经理人角色定位授课

1、（讲师）经理人角色定位 提升两种经理人的基础能力：沟通能力、时间管理能力 强化三项经理人的关键职责：目标管理、团队管理、绩效管理 厘清一个经理人的角色定位课程目标课程目标第一天第二天第三天课程安排破冰时间一、 经理人的角色定位经理人的定义实现经理人的三大角色转变角色转变中常见的错位二 、经理人的两种基础能力1.1.沟通能力什么是沟通沟通三要素三维沟通课程回顾2.2.时间管理能力时间管理矩阵经理人的“时间杀手”提高时间管理效能 三 、经理人的三项关键职责1 1. .目标管理什么是目标管理目标管理六步法目标管理与发展属员能力2.2.团队管理了解你的团队管好你的团队激活你的团队课程回顾3.3.绩效管

2、理绩效管理谁来做绩效管理管什么如何做好绩效分析怎么做绩效辅导绩效面谈该怎么谈回顾与承诺课程安排团队建立内容：相互介绍 来自*公司 姓名与职务 工作年限、担任管理工作的年限 选组长、定组名 对本次课程的期望（汇总36点）将讨论内容写在白板纸上，并派1名代表发布。 时间：8 分钟团队建立守守要求：课堂守则大家共同遵守的事项守时纪律有趣研研研讨内容： 在带团队过程中遇到的主要挑战要求：各组将观点汇总，写在白板纸上 选派1名代表进行讲解时间：10分钟一个经理人的旁白我的烦恼BossBoss经理人的角色定位 角色定位1（一）“经理人”的定义经理人就是要通过团队与他人，将工作完成并获得利益干系人（股东老板

3、客户员工）满意的人。经理人的管理神话u经理在各方面具备比员工高的能力u经理权力在手，不怕没人听从u此地不留爷，自有留爷处u通过培训就可成为一名好经理u经理不做具体事，时间充足视视视频1.1.1：鹰的重生鹰的重生（202)（二）实现经理人的三大角色转变 从个人沟通到团队沟通的转变 从个人绩效到团队绩效的转变 从专家到管理者的转变专家管理者从专家到管理者的转变把自己的事情做好带领团队把事情做好，尤其关注 的薄弱环节人和事情可以少与无共同语言的人沟通（甚至不沟通）不论你喜欢不喜欢，你必须与每个人沟通，还要去主动沟通困难的问题成为管理者前，你可以“倾诉”成为管理者后，你必须从个人沟通到团队沟通的转变“

4、倾听”从个人绩效到团队绩效的转变研 讨要求： 在白板纸上呈现 选派1名代表进行讲解时间：10分钟内容:经理人角色转变常见的错位问题及克服方法（三）角色转变中常见的错位业务明星型大哥大型官僚型业务明星型u下属的工作自己做；u自己忙着去跑业务，置其他人于不顾；u下属工作出错，自己去改善；u对下属的业务或技术要求过严，对培养下属缺乏认识与耐心，造成手下再难有业务高手出现。u出现人才空缺，自己去补缺；u对计划、组织、协调、控制等管理知识既不熟悉，又不愿去了解，以为只要自己业务过硬，身先士卒，下属就一定会跟着干。u把部门看成是自己的独立王国，认为我部门的事就是我个人的 事，我部门的人就是我的人，谁也动不

5、了，碰不得；u将自己看成是下属的保护人；u过分看重自己对下属的作用；u忽略自己角色的多维性。大哥大型u过分看重自己的级别，与下属距离很远；u喜欢搞“一言堂”；u不管市场变化与客户需要，只管讲规定、讲原则；u在上级领导面前惟命是从，在下属面前摆架子、颐指气使，只看 下属懂不懂规矩，不看下属的做法是否正确。官僚型小结：经理人的角色转换个人管理者 把自己的事情做好 可以倾诉 可以少沟通或不沟通 只对个人绩效负责 带领团队把事情做好 必须学会倾听 必须主动与每个人沟通 对团队整体绩效负责经理人的两项基础能力沟通能力、时间管理能力2（一）沟通能力沟通的失败，几乎无一例外地源自人们对事物认知方式的巨大差异

