采购项目管理考前重点复习资料(最终版)

1、采购项目管理考前重点复习资料一什么是项目 P4-(I) 答：1. 英国项目管理学会根据实现商定的成果来定义项目 1>项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段的工作. 3. 梅雷迪思和曼特定义:-重点记忆 1>与七因素结合,完成具体的、限定的任务.2>七因素为: A.重要性 B.绩效(范围) C.限定完成日期 D.相互关联性(在部门和竞争项目之间) E.唯一性 F.资源 G.冲突 3>所有项目都有共同的目标: 在“绩效(范围)、时间、成本”这三个目标之间找到“平衡” 4. 梅勒指出项目的三个特点 1>约束(时间、资源和其他) 2>项目是一个过程 3>目

2、标显示项目是“一个有目标的活动且该活运经常变化 5. 特纳和穆勒讨论上述定义后,最后采用了克莱蓝德和科森纳的定义: -重点记忆 在有限的时间里，将人力资源和非人力资源结合起来,共同进入一个临时性的组织去达到一个具体的目标. 6定义：项目是为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性的努力。即用有限的资源，有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。（吴老师）二项目的5个特点 P4-(I) 答: 1. 项目管理要预计到目标可能是在变化的-目标或成果 2. 项目管理的工作必须能处理唯一的、未知的活动和因素-唯一性或新颖性 3. 项目管理包含了一些诸如成本、时间和质量等的复杂因素,而这些因素

3、常常是变化的和有灵活性的 -约束和时间（有时间限制） 4. 项目管理具有复杂性和相互关联性-无经验可借鉴 5. 项目管理必须包含变革管理-变更1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3）n 硬性因素，有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本） n 软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作）1.4管理项目n 项目管理能力与专业技能P12-13项目经理特征的三个部分：l 项目管理能力 l 领导力 l 具体的专业技能 专业技能与项目管理知识的对比表1-1n 领导与管理P14领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色：l 管理关注短期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工

4、作变得井井有条 l 领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的六“铁三角”-成本、质量、时间的关系 P28-(II) P281-16章答: 1. “铁三角”通常由项目外部的利益相关方确定 2 “铁三角”三者的关系是变化的 3这是定义项目目标的方法 4 铁三角 的优点： P281 1）容易测量 2）对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点 3）对于许多项目，它是整体的组成部分之一 4）向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多的时间和金钱，并掌握更改规范要求或质

5、量的主动性时间成本质量七. 利益相关者及矩阵及其应用 P33-(II)答: (一)利益相关者的定义: 对项目成败有积极和消极影响的人或团体. 利益相关者可能通过职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响,他们包括:主要利益相关者：股东和投资者、员工和管理人员、客户、当地社区、供应者和其他业务伙伴。次要利益相关者：政府及其管理人员、市民机构、社会压力集团：如工会、媒体和学术评论家、贸易团体和竞争对手。主要的非社会利益相关者：自然环境、人类后代、和非人类物种次要的非社会利益相关者：环境压力集团和动物利益组织。利益相关者特性：利益相关者与企业之间有一种“互动影响”的关系。利

6、益相关者与企业“互动影响”的性质可能是潜在的合作性的，也可能是潜在挑战或威胁性的。据此我们可以把企业的利益相关者分为四大类：委托人；使用者；客户（项目经理、团队）；开发人员（供应商）。影响：会引起行为的一些变化，改变人的思想、态度和其他行为；权力：是影响的法定权力（CEO）；势力：是影响他人的能力（资源）(二)利益相关者的 “ 满意度 = 感知 - 期望 ” 1. 满意足基于感知,而不一定基于任何硬性事实 2. 高期望值会降低利益相关者的满意度(三)判断利益相关者影响 1. 影响: 会引起行为的一些变化,改变人们的思想、态度和其他行为. 2. 权力: 是影响的法定势力. (eg:职位) 3.

