直接、考核严格目标突出、责任明确、利益直接、考核严格”第二章第二章项目管理组织项目管理组织施工项目经理的职责施工项目经理的职责 1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。2、严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。、严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的

22、利益关系。3、签订和组织履行、签订和组织履行项目管理目标责任书项目管理目标责任书，执行企业和业主签订的，执行企业和业主签订的项目承包合同项目承包合同中由项目中由项目经理负责履行的各项条款。经理负责履行的各项条款。4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。5、组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。、组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。6、根据公司年（季）度施工生产计

23、划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。、根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。7、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。8、组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。、组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。9、做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。、做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工

24、作。 “合同优先、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化合同优先、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化”项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利第二章第二章项目管理组织项目管理组织施工项目经理的权限施工项目经理的权限1 1、用人决策权用人决策权；2 2、财务支付权财务支付权；3 3、进度计划控制权；、进度计划控制权；4 4、技术质量决策权；、技术质量决策权；5 5、物资采购管理权；、物资采购管理权；6 6、现场管理协调权。、现场管理协调权。应授予的职权应授予的职权 依据依据 “权责一致，权能匹配权责一致，权能匹配”授权的原则授权的原则 7 7、建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定建

25、设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定按预期成果授权按预期成果授权职能界限的原则职能界限的原则等级原则等级原则统一职权管理层次原则统一职权管理层次原则统一指挥统一指挥职责绝对性原则职责绝对性原则职责与职权对等原则职责与职权对等原则 项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利第二章第二章项目管理组织项目管理组织一般来讲，项目经理应当享有以下利益：一般来讲，项目经理应当享有以下利益： 获得基本工资、岗位工资和绩效工资；获得基本工资、岗位工资和绩效工资； 除按除按“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号；彰、

26、记功、优秀项目经理等荣誉称号； 经考核和审计，未完成经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”确定的项目管确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。经济或行政处罚。项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利3 3项目经理的利益项目经理的利益第二章第二章项目管理组织项目管理组织（一）项目经理的素质要求（一）项目经理的素质要求 项目经理的项目经理的素质要求素质要求第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 12 23 34 45 56 6精神品格精神品格观念观念思维方法思维方法技能技能知识

27、素质知识素质身体素质身体素质人才综合素质结构图人才综合素质结构图第二章第二章项目管理组织项目管理组织项目经理应具备的能力：项目经理应具备的能力：领导艺术领导艺术 1 1、决策应变能力、决策应变能力 2 2、组织指挥能力、组织指挥能力 3 3、协调控制能力、协调控制能力 4 4、用人的艺术、用人的艺术 5 5、会议管理能力、会议管理能力 敏锐的洞察力敏锐的洞察力遇事不盲从遇事不盲从立体与辩证思维立体与辩证思维深思熟虑深思熟虑自信心自信心分析能力、设计能力、变革能力分析能力、设计能力、变革能力 命令能力、领导能力命令能力、领导能力 第二章第二章项目管理组织项目管理组织比较项目比较项目项目经理项目经

28、理部门经理部门经理扮演角色扮演角色帅帅将将知识结构知识结构通才通才专才专才管理方式管理方式目标管理目标管理过程管理过程管理工作手段工作手段个人实力，责大权小个人实力，责大权小职位实力，权责对等职位实力，权责对等主要任务主要任务规定项目任务，何时开规定项目任务，何时开始，何时达到最终目标始，何时达到最终目标规定谁负责任务，技术规定谁负责任务，技术工作如何完成工作如何完成项目经理与部门经理项目经理与部门经理 第二章第二章项目管理组织项目管理组织 1 1、建筑工程项目经理应具备的基本素质、建筑工程项目经理应具备的基本素质 1 1）领导素质）领导素质 2 2）技术业务素质）技术业务素质 3 3）身体素

29、质）身体素质 4 4）思想政治素质）思想政治素质 5 5）实践经验及技能素质）实践经验及技能素质2.2 2.2 建筑工程项目经理建筑工程项目经理建筑工程项目经理的挑选与培养建筑工程项目经理的挑选与培养第二章第二章项目管理组织项目管理组织 建造师分为一级建造师和二级建造建造师分为一级建造师和二级建造师，并主要担任建设工程施工的项目经师，并主要担任建设工程施工的项目经理或从事其他施工活动的管理工作。理或从事其他施工活动的管理工作。2.2 2.2 建筑工程项目经理建筑工程项目经理 建造师执业资格制度建造师执业资格制度第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1、概念、概念 项目经理部是由项目经理在企业

30、的支持下组建并领导的进项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。行项目管理的组织机构。特点特点：一次性；动态管理：一次性；动态管理组成组成：项目经理：项目经理+ +各种专业技术人员各种专业技术人员+ +相关管理人员相关管理人员设置设置：要根据工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目：要根据工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员经理部可以设处、科，小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便

31、可设置专业性强的职能部门，即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。如水电处、安装处、打桩处等等。2.3 2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3.1 2.3.1 项目经理部概述项目经理部概述第二章第二章项目管理组织项目管理组织 项目经理部是由项目经理部是由项目经理项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的理的组织机构组织机构。项目经理部由。项目经理部由项目经理领导项目经理领导，接受，接受企业职能部门的指导企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核、监督、检查、服务和考核，并负责对，并负责对项目资源进

32、行合理使用和动态管项目资源进行合理使用和动态管理理。 提示：提示：项目经理部是施工现场管理的项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性一次性且具有弹性的施工生产的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体。 经理部的概念经理部的概念第二章第二章项目管理组织项目管理组织2、项目经理部的地位、项目经理部的地位u 它是施工项目管理的核心；它是施工项目管理的核心；u 对企业来讲，它是企业的下属，又是企业的利益代表；对企业来讲，它是企业的下属，又是企业的利益代表；u 对业主来讲，它是建设成果目标的直接责任者，是业主直接对业主来讲，它是