6、。什么是沟通？1图片-酒杯 沟通沟通图片图片A AC C1212141412121212B BB B情景对认知的重要性障障u假设u不主动u不区别对象和场合u不认真倾听，只想着怎么说u没有重点，目的不明确沟通的障碍分数反映的事项总分少于 20 正从一个有利的位置上起步，已经显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇。总分在 21-31 之间处在中间地带，具有说服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而已。总分超过 31在用一种自由放任的方式交流，其危险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。您是一位善于沟通的人吗？有有有效沟通是为了交流感情和建立共识而进行的信息传递。有效讲究

7、问法积极倾听有效表达沟通三要素2视频2.1.1：倾倾听与听与沟通沟通 (2)Look (看着对方）Ask questions （问问题） Dont interrupt abruptly（不要轻易打断对方说话）Dont abruptly change subject （不要轻易转换话题）Emotion （有感情）Respond （有反馈）成功地倾听阶梯（LADDER）讲究问法封闭/开放式问法启发式问法提出概括性和开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体和开放式的问题提出封闭式问题集中在关键点以获得具体信息。示例：“存在哪些问题？确认您的理解的准确性。示

8、例：问题能解决吗？” （如果不能，重新开始该流程。）启发式提问批评性问题 Criticizing Questions“为什么我们需要这么长时间才能把这个项目完成？”“小张，保证进度真的很困难吗？妨碍讨论的三种提问多个问题Multiple questions问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？解决问题可能采取什么措施?”诱导性问题 Leading questions“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”有效表达五原则（key principle) KP1：Esteem 维护自尊，加强自信 KP2：Empathy 仔细倾听，善意回应（体现同理心） KP3：Involvement 寻求帮助，鼓励参

9、与 KP4：Share 分享观点，传情达理（建立信任） KP5：Support 给予支持，鼓励承担（得到承诺）视频2.1.2：总理布置任务总理布置任务(328)上司其他部门管理者的同事下属3三维沟通对上沟通的错误行为u 能躲就躲u 一问三不知u 挑战权威u 越级汇报u 案例2.1.1：钱经理的烦恼（一）要求:各组总结“我们遇到类似的事情时，有什么处理的好办法”，将其中之一情景的观点汇总，写在白板纸上，并派1名代表进行讲解。案例研讨：时间：15分钟人物组织架构图副总经理 王勇个险销售部经理 钱勇客服中心经理 严明支公司经理 董利主管钱进办公室主任温容对上沟通的原则 保持尊重，主动在先 言简意赅，

10、突出重点 任何地点准备好答案 随时随地保持与上级的沟通对上沟通的要点 站在上司的立场思考，始终保持与组织目标一致 沟通要因地制宜 切忌越级汇报 保持一个积极的态度，勇于承担责任，超出领导预期平级沟通的困惑竞争者还是内部客户？比谁的部门更“强势”？案例2.1.2：钱经理的烦恼（二）案例研讨 要求:各组总结“我们遇到类似的事情时，有什么处理的好办法”，将其中之一情景的观点汇总，写在白板纸上，派一代表讲解。时间: 15分钟处理同级关系的3C原则Communication 沟通Coordination 协调Corporation 合作同级沟通的要点 充分准备，掌握信息 主动谦让，换位思考 明确目的，解

11、决问题对下沟通的误区u不会或不愿授权u老好人u颐指气使u。案例2.1.3：岗位调整目标：通过本案例演练掌握向下沟通的方法时间：35分钟要求：每3人一组，准备20分钟，实战角色练习10分钟，反馈5分钟， 反馈主要点评经理人的沟通工作的步骤与技巧使用情况。澄清问题配合表演给经理人一定挑战澄清问题记录提供反馈意见（点评）角色扮演主管（钱进）观察员销售部经理（钱勇）案例2.1.3 观察员的反馈记录表观察项目具体项目反馈情况倾听1.看着对方 （ ）2.问问题 （ ）3.不轻易打断对方说话 （ ）4.不轻易转换话题 （ ）5.有感情 （ ）6.有反馈 （ ）1.优点:2.需要改进之处：提问1.封闭式问题