7、势力: 是影响他人的能力. (eg: 拥有金融资源、技术资源)(四)利益相关者矩阵门德娄矩阵：门德娄的利益相关者矩阵条理非常清晰，使用“势力”比“权力，' . “影响”更好，同认真对待当前重要的利益相关者一样，要识别出那些未来可能会有很大影响力的利益相关者。使用正的或负的“利益”可以表示两个方面利益相关者的重要性。利益程度低高势力低A 最小努力B 保持告知高C 保持满意D 关键人物 2. 阿彻的利益相关者矩阵:l ）根据与项目的联系进行区分（必要的、备用的）;2 ）根据与项目目标的关系进行区分（一致的或矛盾的）。联系(的紧密程度)必要的备用的利益一 致 的A 保持满意B 最小努力 矛

8、盾 的C 重点管理 D 保持告知(五) 任何形式的利益相关者分析都包含以下三个方面 1. 确定利益相关者是个人还是团体 2. 利益相关者的态度及影响 3. 意义: 如果这样将会发生什么?(六)合用4个简单的等级IH 1. AIH: 反对项目发生 2. LIH: 让项目发生 3. HIH: 帮助项目发生 4. MIHL: 使得项目发生八.输入和输出: 转换模型 P44-46-(III)答：(一)斯拉克项目模型-运作管理1. 输入: 资源、时间、金钱、原料。2. 输出: 满足客户需求的货物、服务3. 机制: 管理转换控制: 管理转换输入: 资源 时间 金钱 原料输出: 货物 服务转换 (二)梅勒项

9、目模型-项目管理1. 输入: 是某个利益相关者,实际上就是客户的需要或需求.2. 输出: 是“满足的需求”3. 机制: 人、资金、技术、知识、工具4. 约束: 包括成本、时间、质量,也包括环境约束(可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的)约束: 财务/ 法律/ 道德/ 环境/ 逻辑/ 激活/ 时间/ 疗效/ 间接影响输入: 需求 需要输出: 得到满足的需求项目机制: 人员/知识与专长/资金/工具和方法/技术如何使用转换模型在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。转换模型倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与很多项目是有矛盾的。十

10、.项目生命周期(PLC) P60-70-(IV)答:(一)梅雷迪思和曼特认为,任何项目会经历以下三个阶段1. 项目诞生,选出一位项目经理,调集最初的资源和人员2. 工作正在进行中,快速建立了里程碑,取得一定进展3. 完成最后的任务,该任务的工时好像是不规则的时间项目完成(%)缓慢完成快速推动缓慢开始100梅雷迪思和曼特的项目生命周期限时间努力(效率)顶峰项目生命周期内的工作量(二) “反S形”曲线时间项目完成(%)快速完成高原快速开始100“反S形”曲线限(三) 弗雷真塔和科摩诺斯的生命周期5个阶段1. 启动2. 定义3. 计划4. 执行5. 收尾时间工作量项目章程弗雷真塔和科摩尼诺斯的生命周

11、期各阶段项目定义综合基线执行完成项目结束启动定义计划执行收尾(四) 维斯和外索基的5个阶段1. 启动-定义2. 计划3. 组织-执行4. 执行5. 收尾(五) 梅勒的4D过程1. 定义项目Define2. 设计项目过程Design3. 交付项目Deliver4. 发展过程Develop阶段中心问题基本问题定义项目（Define）项目和组织战略、目标定义要完成什么？为什么？设计项目过程（Design）建模、规划、估算、资源分析、冲突解决和论证怎样完成项目？由谁来完成项目？何时开始、结束？交付项目（Deliver）组织、控制、领导、决策和问题解决如何进行项目管理？发展过程（Develop）对过程和

12、项目结果的评估、评价、未来的变更如何持续改进过程？(六) 梅勒从生命周期着手,阐述了项目管理的7-S1. 战略Strategy2. 结构Structure3. 体系Systems4. 人员Staff5. 技能Skill6. 文化 Style/Culture立项：立项是指项目的产生，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路注入生机的一些动力、过程或热情。中心：1、 面对环境问题会产生创新的思维跳跃2、 召集团队并取得团队的承诺3、 粗略定义项目风险：1. 严格的执行或者过早的定义会压制项目的创新性2. 没有一些选择机制，会使得低回报的项目通过。3. 利益相关者一般不认同项目目标4

13、. 不和的团队会引起项目的偏差和冲突问题：1、 利用成本收益分析和其他方法对项目进行论证2、 确定项目的风格：开放型，集权制，民主型计划编制和开发：该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠定了坚实的基础。中心：1、 一个合理的成本，质量和可交付成果计划2、 创建团队，加强工作关系3、 对每一个任务，管理，活动制定责任制4、 有效沟通和考核，建立未来控制体系5、 团队与利益相关者的会议和沟通结构风险：1、 利益相关者参与2、 该阶段常常被忽略3、 过于详细的计划会削弱动力问题1、 项目合适执行，谁负责执行，怎样执行2、 还有动力吗执行：执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，包括项目

