国美ERP分析案例

1、会计信息系统与企业信息化课程案例案例题目： 国美电器ERP设计案例分析 专 业： 经管会计 学 号： 姓 名： 二一二年六月企业信息化案例报告目录1.引言12.企业简介23.信息化背景63.1 行业背景63.2 信息化起因83.3 前期工作104.信息化的实施124.1 信息化实施的整体思路124.2 信息化实施的历程144.3 信息化实施中的问题195.效果评价216.信息化最新状况257.启示258.结语27参考文献301.引言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中

2、电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为

3、总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。本文之所以选择国美作为企业信息化分析的案例，一方面是因为国美的行业地位，国美电器是国内最大的家电零售企业，这样一个庞大企业所推动的ERP工程，对于他

4、的解剖分析，可以更好的给同行业其他企业ERP的推行带去启示和借鉴作用；另一方面，此次国美ERP系统的建立，实施范围广，复杂度高，时间短，让国美在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同的管理能力方面如虎添翼，让国美向着以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式不断前进，并成功构建了“事前+事中+事后”的全面管控和预算体系，实现了对资源的最佳分配，优化了成本控制，极大地提高了国美运营效率，可以说是一次成功的伟大尝试，对于他的分析，能够更好地阐释ERP的实质和他从哪些方面如何推动企业提高效率，优化管理。2.企业简介2.1基本信息国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最

5、大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团

6、终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2.2历史沿革国美，英文名GOME,昵称家电大鳄。由黄光裕和哥哥黄俊钦于1987年1月1日在北京建立。当时不过是一个不足100平方

7、米的电器小店“国美电器店”。当时，整个中国家电市场大大的供不应求，一般商家都是采取抬高售价赚取高额利润的做法，而黄总裁兄弟却相反，一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。1990年，国美创建新的供销模式脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本。1993年国美电器有限公司在北京成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。1996年，随着国内家电企业的崛起，国美随即将经营结构从先前单纯经营进口商品转向兼容经营国产、合资品牌。1999年，积累12家家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。2000年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟和

8、相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆。2003年，香港国美电器在旺角开业，国美迈出了国际化战略中重要的一步。经过19年的艰苦拼搏，国美从街边一家小店发展成为今天在全国绝大多数一级城市、部分二级城市以及香港特区拥有400多家大型家用电器专营连锁超市和超过6万多名员工（含厂家促销人员）的大公司。从一个毫无名气、只经营电视机的小店，发展到如今专门经营进口和国产名优质牌的家用电器、计算机、通讯产品及发烧音响器材、影响辐射全国的著名电器连锁企业，“国美”成为一个在家电价格大战中脱颖而出的，在家电业中十分响亮的名字。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发

9、展目标。2004年国美的销售额达到238亿元人民币。2005年国美实现销售额425亿元，黄光裕总裁更是给国美定下2008年销售额达到1200亿元，进入世界企业500的宏伟目标！现在国美组织严密规范，公司总部设在北京，其下辖七大分部（华中、华东、华南、华北、西南、东北和西北），各分部再辖若干城市分部，城市分部再分管其范围内的各门店和配送中心，这样有利于公司的管理、经营和发展。又得益于ERP系统的支持帮助，公司可以实现资金利用的最有效化和利润最大化。2.3发展现状目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。

10、在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。该企业在中国企业联合会、中国

11、企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。2011年福布斯亚洲上市公司50强，国美排名第18位。2.4财务状况根据2011年国美中期业绩报告显示，国美利润增幅、可比门店收入增幅、单店平均销售收入均超出行业平均水平，并且利润增幅大大超过收入增幅。这显示出国美规模化扩张与精细化运营带来了良好的效益提升。据了解，国美加上非上市门店共计1491

12、家，依然是中国网络规模最大、经营质量最优的家电零售企业。报告期内，国美上市公司门店实现298.1亿元的销售收入，较2010年同期增长19.8%。净利润总额增至12.5亿元人民币，较2010年同期增长30.1%。2011年上半年综合毛利率由2010年上半年的17.0%上升至 18.3%，同期上升1.3个百分点。记者了解到，国美还有553家未上市的门店（这些门店由国美上市公司的管理团队统一管理，经营业绩基本与上市门店持平，国美集团的总体销售规模保持行业领先地位。同时，国美还宣布了截至2011年6月30日止的半年度中期股息，即每股普通股为2.7仙港币（折合人民币2.2分）。本次派息比率继续维持在本财