12、（ ）2.开放式问题 （ ）3.启发式提问 （ ）1.优点：2.可改进之处：表达1.KP1：维护自尊，加强自信（ ）2.KP2：体现同理心 （ ）3.KP3：寻求帮助，鼓励参与（ ）4.KP4：建立信任 （ ）5.KP5：得到承诺 （ ）1.优点：2.可改进之处：总评及反馈1.是否达到沟通目的？ （ ）2.如果没有，怎么做会更好？1.优点:2.可改进之处:如何使部下欣然受命 这件事对公司有多重要 这件事你能学到什么 部下更多的自主权 探讨状况，提出对策对下沟通的原则慎用批评对事不对人不轻易下结论与下属沟通的要点 尊重下属 耐心倾听 引导思考 及时反馈 关注成长小结：有效沟通中的角色转换个人管理

13、者 可以倾诉 可以少提问或不提问 可以不沟通或少沟通 可以少或不对上沟通 可以少或不与同级沟通 可以不关注别人的成长 必须学会倾听 必须学会提问 必须面对或学会三维沟通 必须时刻保持与上级的沟通 必须保持与同级的良好沟通 必须通过沟通等方式关注属员的成长第一天作业请完成学员手册中的作业请复习第一天的内容 回顾第一天内容（二）时间管理 紧 急 不 紧 急重 要不 重 要 危 机 急迫的问题 有限期的任务，会议，或准备工作 预防性工作 准备工作 建立人际关系 发掘新机会 休闲或充电 授权自主管理 不速之客 一些电话 一些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 热闹的活动 繁 琐 的 工 作 无关

14、紧要的信件 聊天电话 浪费时间之事 有趣的活动 无目的的上网1. 时间管理的矩阵I III IIIIIIII IVIV案例2.2.1：钱经理的一天 案例研讨 要求:1、各组请将总结的内容写在白板纸上；2、派1名代表讲解。时间: 15分钟 紧 急 不 紧 急重 要不 重 要钱经理的一天：时间管理矩阵分析I I II IIIIIIII接待公司一个重要客户(客户早到)分管总要求汇报新产品推广方案业管部总经理电话，希望沟通新产品上线问题给外地一个重要大客户回复业务看病IVIV制定下周工作计划召开部门会议，部署下周工作思考新产品上线后的业务推动检查今日工作事项完成情况，梳理次日工作午餐与同事交流下属电话

15、，请示前期一个推广项目经理人的“时间杀手”3.提高时间管理效能（1/3） 重视规划 重视黄金时间 统筹安排，最大限度利用时间的“边角料”计划和优先顺序 拒绝拖沓 优化环境提高时间管理效能（2/3）自我约束 学会适时地说“不” no, but 或 yes, but 学会适时授权提高时间管理效能（3/3）管理我们的沟通小结：时间管理中的角色转换个人管理者 管理自己的时间 自我管理的效率影响面 相对较小 管理个人与团队的时间 自我管理的效率影响面 比较大经理人的三项关键职责目标管理、团队管理、绩效管理3（一）目标管理优秀经理人三项关键职责目标管理绩效管理驱动业务结果游戏：抛球游戏目标管理是使组织中的

16、上级和下级共同参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和细化目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。什么是目标管理？1 “没有任何管理原则比目标管理（MBO）对惠普的成功有更大的贡献。将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由企业的精髓。”Dave Packard惠普公司创始人目标管理的好处确定目标区分主次形成文字做出规划完成目标评估目标目标管理六步法2第一步：确定目标确定目标区分主次形成文字做出规划完成目标评估目标 确定目标就是根据条件定任务 分析条件 共同参与 达成共

17、识 分解目标案例3.1.1：确定目标目标：通过本案例演练确定目标的方法时间：30分钟要求：以小组为单位，扮演的角色包括经理人、三名员工、其他人为 观察员。准备10分钟，实战角色练习10分钟，反馈10分钟。 请将确定的目标写在白板纸上。支公司经理 董利业务发展岗 任武销售助理人力发展岗 曾元综合管理岗 钟冠第二步：区分主次确定目标区分主次形成文字做出规划完成目标评估目标区分主次，就是给众多的细分目标合理排序。 最终业绩 团队发展 整体协调第三步：形成文字确定目标区分主次形成文字做出规划完成目标评估目标形成文字的SMART原则： 具体性(Specific) 可衡量性(Measurable) 可达成