14、的进展、冲突、问题、障碍和挑战。中心：1. 完成目标所需的工作2. 大量的活动3. 对问题进行管理风险：1. 时间 目标 成本 利益相关者的参与，会使得项目各部分分离2. 将注意力从项目的其他地方转移出来3. 问题的不确定性，会对项目产生不利影响4. 利益相关者对项目进度了解滞后5. 团队沉醉于工作本身，忽略了目标和规划问题：1. 怎样确保项目顺利执行2. 收尾阶段何时开始结束：收尾阶段是项目最艰难的一个阶段。工作进展非常缓慢，目标不得不修订，成果的交付要满足利益相关者的期望。交付的成果常常不像项目开始的时候那么令人激动，而项目团队将不得不解散而使项目受到损害。同时，当人们已经工作得很疲惫、团

15、队正要解散的时候，还要能够通过总结整个项目来获取学习经验中心1、 预期成果交付2、 围绕着成果队成员进行培训，设备维护，将成员转移到新的项目3、 移交成果4、 学习经验5、 开展庆祝活动6、 解散团队7、 使得项目成功风险：1、 项目发生偏离或者终止2、 完成目标，但却没有取得项目成功3、 犯了和其他项目同样的错误问题1、 成果，目标，团队意识是什么2、 是否有借鉴的作用十一.五种解决问题的方法 P78-83-(V)答: (一) 帕累托分析法-清晰您的视野-80/20法则 1少数的问题造成了大多数的延迟、赔本、怠工和恼怒2先将所有问题排序，找出重点问题，进行重点控制(二) 5个What-解决应

16、解决的问题-探究根源(三) 头脑风暴法-脑力激荡法1不仅仅是将目前所有的观点罗列出来2而是可以马上改变人们的工作方式，从而使人们产生宝贵的创造性(四) 不确定性与模糊数学法1不确定性-有概率论2模糊数学法-允许项目同时处在成功和失败两个状态(五) 列温(Levin)的力场分析法：列温力场分析法强大的发起人市场需求沉没成本团队的驱动惯性缺少的运算隐藏的实践之前的失败主管反对目前的位置想要达到的位置动力阻力适用与不适用的情况适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析法在项目启动的时候，或做项目总结时，有很多问题需要引起人们关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据五个为什么法有

17、一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴法有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期权状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的数学原理勒温的力场理论在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力十二.项目管理中的7种冲突 P84-85-(V)答: (一) 进度冲突（二）优先顺序冲突（三）程序冲突（四）人力冲突（五）技术冲突（六）成本冲突（七）个性冲突十三.解决冲突-托马斯基尔曼

18、冲突管理模型 P86-88-(V)答：（一）要想顺利地解决冲突，取决于几个要素1 涉及的人2 冲突的性质3 各方之间的私人关系4 冲突解决者自身的技能与知识（二） 托马斯基尔曼冲突管理模型-简单且应用广泛合作性 关注他人的程度坚持己见的程度 关注自身利益的程度托马斯基尔曼 冲突管理模型竞争回避和解合作妥协1 竞争式：“这就是我的方式，是捷径” -凭借您的权力、地位或其他势力，表明您的立场据理力争。、2 和解式：“这会使我感到快乐”3 合作式：“三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮”4 妥协式：“让我们来做个交易吧”5 避免式：“明天再想它吧”6 如果你解决不了，有人能解决-仲裁或第三方十四. 探究造成不

19、同结果的原因: 理解因果之间的联系 P89-96-(V)答: (一) 鱼骨图(亦叫石川图) 日本质量管理专家石川先生发明，也成为石川图。因图形很像鱼骨，又称为鱼骨图。鱼骨图是一种分析工具，提供了一种系统方法，用于研究问题起因与影响。该方法通常在团队中使用，鱼骨图会很有帮助。 案例中的项目经理可以使用鱼骨图方法，和项目团队一起分析问题的原因以及可能引发的后果或影响，把这些问题全部展示在黑板上。根据鱼骨图分析的情况，找到问题的根源，并提出各种可能的解决方案，采取行动解决问题或减少问题的发生。n 因果图因果分析图法-与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生

20、问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图n 决策树 决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。决策树如下图： (三)