13、政年度可分派利润的30%左右。3.信息化背景 3.1 行业背景国美属于家电连锁零售行业。对于细分的家电零售业而言，寡头竞争态势大局已定，但更广阔的市场提升空间已不仅仅在于并购扩张。更准确的说，国内家电零售行业正在经历的是一个业态细分和整合的过程。中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，专业连锁店发芽于1998、1999年，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起，并迅速向全国扩张。中国家电连锁的发展速度，在全球是排在第一的。在短短不到10年时间里

14、，中国连锁从区域发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，中国的家电连锁多以民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。以国美和苏宁等为代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住

15、家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。与此同时，中国零售行业的信息系统多是以制造为导向，更多关注的是计划、生产和库存，信息化系统无法支持零供双方信息的无缝对接。而在供应链高度协同的平台下，对零售商来说最重要的工作是发现需求，根据需求指导供应商研制适销对路的产品；对制造商来说最重要的工作就是提升核心技术能力，快速为消费者生产满足需求的产品。双方通过协同供需链平台将产品和服务送到消费者手中，实现产品研发、市场试生产、量产等制造环节与市场环节紧密结合，形成完整的需求供给创造需求的产业链提升，在从根本上解决了产业链供需矛盾的同时，还能大幅提升我国家电业的国际竞争力

16、。在2010年6月下旬，国美电器首次对外披露了国内家电连锁企业的最新举措向“零售制造”迈进。国美电器为此发布了飞触平板电脑、海宝手机和太阳能手机充电器三款定制产品，首次涉足3C产品制造领域，这也是国美首次全程参与家电研发、设计、制造、销售全部环节生产出的家电产品。家电产业专家罗清启认为，以国美为代表的中国家电零售企业正在积极地引导产业链供应与需求的无缝对接，从而真正实现按需生产，这将加速推动我国零售业与家电业的结构升级。故而目前来看，“零售制造”的挑战在于企业要各个信息系统实现流畅地无缝对接，有效整合供应商，才能根据消费需求定制产品，实现整个产业链的高效运营。3.2 信息化起因其实早在2004

17、年6月1日，国美就已经有了自己的ERP系统。国美公司高层审时度势，于2003年花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。武汉金力软件有限公司派出ERP专家到国美考察后，经过一年的建立和改进，致使国美有了“金力供应链系统”。而这次国美新ERP的上线，实际是对旧ERP系统的整合升级。这不由得引起我们深思：一度走在高速扩张路上的国美帝国，何以在毛利连年微薄的家电行业处于变革动荡之时，耗费庞大的人力物力来支持ERP新系统的升级？笔者认为究其原因有以下几点：市场环境压力：现在是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。目前全球家电业由于受到欧债危机、美国经

18、济增长缓慢等因素的影响正处在恶劣的市场环境。国美 ERP 系统的上线，正是力求在如此环境下，与家电制造业一起为消费者提供更好的产品和服务。作为家电零售行业的巨头，如果不率先进行ERP系统的改革，将会在未来发展中难以为继。为了适应时代的需求，零售业必须转变商业模式，企业经营质量的提高不能仅仅依靠规模扩张，还应注重打造商业模式和企业核心竞争力，因此，全面升级信息化系统势在必行。信息传递的不及时：企业实现ERP必须选择合适的时机。成功实施ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及停滞期，在创业期和衰退期上则很难成功。国美作为全国性的家电连锁商店，销售网络庞杂，目前已发展到9个地区的40多个门店，销售业绩蒸蒸

19、日上。但由于每日都有大量的信息传递、文件上传下达及其他管理，而目前每一个连锁店的系统都相对独立，各种数据的汇集上传都是通过传真的方式，而且缺乏汇总统计的功能，因此大量报表及数据统计都需要人工完成，给财务人员带来很大的工作量。再加上其各个环节的独立性，使每项作业都要重复进行，不能实现一次录入数据共享，也存在很多的错误率及虚报现象。总部对分布地区的管理，特别是财务角度上的管理，并不能实时了解各地区收入的实现情况、存货的周转及资金的使用情况。此外，外地的单一产品的数据传输到北京最快也需要半天的时间，且电话传真费用很高。鉴于此，国美想到了利用信息技术进行连锁化管理，提供准确及时的信息资料。另外行政管理

20、如总部的行政指令也可及时下达到各部门。产供销连接的不紧密：从商业企业与工业企业的营运过程的对比看来，工业企业的生产过程比较复杂，而商业企业的流通环节上则更复杂，经营商品种类更纷繁复杂，合作伙伴也更是多达几千家。国美的经营模式是超市经营，但随着电子商务的发展，传统的在固定营业场所现卖的方式已不适合国美连锁超市经营的要求和需要，国美今后的发展趋势必然是朝着网上购物、集中配送方向发展。它目前也在向这个方向转型。这样，就出现了产供销之间对接的断层。如目前各连锁店里的大件商品都只是陈列样品，并由总库房进行集中配送，这就要求：门店既要及时准确知道库存量，配送中心又要及时知道哪些商品何时送往何地。若要实现网

