集团管控模式浅析

1、422008/9 印刷经理人 我们在谈到集团管控时,总是喜欢去探讨管控的力度,即集权还是分权?其实,集团管控并没有如此单纯。其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关,还受集团构成及发展战略的影响。 所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系,可大致分为3种类型:无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。无关多元化发展战略,是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如既做生产制造,又从事房地产开发;既经营酒店,又开发软件;既生产冰箱彩电,又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显,业务无交叉,是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点:或政府行为,大鱼吃小

2、鱼;或分散风险,鸡蛋不放在一个篮子里;或高回报的行业诱惑,如近年来,但凡有些实力的集团,不管主营为何,均想分房地产一杯羹。相关多元化发展战略,是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分,如生产冰箱和手机;或互为依托,如生产媒体设备到灌制影碟;或资源共享,如既做电影制作,又做广告策划。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强,投资风险低,可充分利用资源等。一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强,主业优势大,并基于主业的产业链进行扩张,因此又可细化为前向一体化和后向一体化。前向一体化又可以称为销向一体化,即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房屋租赁

3、或物业管理;生产制造主业前探到分销渠道等,其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率,降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化,主要为企业掌控主业的供应渠道,如塑料制品行业后探到P V C生产;或彩电制造后探到显像管制造等,其主要目的为保证生产供应不受制约,降低采购成本,抬高主业进入门槛等。集团企业不同的构成和发展战略导致集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言,亦可分为3个级次:财务管控型、战略管控型和运营管控型。财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果,关心投资回报率。在满足预期收益的前提下,不干预企业的战略规划和经营运作,更不会

4、插手具体业务环节控制。战略管控型是统分结合型的。一方面,它要求下属企业遵从集团的整体发展战略,并从人力资源、资金等方面给予支持或限制;另一方面,对于企业符合集团发展战略的具体运营不做过多控制,保持企业业务的独立性。集团管控模式浅析刘晓彤集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,包含很多模块和考虑因素,但各模块和整体管控能力间既相互关联,又相对独立。集团管控有3个核心问题,即战略规划、总部定位和责权体系设计。战略规划是确定集团的发展方向和追求目标;总部定位是集团总部在整个集团运作中所起的作用和主要职能,应该做到“集权有度,分权有序”;责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上,公

5、司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分形成的管理体系。在集团化建设中,做好这三方面的工作,有助于提高集团管控能力,实现集团化管理的意图,对集团核心能力的构建起到非常大的帮助作用。集团管控战略从管控力度而言,可分为3个级次:财务管控型、战略管控型和运营管控型链接一432008/9 印刷经理人 运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略,还从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下,几乎所有事务的最终决策权均收在集团,下属企业仅是集团决策的被动执行者。了解了集团管控的模式及其管控内容,我们回过头再来分析不同的集团构成和发展战略适用于哪种管控模式。首先是

6、无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立,无相关性。从集团角度来说,难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此,如果过多对运营过程进行管理,就会造成外行领导内行,不仅不利于下属企业积极性的发挥,而且对企业的发展造成致命影响。同样,由于行业及市场环境差别太大,难以制定统一的集团战略,集团也难以提供合适的服务。因此,无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式,只对企业的经营结果和集团投资回报率做要求,不干预企业的战略制定和日常运营。但是,若无关性产业发展迅速,对集团整体收益产生较明显的影响,就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因此,无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管

7、控型模式向战略管控模式发展。其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的,或管理类似、或资源共享、或触类旁通。因此,集团不仅要做好统一的发展战略,还要考虑集团资集团管控模式是一种动态平衡,把握好7大关键因素,将内部因素与外部环境的发展变化不断调整,企业集团才能稳步发展,避免大厦将倾、帝国崩塌。1. 清晰的战略规划和实施。科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向,为企业健康发展创造良好的前提条件;相反,非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿,最终将被市场惩罚。2. 投资回报能力。在一个资本市场健全的环境下,企业的投资回报率必须大于资本市场利率,为投资人创造超额价值。如果经营利润率低

8、于资本市场利率,就应是企业考虑改变或者割舍的时候。3. 业务必要性和业务流程必要性。业务必要性是指在战略规划框架下重新审视集团业务关联性,并以此为依据划分集团的各个业务单元;业务流程必要性是以企业内部价值链为核心,以流程效率最大化为目标对业务单元管理范围的界定。业务必要性和业务流程必要性是从水平方源的分配和服务支持,保证集团整体资源的有效利用。其中,对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业,集团应考虑在集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且,为进一步提升集团资源的利用效率,应加重监管企业的运营过程控制,从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此,相关多元化战略的集团管控模式应是基

9、于战略管控型模式向运营管控型模式发展。最后是一体化发展战略的集团。此类集团有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率,降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此,集团能够对每一个关键运营业务进行监控,最大程度地调动集团资源和服务予以协作。从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此,一体化发展战略的集团一定要运用运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能,打造强势高效的管控体系。回过头来再看集团的构成和发展战略,虽然我们将之拆为无关多元化、相关多元化和一体化三种模式。但从实务来说,极少有集团属于其中纯粹的一种模式,而是多数为三种模式的混合体,即核心产

10、业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。因此,在选择集团管控模式时,也不要犯一刀切的错误,而要根据不同产业的不同关系,合理确认相适应的管控模式,做到统分结合, (本文作者为金蝶软件(中国有限公司咨询顾问向界定企业集团以及下属各级经营单元的业务经营范围。4. 管理成熟度。企业管理成熟度是一家企业的基本能力修炼,它直接决定企业管理的横向幅度与纵向深度,管理成熟度低的企业如果过度地扩大下属机构管理范围,将不可避免地导致管理混乱,降低集团整体效益。5. 风险控制能力。集团企业对各种风险的认知程度(事前、规避防范能力(事中以及危机处理能力(事后将决定集团内部的权限分配体系。6. 信息管理能力。信息化应用