21、决策树和鱼骨图刚好相反，决策树从决策推测可能导致什么问题或结果。（1分） 决策树从左到右，描绘出所有可能的结果。如此，可以对决策进行分解，引导出能被预测的不同结果。（1分） 进而能得到最优化的决策。（1分） 也能得出概率或量化因素，提供能够被量化的决策选项。十六.采购项目管理方法什么是六西格玛？ 六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。六西格玛的基础：在启动质量改进前，需要考虑什么是客户认为重要的。包括以下基本要素：1：客户的声音（VOC）：找出客户需要的

22、某种方法 2：要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面 3：质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求 4：缺陷：未达到CTQ要求 5：六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基

23、准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control）：通过后续持续的测量绩效，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。6：管理层的支持。（二）PRINCE21PRINCE2是什么？1）PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管理）的简称。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工

24、具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。2）PRINCE2 由英国政府商务部（OGC）所有，于1996年开始推广。它不仅是英国所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成为国际标准。世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。2八项不同层次的活动PRINCE2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。 1）项目启动准备（SU）过程可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题：“我们的项目是否切实可行、值得进行？” 2）项目启动（IP）是第一个真

25、正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。 3）阶段控制（CS）阶段包含项目经理的日常管理活动。 4）阶段边界管理（SB）对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于决定商业论证是否仍旧可行。 5）项目收尾 （CP）确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。 6）产品交付管理（MP）过程涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。 7）项目指导（DP）是一个非常重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。 8）项目计划 (PL)描述了计划

26、和重新计划项目的重复步骤。通过运用以产品为基础的计划技术，确保能够按照要求的结果来制定计划。 项目计划 项目指导 项目准备 项目启动 阶段控制 阶段边界管理 项目收尾 产品交付管理 2PRINCE2的优点：1）项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理2）将项目与产品区分开来，确保了对产品交付的关注3）阶段划分及决策点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑做出的决定4）持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。PRINCE2的缺点： 过于灵活，可能存在过于挑剔的风险而忽视了主要因素 未涵盖合同管理 未涵盖人员管理及项目管理的其他“软”因素

27、（三）关键链项目管理的基石 主要关注项目在时间或进度方面的管理。 目前经常使用的对项目时间方面的管理方法有哪些？网络分析（关键路径法CPM）项目计划与评审技术甘特图 歌德罗特从人文角度进行的在时间规划问题上的观点1） 时间预测导致了问题预计时间是根据以往惨痛的经验来制定，即概率分布曲线的最末端。 涉及管理层越多，预估时间总数越大，因为每层都会加入各自的安全系数。为防范高层删减整体的完工时间，执行预估者会灌水自保。学生综合症（Students Syndrome）： 许多学生都有“闲时不烧香，忙时抱佛脚”的习惯平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。如果快到考试时，有通知说

28、考试的时 间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考试，照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。任务并行的影响大多数项目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能转入下一工序。并行工序中提前完成工序所剩余时间被浪费掉，而延误的工序将会把拖延带给下一工序。 2） 资源规划的复杂程度人或资源除本项目之外还有其他的工作。“意大利香肠术”使项目延期 关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM)方法是Eliyahu Goldratt博士在其专著关键链(Critical Chain)中提出的一种新的方法，其支持者们认为，这

29、是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力；但是也有人认为，CCPM的独特性仅仅体现在这一术语上。 约束理论（TOC）： Theory of Constraints “短板及瓶颈效应”链条上最薄弱的一环决定了力量，在项目管理中需要做到以下几步：识别约束条件使用约束条件根据约束条件安排所有其他活动消除约束条件返回查找另外的约束条件 改变估算时间：哥德罗特不是用安全时间、故障时间及所涉及的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。也就是给出中间时间点的估算，到该时点完成任务的可能性是50% 将安全缓冲时间移到最后所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间

30、就作为安全缓冲时间来应对一些活动延迟、进度发生变更的情况。 保护“关键”活动和约束条件 P169 网络时间规划确定了一条“关键”路径：由那些会推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链采用了这种方法，保护这些关键活动免受前期任务延迟的影响。也就是在前置任务和关键任务之间加入一个缓冲时间。十八. 常见的采购型的项目有以下几种： P122-VII 答： 供应商关系管理和协作 外包项目 到低成本国家采购 品类管理 采购组织重建和设计-流程设计 采购人才的培养项目-培训 发展风险与问题管理-风险管理十九 对以上类型的采购项目应考虑的问题 是软因素还是硬因素？ 采购部内部的还是跨部门的？ 利益相关者对项目