21、上购物和集中配送，目前的电话和传真方式远远不能解决大批量的需求。故而要求新的ERP信息系统能够实现电子商务与销售、进货和配送的接轨。这样，首先可节约门面仓库面积，其次还可节约人力物力的成本，最后也大大节省了时间。 3.3 前期工作2001年，国美集团开始筹备建设ERP系统，经过两年的整合建设，于2003年全部完成。系统铺设到各地市门店，实现了对日常业务的事前控制、过程跟踪和事后控制。2006年11月22日，国美与永乐合并后的新国美电器集团正式成立。这就是国美新ERP系统上线的契机。新集团总裁陈晓宣布，新集团按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管

22、理、统一信息管理和统一制度管理八大统一原则进行管理。3.3.1影响因素国美新ERP系统面临的最大问题，一是不同门店系统的整合。同为国内领先的大型家电连锁专卖零售商的永乐电器，与国美的合并并不被所有人看好。因为两者的主要业务重叠，店面重复，各自有独立的信息系统、物流系统，而供应链整合是家电连锁快速扩张的基础。合并后的国美和永乐仍面临着供应链、管理层、信息系统、配送系统、采购系统、企业文化等多方面的融合，这样庞大而复杂的整合必然需要相当长的一段时间。有人认为，在这之前，新国美在经营效率和扩张速度上未必会有提高。对于合并后拥有近900家门店，这包括了永乐家用电器12个分部，150多家门店，200多个

23、财务账套，2套ERP系统，堪称中国零售业超级航母的新国美集团而言，要实现新国美集团管理的“八统一”原则，必须对ERP系统进行整合，同时还要关注成本的控制和经营的维持。二是粗放型管理阶段向细化型管理阶段的过度。即整合的同时，并不是依旧使用原来的系统，而是要替换成更为精细的，符合实际操作的，效率的新系统。国美的企业信息化状况是一般只能管理到单一区域，无法实现对单店效益的精细化管理，而库存也只能共享到区域，不能很好地盘活跨区域的全国商品资源，更无法实现对单品的全流程追踪和全员个人绩效的实时核算，因此单品、单人的贡献率也无法核算，这些都共同决定了包括国美电器在内的我国家电零售业只能处于粗放型的管理阶段

24、。3.3.2选型过程任何企业信息化系统的选型都是一个负责的过程。图1：信息系统选型的一般流程萌生了在信息化角度对企业架构动“大手术”的念头后，执行力颇强的国美信息技术中心便在高层的支持下启动了新信息系统的选型工作，让人没想到的是，这一工作经历了漫长的两年时间才画上圆满的句号。选型的详细过程，国美方面并没有进行详尽的披露，但是在经过2年的马拉松选型后，国美最终选择了SAP，采用目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0，并聘请惠普作为ERP实施商。不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预算等

25、方面的系统升级为新ERP系统的上线铺路。4.信息化的实施国美电器副总裁兼信息技术中心总监的吕意凡，用“难度非常之大”几个字来形容原本复杂度就高的SAP系统在整个国美帝国的成功运行，国美新ERP系统的实施耗资数亿元，从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作。然而与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。4.1 信息化实施的整体思路国美建立新的ERP系统的本质目标，是保持企业长久的竞争力。从企业战略角度出发，新的ERP系统将以业务为中心展开。国美需要的是集财务、业务、报

26、表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统。所以早期ERP系统的规划力求达到以下目标：高可靠性：家电连锁超市具有全天候营业的特点，系统的不稳定将直接影响到国美的正常业务和企业形象，造成客源流失。高可用性：迅速响应工作请求、强大的联机事务处理能力；采购、营销、配送等业务需要系统提供24×7小时的不间断工作能力和对海量数据的吞吐、处理能力；对商业信息、竞争对手的及时监测、分析等；高安全性：市场竞争激烈，导致商业机密、数据的安全性、用户在国美的交易等方面需要从软件、硬件、管理等多方面进行考虑，从而保证国美的信息系统安全、在

27、线交易的安全，保持竞争优势；技术、产品上的先进性、系统的可扩展性：技术、产品的先进性是保证在将来的竞争中占据优势的有力保证，先进的技术、产品是搭建先进的网络系统的前提；系统的可扩展性，为国美在全国业务的蓬勃展开预留无限应用空间；可管理性、易维护性：国美的业务遍及全国各地，实现对系统的智能管理，减少管理成本、维护、维修成本是设计本方案考虑的因素之一；而其具体的实施方案就是分部与门店采用“实时”传送方式，做到实时地双向数据更新和定时传送。总部、分部、门店各设有不同用途的服务器，连接方式利用电信局提供的“ISDN、DDN、帧中继”线路。此种设计方案可保证能达到本地和远程传输数据的目的，又可不完全依赖

