第9章 职业开发

1、第9章 职业开发 9.1 职业开发的概念与意义 9.2 职业发展理论与模型 9.3 职业规划与职业管理的实践开篇案例1霍兰德职业性向测试 请同学们完成霍兰德职业性向测试，以为自己的职业生涯规划完成测试，更好地了解自己。开篇案例2波音公司的双重职业生涯轨道技术研究员技术研究员技术副研究员技术副研究员高级主管工程师高级主管工程师和科学家和科学家技术执行主管技术执行主管项目经理项目经理技术督查技术督查技术专家阶梯技术专家阶梯技术管理阶梯技术管理阶梯9.1 职业开发的概念与意义 9.1.1 职业生涯与职业开发的基本概念 9.1.2 职业开发的重要意义 9.1.3 思考职业生涯问题的两个基本角度9.1.

2、1职业生涯与职业开发的基本概念传统意义上的定义职位集合职位集合助教、讲师、助教、讲师、副教授、教授副教授、教授培训专员、培训经理、培训专员、培训经理、HR副部长、副部长、HR部长部长工作历程再现工作历程再现科员、主任科员、副科长、科员、主任科员、副科长、科长、副处长、处长科长、副处长、处长取得的进步或提升取得的进步或提升传统意义职业生涯定义所包含的特征与矛盾稳定稳定长期长期可预测可预测组织驱动组织驱动纵向移动纵向移动职业生涯易变性职业生涯易变性自我职业生涯规划自我职业生涯规划职业生涯多元性职业生涯多元性非线型，过渡型非线型，过渡型&螺旋型螺旋型？现代职业生涯应包括的内容个人生命（工作）

3、周期个人生命（工作）周期个人向前发展的趋势个人向前发展的趋势主观至于客观的反应主观至于客观的反应个人兴趣与性格个人兴趣与性格动态且持续的动态且持续的多元且易变的多元且易变的现代职业开发的概念与解读 职业开发是确保个人职业规划与组织职业规划管理目标一致性来实现个人与组织需要的最佳组合职业规划&职业管理 职业规划是经过深思熟虑的计划，是个人为了解和控制自身职业生涯而实施的；包括评自身估优劣势，组织存在的机遇与限制，从而选择自身的职业目标，并未实现这一目标而努力，如接受教育，积累经验等 职业管理是组织为了促进员工职业发展，采用的督导监控员工个人职业生涯规划和发展的持续过程，通常与组织职业生涯

4、管理系统相适宜9.1.2 职业开发的重要意义 职业生涯开发的意义是双重的员工员工组织组织匹配匹配&平衡平衡9.1.3 思考职业生涯问题的两个基本角度企业企业外部环境外部环境NO.1 外部环境不确定性外部环境不确定性激烈市场竞争激烈市场竞争NO.2 内部组织与管理状况内部组织与管理状况新型雇佣关系新型雇佣关系组织社会化问题组织社会化问题9.2 职业发展理论与模型 9.2.1 职业生涯发展理论 9.2.2 传统与现代职业生涯发展模型 9.2.3 个人导向与组织导向的职业生涯管理模型 9.2.4 职业锚9.2.1 职业生涯发展理论 施恩&艾利克逊成人发展阶段 莱维森成人发展时期施恩的

5、成人发展阶段理论030405060激情、理想激情、理想暂时性承诺暂时性承诺待重新评估待重新评估三观定性三观定性职业上升职业上升永久性承诺出现永久性承诺出现永久性承诺定性永久性承诺定性家庭社会问题家庭社会问题进入空巢期进入空巢期稳重宽厚稳重宽厚珍惜亲情与友情珍惜亲情与友情身心衰弱身心衰弱职业生涯结束职业生涯结束健康与保健健康与保健T阶阶段段艾利克逊的成人发展模型发展阶段发展阶段年龄年龄1 基本信任基本信任vs误信误信婴儿期婴儿期2 自主自主vs羞愧和犹豫羞愧和犹豫1-33 创造创造vs过错过错4-54 勤奋勤奋vs自卑自卑6-115 身份确定身份确定vs角色模糊角色模糊青春期青春期6 亲近行为亲