31、的影响？ 项目对商业的影响程度？ 项目的目标是清晰的还是模糊的？二十 采购主导的三种类型的项目 P125-128-VII答:(一)传统采购型-以最低成本获取合适的东西，现买现卖在建立一个项目团队的基础上，利用一些成熟的项目规划和控制方法，例如甘特图、网络分析法和职责分配图等。仍然关键的：1. 项目计划或时间表2. 沟通3. 监督和反馈4. 客户咨询对于商业需求的产生至关重要5. 某些阶段需要解决一些问题 (二)重复变化型-六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理方法。-生产采购1）品类管理：是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通

32、过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 2）重点是流程管理和风险管理仍然关键的1. 项目环境2. 高级管理层的支持3. 提供合适环境的能力和愿望是项目成功的核心，单独项目成功的核心 客户咨询很重要 技术任务是六西格玛和类别管理的核心 解决问题和人员：找到合适的团队是制胜法宝不太重要的1. 项目使命2. 用详细的项目时间表和计划来说明每个行动步骤，这是很有用的，但是经常指定得太过详细而带来不良后果(三)重大变革型-专项采购/战略采购1）主要从解决不确定性和灵活性的问题，再次过程中要考虑控制成本和交付目标成果。2）重点在控制成本和风险管理上仍然关键 客户接受度：将最终成果“推销”

33、给使用人群是至关重要的 如果有错误的开始或失败的结局，高级管理曾的支持很重要 合适的团队：兼具愿景，热情和能力的人员对成功很重要 细心管理的沟通有助于事务进行不太重要的： 项目涉及的变革 项目使命比较灵活 目标和过程很灵活，从而减少了详细时间表和特定技术能力 计划的偏差并不会产生严重后果 监督必须灵活促进创新二十一. 项目的定义包含以下3个要素： P138-VIII答：范围：输出的结果进度：进度要具体且可实现资源：资源预算二十二 项目计划要素 P139-VIII 答： 概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。 目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法

34、 一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面 合同方面：计划的一个重要组成部分，涵盖了各个要素的关系和外部的合作方 进度计划：里程碑清单，可以最终分解成详细的计划 资源 人员 风险管理计划 评估方法二十四 .制定详细的项目计划必 P144-145-VIII答：（一）工作分解结构（WBS）的含义-仅分解工作，但无责任人 1Work Breakdown Structure，是必需要完成的所有工作说明，需将工作分解到某个责任人 2一般最小级别的活动，是项目经理能够有效安排进度和控制的最小工作单位。 （二）线性职责分配矩阵-具体任务对应具体的责任人任 务责任约翰 马克 伊迪丝 玛丽制定预算

35、 ×交叉参考承诺 ×准备规范要求草案 ×制定合同范本×进行客户访问 ×二十五 纠分的类型 P146-147-VIII 二十六 沟通计划-减少冲突的方法就是制定沟通计划 P147-VIII 答：沟通计划应包含的内容 谁负责沟通-Who 沟通什么内容-What 和谁进行沟通-Who 如何沟通-How 什么时间沟通-When二十七 除诉讼外解决冲突的方法还有以下几种：一定不要使用“诉讼”解决纠纷，最多就用“第三方” p148谈判：最常见的方法仲裁：由第三方进行一次私人的，结构形式的谈判。调解：调解者不仅仅是支持谈判过程，而且也可以提出和建议解决方案专

36、家决议：由独立专家提供决议的私了过程。经过有关方面同意，也可以成为具有法律约束力的决议裁决：由专业人员裁决，具有法律约束力的结果二十八 使用以上解决冲突的方法时应考虑的因素 p148-VIII 是否在纠纷解决中扮演指导的角色 是否将过程控制权交给他人 是否将第三方帮你进行决策 是否接受过程决定的最终结果三十 项目评价与选择的方法 p156-157-IX 答：（一）评分方法：虚拟数字法，是指给属性赋值，然后根据数据来计算统计量的方法。 非加权因子模型：利用简单的非加权方法来确定一个因子是否可用，然后将分值汇总，再依分值进行排序。 非加权因子评分：对所评价因子的符合程度进行排序，将最后分值加起来对