18、性(Achievable) 可行性(Realistic) 时限性(Time-bound)制定符合SMART原则的目标鉴于技术升级和人员培训水平的不断提高到本年度末即2013年12月31日我公司计划通过改进客户服务流程，提高客户服务水平和业务管理能力使我公司长险业务13个月和25个月的保单持续率保持市场领先分别达到95%和92%可行性(R)时限性(T)可达成性(A)具体性(S)可衡量(M) 阅读案例，请各小组将“新单期交应在2013年开门红达成2000万的基础上再增长20%，同时对队伍发展提出了一定的要求”的开门红目标按照SMART原则文字化。研讨：将主要目标文字化要求： 1、将讨论结果写在白板

19、纸上； 2、选出一个代表进行讲解； 3、时间：10分钟。目标文字化样例 鉴于2013年底已经有了一定的客户积累、销售人力积累，我公司计划进一步争取市公司政策支持，通过企划推动、强化培训、落实活动管理等手段以期到2014年3月31日本年度开门红结束时圆满完成新单期交生效保险费收入2400万即同比增长20%，销售人力同比增长6%的开门红目标。第四步：做出规划确定目标区分主次形成文字做出规划完成目标评估目标 实施策略 实施步骤 责任到人 完成时限 衡量指标目标规划的工具：执行计划表 目标 文字化描述实施策略实施步骤角色分配完成时限衡量指标R谁负责（R = Responsible）， 即负责执行任务的

20、角色，他/她具体负责操控项目、解决问题A谁批准（A = Accountable）， 即对任务负全责的角色，只有经他同意或签署之后，项目才能得以进行。C咨询谁（C = Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或能力的人员，在任务实施前或中提供指定性意见的人员 。I告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。 落实责任的工具：RACI 矩阵建立RACI 表角色 1角色 2角色 3角色 4 编制计划AR C I 细节设计CARI 组织准备IAR 任务执行ICRA建立RACI 表：家庭出游计划爸爸妈妈女儿爷爷奶奶 制定计划IR A IC 后勤准备（年轻）CR

21、C 后勤准备（年老）RC 出发执行RAIII执行计划表样例目标文字化描述实施策略实施步骤董利任武曾元钟冠2013年11月2013年12月2014年1月2月3月衡量指标确保完成公司开门红增员目标到2014年3月31日24完成新增60人的开门红增员目标。围绕企划推动、强化增员培训、落实增员活动量管理开展。1、制定增员企划方案11月15日之前完成增员企划方案2、制定增员培训方案11月20日之前增员培训方案3、落实培训方案12月5日之前举办覆盖全体主管和有意愿发展的业务员增员培训班1期4、宣导企划方案，追踪、督导各团队的落实情况完成新增60人.根据前述研讨结论，各小组就已经文字化的主要目标“新单期交应

22、在2013年开门红达成2000万的基础上再增长20%”做出目标规划，完成执行计划表，内容包括： 实施策略 实施步骤 责任到人：RACI角色分配 完成时限（开始/结束日期） 衡量指标案例3.1.2：完成执行计划表要求： 1.将讨论结果写在白板纸上； 2.选出一个代表进行讲解； 3.时间：20分钟。角色分析（竖向） 太多的R、A 太多的空格 没有R或A建立RACI 表应用注意的问题任务分析（横向) 太多的R 太多的A 太多的C 太多的I第五步：完成目标确定目标区分主次形成文字做出规划完成目标评估目标 定期检查 通报进度 解决疑问 应对突发 及时调整第六步：评估目标确定目标区分主次形成文字做出规划完

23、成目标评估目标 检验效果 员工认可 检视自身 总结传达目标管理（MBOMBO）一种分担责任的技巧目标管理（MBOMBO）也是培养属员的过程共同讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导总公司目标省公司目标地市公司目标县支公司目标3目标管理与发展属员能力低低高高给个人发展带来的影响10%正规“培训”书籍研讨会网上学习专业杂志教育70%榜样指导日常反馈 /360导师职业规划“新工作”特殊的项目岗位轮换开始/结束一项任务跨职能合作经验关系20%低低高高通过做事情提升员工能力小结：目标管理中的角色转换个人管理者 基于经理人的要求自己承担并管理相应的工作；