33、建设成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。监督控制的对象。2.3 2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3.1 2.3.1 项目经理部概述项目经理部概述第二章第二章项目管理组织项目管理组织3 3、施工项目经理部的作用、施工项目经理部的作用u项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理实体；最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理实体；u通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个工程项目经理部成为市场竞争的主体成员。目经理部成为市场竞争的主体成员

34、。2.3 2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3.1 2.3.1 项目经理部概述项目经理部概述第二章第二章项目管理组织项目管理组织u 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式施工项目管理组织中处理管理层次、施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型组织结构的类型。u 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围适用范围、使用条件使用条件和和特点特点，可根据工程项目的，可根据工程项目的性质性质、规模规模及及复杂程度复杂程度选选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（项

35、目经部）。择合适的项目组织形式组建项目管理机构（项目经部）。2.3 2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3.2 2.3.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式第二章第二章项目管理组织项目管理组织1 1、直线式、直线式2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度 ( 幅幅 度度 )项目团队成员项目团队成员项目团队成员特点：特点：注重项目和客户；注重项目和客户；每个工作人员只有

36、唯一上级。每个工作人员只有唯一上级。第二章第二章项目管理组织项目管理组织2 2、工作队式（项目原则）、工作队式（项目原则）2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C特点：成员在项目工作过程中，特点：成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。，不能干预其工作或调回人员。第二章第二章项目管理组织项目管理组织3 3、部门控制

37、式（职能型）、部门控制式（职能型）2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门施工队施工队(项目经理)工程部班组班组班组班组第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部公司公司职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2职能部门职能部门3 3职能部门职能部门4 4项目甲项目甲项目乙项目乙项目丙项目丙矩阵式组织形式示意图矩阵式组织形式示意图4 4、矩阵式、矩阵式2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式项目组织关系项目组

38、织关系专业专业/ /人事组织关系人事组织关系特点：职能部门负责特点：职能部门负责组织调配、业务指导、业绩考察。组织调配、业务指导、业绩考察。 项目经理项目经理组织使用、要求调换组织使用、要求调换第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.2 2.2 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部5 5、事业部式、事业部式2.2.2 2.2.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式施工企业项目综合事业部地区事业部专业事业部项目甲项目乙项目A项目B项目项目 在企业内部按地区或工程类型而设立事业部在企业内部按地区或工程类型而设立事业部 , ,有利于延伸的经营职能，提高有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但

39、要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。 第二章第二章项目管理组织项目管理组织组织组织形式形式组织组织形状形状优点优点缺点缺点使用对象使用对象直线式直线式直线直线排列排列 组织机构简单、隶属关系组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合对项目经理的综合素质要求较高素质要求较高比较适合于中小比较适合于中小型项

40、目型项目 工作队工作队式式项目经理权力集中，指挥灵项目经理权力集中，指挥灵便；不打乱企业的原建制便；不打乱企业的原建制容易产生矛盾的指容易产生矛盾的指令令大型项目，复杂项大型项目，复杂项目，工期紧的项目目，工期紧的项目部门部门控制式控制式直线状直线状 既保持了直线式的统一指既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理体现了职能式的目标管理专业化专业化易产生矛盾、信息易产生矛盾、信息传递线路较长传递线路较长 小型项目，简单项小型项目，简单项目，只涉及个别少目，只涉及个别少数部门的项目数部门的项目矩阵式矩阵式矩阵状矩阵状 体现了职能原则与项目原体现了职能

41、原则与项目原则的有机结合，组织具有则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强，以尽弹性、应变能力强，以尽可能少的人力完成多个项可能少的人力完成多个项目目纵向、横向的协调纵向、横向的协调工作量大，可能产工作量大，可能产生矛盾指令，对于生矛盾指令，对于管理人员的素质要管理人员的素质要求较高求较高主要适用于大型主要适用于大型复杂项目或多个复杂项目或多个同时进行的项目同时进行的项目多工种、多部门、多工种、多部门、多技术配合的项目多技术配合的项目事业部事业部式式有利于延伸企业的经营职有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力能，提高企业应变能力 要求企业具有较强要求企业具有较强的约束机制和综合的约束机制和综

42、合管理能力管理能力大型企业在一个大型企业在一个地区有长期的市地区有长期的市场或拥有多种专场或拥有多种专业施工能力业施工能力第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.3 2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部项目经理部组织形式的选择项目经理部组织形式的选择2.3.2 2.3.2 项目经理部的组织形式项目经理部的组织形式u人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综合企企 业，宜采用业，宜采用矩阵式、事业部式矩阵式、事业部式组织形式；组织形式；u简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用部门

43、部门控制式或直线式控制式或直线式组织形式；组织形式；u在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、部门控制式与事业部式，式结合使用，如事业部式与矩阵式、部门控制式与事业部式，但但不能将工作队式与矩阵式混用，以免造成混乱不能将工作队式与矩阵式混用，以免造成混乱。第二章第二章项目管理组织项目管理组织建设有效的组织是项目经理的建设有效的组织是项目经理的首要职责首要职责，它是一个持续的过，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。和激励的理解。2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3.3 2.3.3 项目经理部的运行项目经理部的运行第二章第二章项目管理组织项目管理组织2.3 2.3 建筑工程项目经理部建筑工程项目经理部2.3.3 2.3.3 项目经理部的运行项目经理部的运行 设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则： 根据管理根据管理组织形式组织形式进行设置进行设置 根据项目的根据项目的规模规模、复杂程度复杂程度和和专业特点专业特点进行设置。