37、项目排序， 进行比较 加权因子评分：依其重要性给每个因子赋予一个权重，利用回权分值对项目进行排序（二） 财务方法 回收期 平均收益率 净现值 内部回报率项目预算的常用方法：1、 自上而下的预算先确定总成本，然后将它分到项目的不同领域或活动上。总成本一般可以达到10-50的精确度，但是在进一步细化的过程中由于会忽略某些东西而又可能让严重误差进入系统。2、 自下而上的预算先估算单个活动或项目各组部分的成本，让后讲他们加起来。一般采用的方法是以工作分解结构为基础，然后将他们加起来得到不同层次的预算。缺点是可能会非常困难而且费事，有可能会导致预算膨胀到超过项目允许。3、 自上而下与自下而上结合两种方法

38、估算成本，努力消除估算值的差异。4、 自上而下法比较常用的原因有2个：第一， 高层经理倾向于设定预算值第二， 自上而下法反映出可利用的资金，而不是无法负担的数值范围三十一 不同层次的进度计划 P167-168-X 最高层次上需要的是项目的概要，可以用里程碑图或其他方法1）里程碑图：在项目进行过程中，某些活动的完成意味着项目取得了关键性的进展或是某个项目阶段的结束.我们将这些活动的完成作为里程碑时间.将里程碑事件在甘特图种表示出来就称为里程碑图2） 选择其他方法的原则 简单、快捷 易于理解 能帮助确认潜在问题 便于在过程中进行进展情况的比较 容易更新 中间管理层：将进度计划细化到里程碑的层次.

39、在小组和个体层次：针对项目的较小组成要素,制订出更详细的、能反映出具体活动的进度计划。三十二 关键路径法(Critical Path Method, CPM)-固定时间的进度计划 P168-172-第10章答：1. 是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。2. 关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。3. 在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目

40、管理中最重要的一种分析工具。4. 项目中最长的路径就是“关键路径”4. 最早开始时间EST: Earliest Star Time最晚开始时间LST: Latest Star Time浮动时间 = EST LST, 用来平衡资源需求,而无需改变项目工期 关键路径上的浮动时间为“0”最早完成时间EFT: Early Finish Time,表明该活运是否延迟5. 关键路径法的分类 箭线图（AOA）：又称为双代号网络图法，它是以横线表示活动而以带编号的节点连接活动，活动 间可以有一种逻辑关系，结束-开始型逻辑关系。 前导图（AON）：单代号网络图法，它是以节点表示活动而以节点间的连线表示活动间的逻

41、辑关系，活动间可以有四种逻辑关系，结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束。 三十三 甘特图,又称棒形图-实为时间进度表 P172-173-第10章甘特图的优点： 图形化概要，通用技术，易于理解； 中小型项目一般不超过30项活动； 有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。 甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； 软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多， 纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； 用途: 进度计划 沟通工具 资源规划计划评审技术PERT 答: 1. PERT(

42、Program Evaluation and Review Technique)与CPM（Critical Path Method）在网路图的画法上基本相同，主要区别在时间的估算与分析上。1) CPM: 固定时间的进度计划2) PERT: 考虑活动工时的不确定性,引入“乐观时间, 最可能的时间, 悲观时间”的平均值2. 在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间实现不能准确确定，适用于不可预知因素 较多的，过去未曾做过的新项目或复杂项目，或研制新产品的工作中。 3. 公式 (2) (3) Z-用百分数概率表示的标准差D-希望的项目完成日期S-项目预订完成日期(关键路径的工期)V-关键路

43、径的偏差三十五 GERT P177-178-第10章 答: 1. 图形评审技术GERT ( Graphical Evaluation and Review Technique)采用了CPM和PERT的网络法. 2. GERT将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一个框架中 3GERT包含逻辑节点（决策点）和分支（标有发生概率和工时） 4用途： 1）用逻辑和概率可以算出，经历整个系统后出现正品的数量及完成它们需要的时间 2） 确定废品率和制造废品所花的时间及成本三十六 什么是团队？是团队，还仅是工作小组？ P195-第11章 * 团队有一个“章程”或制度； * 团队成员有着互相依赖性的

44、工作任务； * 团队成员致力于合作和协作； * 作为一个单独的单位，团队对企业负有责任（且应得到奖励）。三十七 团队建设的方法 P195-199-第11章 答：（一）土克曼“orming”模型:1) 形成期(Forming)：一群人第一次走到一起，各有不同的思想，需要一位领导及自身来寻找前行的道路，找到互相合作的方法，完成工作量有限。2) 风暴期(Storming)：人们更加关注人际关系问题以及群体中的地位。人们情绪开始逐渐释放并能主宰工作，可能会形成小团体或派系，合作中出现很多摩擦和障碍，工作成果很少。3) 规范期(Norming)：出现新工作职责和工作方法，互相紧密合作，增加了工作成果。4