6、近行为vs孤立孤立青年青年7 养育能力养育能力vs停滞停滞中年中年8 自我完善自我完善vs失望失望成熟成熟莱维森的成人发展时期理论儿童与青少儿期儿童与青少儿期成年早期过渡期成年早期过渡期成年进入期成年进入期30过渡期过渡期安顿时期安顿时期中年过渡期中年过渡期中年进入期中年进入期50过渡期过渡期中年顶峰中年顶峰成年后期过渡期成年后期过渡期成年后期成年后期成年后期成年后期中年期中年期成年早期成年早期未成年期未成年期9.2.2 传统与现代职业生涯发展模型传统的职业生涯发展四阶段模型探索阶段探索阶段立业阶段立业阶段维持阶段维持阶段离职阶段离职阶段开发任务开发任务了解自身兴趣了解自身兴趣与与KAS，使之

7、，使之与工作匹配与工作匹配进步、成长、进步、成长、俺去感、探索俺去感、探索生活方式生活方式继续做出新成继续做出新成绩，更新技能绩，更新技能退休计划，在退休计划，在工作与生活中工作与生活中找到平衡找到平衡开发活动开发活动学习、辅助、学习、辅助、执行执行独立贡献独立贡献培训、制定政培训、制定政策，帮助他人策，帮助他人结束工作结束工作开发关系开发关系学徒学徒同事同事导师导师元老元老年龄年龄30以下以下30-4545-6060以上以上工作年限工作年限少于少于2年年2-10年年10以上以上10年以上年以上9.2.2 传统与现代职业生涯发展模型现代职业生涯发展模型 易变性职业生涯模型个人掌握职业生涯发展；

8、需求教育与培训；职业年龄才是职业生涯发展的标志节点，而非生理年龄 多元性职业生涯模型四种不同的职业生涯概念：线型（传统）、专家型（传统）、螺旋型（现代）、过渡型（现代）9.2.3 个人导向与组织导向的职业生涯管理模型 个人导向的职业生涯管理模型（SWOT）职业生涯调查职业生涯调查认识自己与环境认识自己与环境目标设定目标设定职业生涯评估职业生涯评估反馈反馈接近目标接近目标战略实施战略实施制定战略制定战略作出决策的需求作出决策的需求教育、家庭、工作与社会教育、家庭、工作与社会信息、机会和支持信息、机会和支持9.2.3 个人导向与组织导向的职业生涯管理模型 组织导向的职业生涯管理模型（SWOT） 螺

9、旋形职业生涯管理方法将不同数量和类型的组织结构与大量不同的置业生涯机会结合起来，使得个人与组织双方均可受益（大型企业） 职业管理系统观点人事子系统、管理信息子系统、劳动力市场子系统（科技中小企业） 职业导向的职业生涯管理系统观点组织与个人的中间切入点（科技中小企业）9.2.4 职业锚 职业锚是个人工作过程中依循着个人需要、动机和价值观，经过不断探索，所确定的长期置业贡献区或置业定位。职业锚实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心职业锚的分类 创造型职业锚创新需求与欲望/意志坚定勇于冒险/与其他类型职业锚有重叠 管理型职业锚追求承担更大的责任/强烈的升迁动机/分析能力、人际能力、情感能力

10、技术功能型职业锚强调实际业务/拒绝一般管理工作，承担技术管理工作/追求技术进步提升/对组织依赖性很大 安全&稳定型职业锚追求保障和稳定/对组织有较大依赖性/个人职业生涯开发受限 自主&独立型职业锚力图摆脱组织限制，追求个人才华施展/追求自由与职业认同感/与其他职业锚有交叉9.3 职业规划与职业管理的实践 9.3.1 职业规划与管理的角色分工 9.3.2 职业开发的实践活动 9.3.3 职业高原问题的产生 9.3.4 规划职业发展阶梯 9.3.5 管理继承人的选拔与培养9.3.1 职业规划与管理的角色分工 员工的角色与职责： 1 了解组织中存在的机会和威胁 2 了解自己追求的职业