24、 自己评估所承担工作的进展，检讨工作效率并对结果直接负责； 自我激励以保证持续的信心、热情与动力； 只需关注个人发展。 组织团队共同设定目标、制定规划、最终完成团队总体目标； 检视自身作用、检查成员进度，及时沟通协调，为团队目标的达成负责并需要总结经验教训且传达给每一个成员； 通过目标设定、共同参与等激励员工，提高员工的主动性积极性，促进员工的自我控制，促成团队目标达成； 通过做事情来培养下属、提升属员能力。（二）团队管理优秀经理人三项关键职责目标管理绩效管理驱动业务结果了解你的团队团队？团伙？1了解团队社交风格社交风格测试随和掌控DCBA拘谨开放DCBA安静健谈DCBA提问陈述DCBA鼓励挑

25、战DCBA内向外向DCBA乐于合作喜欢竞争DCBA节奏慢、审慎思考快节奏DCBA顺从主导DCBA冷静容易激动1234关注任务关注人际关系1234冷淡热情1234只谈论业务交流个人感情1234目光严肃目光友善1234矜持开朗1234需要借助事实需要借助观点1234客观带有个人色彩1234不表露感情表露感情1234测试3.2.1：社交风格测试CD社交风格1分析型234AB干劲型亲切型表达型询问告诉工作生活4个主导风格的特点猫头鹰老 虎变色龙考 拉孔 雀 主导风格-干劲型他们经常是：1. 以权威的方式告诉2.直接与简明确实的方式3.事情只喜欢说一次4.很强势，坦白直言5.有什么说什么、可能会引起喧然

26、大波、觉得冲突无伤大雅6.非常开放且勇于冒险 我们对干劲型的人沟通时：1. 要给他们直接而简明确实的讯息2. 不要讲太多细节3. 当有冲突发生时，不要觉得困扰4. 不要告诉他“这件事向来都是这么做的”他们经常是： 1. 推销者、说服式2. 喜欢说话3. 提出温和的评论4. 不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我，正面而乐观、会体贴别人我们对表达型的人沟通时：1. 给他们温和的评论2. 要认同并肯定他们，给他们赞美3. 不要严厉也不要侮辱他4. 要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应 主导风格-表达型他们经常是：1. 温和、友善、小心的2. 有同理心的倾听者3. 希望能尽量配

27、合4. 需要时间去适应新环境5. 会询问规则和可预期的做法6. 需要和谐、不冲突的环境我们对亲切型的人沟通时：1. 只会说已经确证无误的事2. 他们需要时间去适应环境3. 温和、友善、小心4. 做个同理心与好的倾听者5. 希望物尽其用主导风格-亲切型他们经常是：1. 防备的、谨慎的、要求精确的2. 会担忧、细心周到、诚恳3. 想要做正确的事4. 陈述事情，巨细无遗，会把方向厘定清楚我们对分析型的人沟通时：1. 要有明确的方向、要说明细节(正确而又按照顺序)2. 要让他们知道已经有个可信赖的人在负责3. 避免争执和冲突4. 不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评5. 给予应有的赞赏和尊敬主导风格-

28、分析型行为倾向的描述代表人特质描述激励障碍压力下的沟通风格适合岗位老虎撒切尔夫人邓小平干劲型- 控制：任务导向的特质。 讲重点、主题导向、直接了当、解决困难者、向外追求安全、不喜欢无法做决定的人、强制做决策者。 外在控制、被指能力不足独断专行销售孔雀里根、克林顿表达型- “社交：关系导向的特质”。 友善的、说服力高、同理心的、热心的、激励者、乐观的、喜欢多元活动、透明沟通者。 不受重视、被忽略、不激励攻击市场、培训师考拉甘地 Nelson Mandela亲切型-稳健：关系导向的特质。 持续力高、合作与和谐的、可依赖的、有耐心的、和蔼可亲的、稳健的、不匆忙的、倾听者不公正、突发的压力、冲突默许客

29、服、行政猫头鹰包青天分析型-系统：任务导向的特质。 重程序、精准、认真正经的、小心的、谨慎的、忠心的、坚持的、结构的、敬业的、完美的对其评论，责备缺乏组织回避财务、技术、法务等变色龙周恩来Jimmy Carter复合型- “弹性导向的特质” 有弹性的与适应力高的整合型、能够依据情况与任何四种特质的搭配与适应。 思 考人为何换工作人为何换工作?加入公司加入公司离开经理离开经理“作为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大家相互合作，共同努力。” John Doyal 管理你的团队2测试3.2.2：领导风格测试测试：3.2.2领导风格测试四种领导风格：特征概要四种领导风格四种领导风格（命令性与支持性