45、) 运行期(Performing)：群体围绕着任务而形成自身的结构，不需要领导可以完成任务的分配和协调，取的卓越的工作成果。5) 休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。） 2该模型的优点：为团队发展提供阶段指导。 3该模型的的局限及缺点： 1）、 该模型是用来描述小型团队的。 2）、 该模型忽视了组织的背景； 3）、 实际上，团队发展轨迹不一定象Tuckman的描述是线形的，而有可能是循环式的。 4）、 该模型描述的阶段特征并不可靠，因为它主要考量的是人的行为，而当团队从一个阶段跨向另 一个阶段的时候，团队成员的行为特征变化并不明显。 它们也很有可能会发生交叠。 5）

46、、 模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。 比较： Belbin Team Roles贝尔宾团队角色 6）、 在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。 这是一个主客观相结合的模型。（二） 梅勒模型 6阶段生命周期模型：1) 集结:2) 巩固:3) 和解:4) 协同:5) 衰退:6) 解散:三十八 选择团队成员时应从以下几个方面考虑： 具有混合的背景：参与人员的背景对人们看待项目的方式产生很大的影响 具有混合的知识：经验和知识对我们是有用的，但也有风险 具有混合的权力：必须谨慎管理人员 具有混合的类型：不同人员有不同优缺点 很好的安排队员的角色三十九 项目赶工-当时间紧迫，项目进度滞后，或最终期限

47、提前，“赶工”是适应该变化的一种方式。答：1. 它包括：增加资源来推进行动。如：引进更多的培训人员是项目赶工的一种方式 2. 赶工通常与关键路径CPM与PERT法相关,理论上详,只有在关键路径上进等赶工才是值得的. 3. 赶工步骤: 1)指出可以更加快速完成的活动 2)指出每种活动节省的每日(单位)成本 3)选择最便宜的 4)检查所有可以提前的活动 5)检查其它非关键路径,并确定项目的长度挣值：将时间和成本两个因素结合到一个指标中，将项目中活动完成的百分比与计划成本和实际成本进行比较。梅雷迪思和漫特的四个惯例：1、 以时间为基础的估算或实际成本与估算的对比2、 50：50估算，讲完成百分比估算

48、为50，并且只有完成的时候才认为100完成3、 0-100规则：直到活动完成才有挣值，可以鼓励人们完成任务4、 重要投入的使用：有些场合需要机械或者熟练工这类昂贵资源，那么根据使用了多少这类资源来分配价值。项目终止的原因：1自然生命终止：一些项目会按照计划或者晚一些到达终点，并大致完成交付2.需求消失：技术发生变化，商业环境物换时移3.项目失败：管理不善，设计不合理，或者没有解决人事或者技术问题4失去动力：知道项目终止时，项目还在进行，并且经常没有达到项目目标时还有所进展5.完成项目的细节串行还是并行1、 串行：完成一个阶段就开始下个阶段。优势在于控制，能够在任何一个阶段改变和终止项目。缺点在

49、于增加了时间，对士气和责任心有不利影响。2、 并行：同事发生一系列的过程和项目。优势在于降低工期和增加效率，缺点在于继续进行前取决于项目冻结的部分，控制力不强。采购与物流的典型特点：1、 成本降低与产品交付绩效方面的期望2、 对其他形式的价值缺乏重视3、 内部对变革的障碍，如对规范要求的挑战4、 强烈需要内部利益相关者的同意5、 强烈需要来自许多渠道的内外部数据6、 需要对内外部利益相关者的管理评估项目环境风险 梅勒（2005）谈及项目管理中处理不确定性和风险的两种基本方法：数学方法和管理方法。数学方面的处理是大量的。行风险识别的领域包括： 主要风险症候 外部因素 项目绩效评估：使用时间，成本和质量，这个“铁三角”1. 时间利用关键路径分析法和计划评审技术（详见第9章）2. 成本项目建议书和项目计划中的成本仅仅是估算值，对于估算者利用了多少经验，我们还是有必要现实一些3. 质量是否有足够程序来保证项目所有要求达到质量要求 假设现在主要有两种减轻风险策略1. 预防性的：采取措施降低风险发生的可能性2. 应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性一些风险