11、生涯的意义动机和兴趣 3 了解职业生涯体系内部的进入培训和提升的位置和边界 4 了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系 5 了解职业发展的时间表和活动选择 6 了解有助于有效担任任务和职责的管理技能 管理者的角色与职责： 1 教练员帮助员工明确问题和解决问题 2 评估者之处绩效要求与工作标准并反馈 3 顾问提出职业发展的建议 4 举荐代理人推荐内外部资源 人力资源专业工作者的角色与职责： 与人力资源专业工作者在基本的培训与开发工作中承担的角色职责相似，人力资源专业工作者要确保组织拥有可以帮助员工实现目标的计划和行动，为职业生涯开发与管理活动提供基础性的平台支持。9.3.2 职业开发的实

12、践活动 提供和组织员工自我评价 组织各种职业生涯咨询研讨 发布内部职位信息与职业生涯发展路径 进行任职潜力评价 组织开发计划提供和组织员工自我评价 员工自我评价是为了让员工对自己的职业兴趣、爱好特长、价值取向、基本技能、优势劣势有一个准确客观的人是，为下一步的职业目标定位奠定基础。 可选用的方式有：评估手册或书面电子材料；着急员工评价会议橱窗分析技术背脊我背脊我公开我公开我潜在我潜在我隐私我隐私我别人知道别人知道别人不知道别人不知道自己知道自己知道自己不知道自己不知道组织各种职业生涯咨询研讨 HR专业人员或职业咨询师一对一咨询 我国尚未能实现上述安排，具体工作为： 1 加强人力资源系统平台建设

13、 2 建立和谐随意的咨询分为 3 只针对员工职业生涯或绩效问题进行讨论 4 要为员工制定改进和反馈方案发布内部职位信息与职业生涯发展路径 建立工作公告系统，在对外发布组织空缺职位之前现在组织内部公告，是一种易操作成本低的职业生涯开发活动 职业生涯路径是员工从事的一系列活动，通常包括相关的任务和经历。这些路径连同工作说明书或工作规范一起可以帮助员工制定有效的职业生涯战略进行任职潜力评价 主要用于建立素质模型和企业继承人计划 与人员继承法相关 与管理继任计划相关组织开发计划 岗位轮换 建立指导计划 安排培训 学费补贴9.3.3 职业高原问题的产生 职业适应性是员工对影响自己工作的障碍、破坏因素或不

14、确定因素的抵制与应变能力 职业洞察力是员工对自己职业生涯的了解的准确程度，对自身评价的准确性，以及对组织和行业职业机会的人是程度 职业认同感是员工对工作和组织的认同和参与程度 职业适应性、职业洞察力和职业认同感共同组成职业动机 职业高原是指职业发展过程中职务晋升的可能性非常小的情况。 传统的金字塔晋升结构所导致 具体来源：技术能力瓶颈、个人需求淡薄、内部激励不足、外部报酬减少、压力与精神力竭、组织成长缓慢9.3.4 规划职业发展阶梯 职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案 职业生涯阶梯的宽度 职业生涯阶梯的速度 职业生涯阶梯的长度职业生涯阶梯模式 单阶梯模式 双阶梯模式 多阶梯模式 例如开篇案例中的波音公司组织职业生涯阶梯的设置问题 职业生涯阶梯存在的必要性 职业生涯阶梯模式的选择问题 必须以职业锚理论为依据 高技术企业需选择双阶梯或多阶梯 职业生涯阶梯应与绩效管理激励制度结合9.3.5 管理继承人的选拔与培养 管理继承人计划的基操作步骤： 确定组织能力需求 建立能力评估体系 建立加速跑道（加速培养与升迁） 关注职位空缺及继承者的发展状况 任命交接班 CEO继任计划 继任计划的实施员工