30、行为的组合）（命令性与支持性行为的组合）高高低低参与参与 鼓励鼓励 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 S3 支持型支持型教导教导 纠偏纠偏澄清澄清解释与帮助解释与帮助S2 教练型教练型观察观察 督导督导自我实现自我实现指派与支持指派与支持S4 授权型授权型命令命令 告诉告诉指导指导示范与命令示范与命令S1 命令型命令型 支支 持持 行行 为为 高高命命 令令 行行 为为0510 15 20 2530 35 40 45 505152510203035455040四种领导风格：特征概要四种领导风格四种领导风格（命令性与支持性行为的组合）（命令性与支持性行为的组合）高高低低视频视频3.2.1策

31、略进攻策略进攻 (829)参与参与 鼓励鼓励 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 S3 支持型支持型教导教导 纠偏纠偏澄清澄清解释与帮助解释与帮助S2 教练型教练型观察观察 督导督导自我实现自我实现指派与支持指派与支持S4 授权型授权型命令命令 告诉告诉指导指导示范与命令示范与命令S1 命令型命令型 支支 持持 行行 为为 高高命命 令令 行行 为为0510 15 20 2530 35 40 45 505152510203035455040S1命令型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导自行研拟行动方案-内容、地点、时间、方法、负责人 4、命令/单向沟通: 宣布解决方

32、案, 由领导者推动后续追踪; 领导者密切监督S2教练型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导者与成员研拟行动方案 4、对成员解说并回答疑问 5、征询意见-双向沟通 6、领导者自行做出最后决策 7、领导者持续指导工作进行 8、领导者自行评估工作绩效四种领导风格：特征概要四种领导风格四种领导风格（命令性与支持性行为的组合）（命令性与支持性行为的组合）高高低低视频视频3.2.2回家探亲回家探亲 (130)视频视频3.2.1策略进攻策略进攻 (829)参与参与 鼓励鼓励 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 S3 支持型支持型教导教导 纠偏纠偏澄清澄清解释与帮助解释与帮助S2

33、教练型教练型观察观察 督导督导自我实现自我实现指派与支持指派与支持S4 授权型授权型命令命令 告诉告诉指导指导示范与命令示范与命令S1 命令型命令型 支支 持持 行行 为为 高高命命 令令 行行 为为0510 15 20 2530 35 40 45 505152510203035455040S1命令型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导自行研拟行动方案-内容、地点、时间、方法、负责人 4、命令/单向沟通: 宣布解决方案, 由领导者推动后续追踪; 领导者密切监督S4授权型 1、成员自行定义问题 2、成员自行确定目标/期望 3、成员自行研拟行动方案-方法、时间、由谁负责解决

34、问题均由成员决定 4、领导采纳成员的决策，并定期检视绩效 5、成员评估目标达成成果，并与领导者讨论 6、成员承担责任与荣耀S3支持型 1、成员与领导者一起确认问题 2、成员与领导者一起确定目标 3、成员与领导者一起研拟行动方案 4、双向沟通 ，非正式沟通交流 领导者采取倾听行为 接纳成员的意见/参与 5、成员与领导一起评估工作绩效S2教练型 1、领导自行确认问题 2、领导自行确定目标/期望 3、领导者与成员研拟行动方案 4、对成员解说并回答疑问 5、征询意见-双向沟通 6、领导者自行做出最后决策 7、领导者持续指导工作进行 8、领导者自行评估工作绩效视频视频3.2.3战前战前视察视察(130)

35、高 度中 度低 度高产能者 业绩 不稳定者 了解真相的 学习者 高热情的 初学者 高工作能力 高工作意愿 高工作能力 变动的工作意愿 有些工作能力 低工作意愿 低工作能力 高工作意愿 D4D3D2D1发展中发展中 已成熟已成熟 部属形态（发展阶段四层次）支支 持持 行行 为为 高高低低高高命命 令令 行行 为为领导风格与部属的匹配度发展中发展中 已成熟已成熟 部属发展阶段部属发展阶段低命令与高支持行低命令与高支持行为为高命令与高支持行为高命令与高支持行为低命令与低支持行为低命令与低支持行为高命令与低支持行为高命令与低支持行为高高中等中等低低s3s2s4s1视频：3.2.4勇敢的心（6） 激活你

36、的团队3风暴期Storming观念等激烈碰撞阶段有人际冲突及分化常会质疑领导人规范期Performing团队如一个整体不需外部监督团队成效卓越成熟期Norming有规则责任角色明晰团队开始合作形成期 Forming团队启蒙阶段角色责任不明确需要领导人给予方向团队不同发展阶段形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源视频3.2.5新来乍到 (13)团队不同发展阶段的激活策略风暴期Storming常会质疑领导人排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处理抗拒和排斥形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源视

37、频3.2.5新来乍到 (13)视频3.2.6挑战老A (745)团队不同发展阶段的激活策略风暴期Storming常会质疑领导人排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处理抗拒和排斥成熟期Norming团队开始合作退居幕后位置共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源视频3.2.5新来乍到 (13)视频3.2.6挑战老A (745)视频3.2.7退堂鼓 (130)团队不同发展阶段的激活策略激荡期Storming常会质疑领导人排解纷争和内讧处理情绪问题澄清和解释任务始末处理抗拒和排斥规范期Performing团队成

38、效卓越肯定团队成熟表现允许成员自行决策鼓励团队自我管理成熟期Norming团队开始合作退居幕后位置共同协商规范和标准鼓励合作、相互支援形成期 Forming需要领导人给予方向说明任务、标准和期限制定团队目标提供信息和资源视频3.2.5新来乍到 (13)视频3.2.6挑战老A (745)视频3.2.7退堂鼓 (130)团队不同发展阶段的激活策略合作凝聚力士气活力团队的特征小结：团队管理中的角色转换个人管理者 做好自己 追求个人成功 保持个人风格 自己承担决策后果 只需关注个人发展 从自己的角度考虑问题 激活团队 团队成功才是成功 管理风格因人而异 决策影响整个团队 关注个人和核心成员发展 从团队

39、的角度考虑问题分组研讨个人思考收获与个人行动计划分组研讨选派代表第二天进行成果发布 回顾第二天内容（三）绩效管理优秀经理人三项关键职责目标管理绩效管理驱动业务结果是员工的问题？是管理的问题？为什么绩效表现不优秀？绩效管理只是人力资源部的事情？绩效管理谁来做？1所谓所谓绩效绩效管理管理，是指各级管理者和员工为了达，是指各级管理者和员工为了达到到组织目标组织目标共同参与的共同参与的绩效计划绩效计划制定、制定、绩效辅绩效辅导导沟通、沟通、绩效考核绩效考核评价、绩效结果应用、评价、绩效结果应用、绩效绩效目标目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和

40、组织的绩效。持续提升个人、部门和组织的绩效。通过向员工及时提供反馈来提高员工工作效率肯定员工在工作中做出的成绩与你的直接下属交流你的目标，从而使目标能够更好地得以实现帮助员工解决在工作中遇到的问题管理者在绩效管理中的职责u过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任u造成管理者与被管理者之间的对立与冲突u员工改善绩效的动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕绩效管理常见问题u只问结果不问过程的管理方式u工作标准不能确切衡量u产生对业绩优秀者的抵制情绪绩效管理怎么管？研 讨：5 分钟22.绩效管理怎么管？要求：在白板纸上呈现5个关键点选派1名代表进行讲解前面讲过的内容不再重复绩效管理的流程

41、1.季度诊断，制定目标2.制定计划，积极行动3.月度例会检讨改善4.细化举措追踪落实5.每周例会，及时跟进6.上下互动督导支援1. 确认绩效差异实际结果和预期目标之间的差异2.分析问题列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列举支持的事实，判断该原因是否与差异相符3. 确定问题如果涉及到某人的工作，是因为能力还是意愿？4.可能的解决方案拟定可能的解决方案，并考虑四个要素风险、努力的代价、时机和资源，据此将方案优先顺序说明如何执行解决问题的方案绩效分析五步法3.如何做好绩效分析？5.将决策转化为行动3支公司经理董利最近夜晚无法安眠。因为他担心自己的营销策略中有关增员的绩效无法达成。为了配合公司的工

42、作思路和积极发展的策略，董利设定了今年较具挑战性的增员目标。公司希望增员足够多的新人并由他们创造较高的业绩来缩短自身与竞争对手在市场份额上的差距。董利曾坚信他在业务方面实现自己制定的增员数量的能力。在第一季度看来一切顺利，增员计划实际表现和预期目标非常理想。但是在第二季度却进展不顺，实际目标并没有达成，如果该状况没有得到改善，那么董利在年底将无法达成增员目标。状况如下：支公司经理董利第一季度第二季度第三季度第四季度年度预期目标150150150150600实际达成151102253绩效差异+1-48董利不希望使增员目标落空。他最好找出问题的原因所在，以便于采取必要的行动方案达成预期的增员目标。

43、案例3.3.1：董利的烦恼第一步：确认绩效差异实际表现和预期目标之间发生了什么事情？运用解决问题的流程分析例：确认绩效差异这是对绩效差异的初步叙述：在第二季度末，按照增员计划预期的目标，应增员300位新进人员，但实际表现只有253人。 实际表现和预期目标之间出了什么问题?第二步：分析问题在下表中列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列举出支持的事实与可能的原因来比较，以便判断该原因是否予以排除或者确认其与绩效差异有关。可能的原因支持的事实排除？董利的观察月度增员绩效控制表月度增员绩效控制表月份123456789101112预期目标505050505050505050505050实际达成5545

44、51433326准增员对象参加创业说明会情况分析准增员对象参加创业说明会情况分析要求参加创业说明会人数实际参加创说会人数聘用人数一季度预期目标900710150实际达成920771151二季度预期目标900710150实际达成708430102三季度预期目标实际达成四季度预期目标实际达成运用的增员来源：第一季度运用的增员来源：第一季度增员来源要求参加创业说明会的人数实际参加创说会人数聘用人数影响力中心20019050直接接触25022051业务员推介18016139报纸广告140988人才市场1501023合计920771151运用的增员来源：第二季度运用的增员来源：第二季度增员来源要求参加创

45、业说明会人数实际参加创说会人数聘用人数影响力中心1015427直接接触997930业务员推介714018报纸广告23815516人才市场19910211合计708430102 可能的原因支持的事实排除？区经理没有播放增员录像带来展示寿险推销工作及寿险事业的好处给准增员对象看营业区经理及我在营业单位拜访时，我们都有观察到区经理在使用增员录像带。是业务主任没有积极从事增员活动从区经理呈报的增员记录可以看出，业务主任在今年所推荐的准增员对象名单比去年同期增长10%。是区经理太注重营业单位保费任务达成检视活动记录看出区经理投入在营业单位辅导业务员的时间跟几个季度一样。另外，业绩也如期达成并没影响。是公

46、司的基本法并没有起到激励区经理增员的诱因作用基本法并没有独立的增员奖金。但从营业单位拜访中看出区经理们都了解到有效人力愈多，生产性愈高。是并非运用最佳的增员来源从增员记录确实显示，区经理并没有采用象第一季度那么成功的增员来源。否公司推出新商品，影响了区经理的注意力公司是在去年第四季度推出新商品，从营业单位拜访观察出两者并没有冲突。是例：分析问题第三步：确定问题如果问题涉及到某人的工作表现，是因为他（她）不知道如何做或是他（她）不愿意做呢？没有选择最佳增员渠道关键发现：第四步：可能的解决方案依据下表研拟可能的解决方案。然后，考虑四个要素风险、努力的代价、时机和资源，并且，据此将可能的解决方案排列

47、重要优先顺序并从中挑选出最佳的解决方案。可能的解决方案可能的解决方案考虑的要素考虑的要素排序排序可能的解决方案 考虑的要素排序讲师、辅导专员和营业区经理拜访营业单位，对好的增员来源进行重新训练，并展示上季度的增员成果很合理。营业区经理和辅导专员要到营业单位拜访，并提供支援1指派专人到营业单位协助获得增员名单代价可能太高。到哪里找特别的增员协助者？找讲师或辅导专员，他们手头有许多训练工作在忙碌着2加大增员奖励，以便提高增员人数如果在这种状况下增加奖励，那么在其他任何状况下主管都期待有奖金3较侧重增员，较不注重生产力我们对保费的需求和对增员的需求一样4例：可能的解决方案第五步：将决策转化为行动说明你将如何执行解决问题的方案指派辅导专员、讲师到营业单位进行指导，说明如何从可控制的增员来源中获取准增员对象名单4.怎么做绩效辅导？绩效辅导前的思考分析4辅导与管理的区别Coaching辅导Managing管理（人事情）Focus on :-exploring探索-facilitating 引导-par