28、于线路，如发生意外情况(中央服务器、线路问题)门店仍可正常进行销售工作。然而，在ERP实施的过程中，业务流程的设计是个庞大却不是细致的工作，每一个流程的细节都不容忽视。而目前岗位上的工作已满负荷，再抽出精力做流程的设计、软件的选型、调试等工作难免百密一疏，而唯一的补救措施就是在系统模拟环境搭建后对各个环节进行充分而切实的测试，以期找出问题并完善业务流程。待虚拟环境测试通过后，再在外地选择一个规模适中的分公司进行实际演练，这样主要是不希望万一实施不顺畅而产生较大的副作用。故而，国美的ERP必须要分步走，首先进行2个月的模拟实验，再逐渐推广到地区直至全公司，预计从正式实施到全部结束将持续半年时间。

29、4.2 信息化实施的历程4.2.1 信息化推行的过程国美新ERP系统的推行，采用试点实施的方法在2006年12月完成了永乐徐州分部的试点实施，总结了一套行之有效的实施方法和经验，并按计划分别在2007年1月完成了永乐宁波、杭州、无锡、佛州、厦门等5个分部的实施，在2007年3月完成了永乐广州、河南、安徽、成都、西安5个分部的实施，在2007年5月底完成了永乐上海分部的ERP转换，创造了业内项目实施的奇迹。国美永乐ERP系统在2007年6月1日成功切合上线。在整个项目实施过程中，国美集团成立的ERP整合领导小组和ERP实施小组从战略层面指挥着整个整合的过程。国美永乐累计调动了涉及15个岗位200

30、0余人次的实施和培训队伍。ERP新系统复杂度非常高，共涉及11个大模块、12个外围系统、5个其他系统，在集成度和实现过程中非常具有挑战性。这28个系统模块最后需要整合为一个整体，在满足企业基本功能方面需求的同时，更要满足国美未来战略发展的需求。4.2.2 ERP模块的具体设置及管理状况新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。表1：ECC6.0基本功能模块一级功能

31、二级功能分析功能财务分析操作分析劳动力分析人力资本管理劳动力流程管理劳动力部署人才管理财务管理财务会计管理会计公司服务企业资产管理项目管理质量管理差旅管理采购和物流管理采购存货和仓库管理内向与外向物流运输管理产品研发和生产管理产品研发产品数据管理生产计划生产工序销售与服务管理销售订单管理售后服务与销售专业的服务交付国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等

32、过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、流通便捷、及时。（见图1）图2：国美ERP信息机构图国美 ERP 系统构建了真正的联合供应体，实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同和服务协同八大供应链协同。在订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布准确的订单。系统可预测出补货需求，国美品类部合理调整后将数据发给供应商，这样既可保证订单80%以上的准确性，也方便供应商提前做好产品的物料准备。通过订单协同，国美力求将渠道的缺货率控制在5%以内，存货率提高为15%到20%。

33、在库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享，再加上自动补货系统的应用，确保了有货率接近100%。系统设定了库存共享，一方面确保即时反馈数据，提前补货以确保有货率，另一方面，系统显示库存有余量方能执行销售产品过程，确保终端门店促销员对于消费者的销售承诺更加具备客观依据。图3：国美的物流配送体系在收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票；国美收到发票，确保账目一致后予以结算，这样可以节省双方的人力和费用，并有

34、效地保持账目一致。在促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。另外，国美组织每周一次的小型对接会，跟踪促销执行结果，并根据各地促销节奏和促销计划的不同，对月计划做出微调或增加投入，ERP 系统还可以完整准确地管理供应商的赠品。在商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的一致性。在促销员管理协同方面，通过国美ERP 系统，可以向供应商提供全国每个促销员精准的绩效，国美也可以对促销员的业绩作出准确的评价。在市场信息协同方面，国美

35、每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、销售占比情况等信息；同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。在服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。另外，ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上的优惠政策，随系统自动进行相关结算，确保消费者能够明白消费，切实享受到国美提供的优惠政策。在消费者购买产品后，国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗，直观显示近期送货、安装的整体状况，结合整体运行情况，支持消费者自主选择送货、安装时间，做到充分配合消费者，在

36、消费者方便的时间进行产品送装。此外，ERP系统的产品信息同时共享到国美呼叫中心，呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服务问题，以提升消费者售后服务的满意度。值得一提的是，新系统中添加了CRM模块，即客户分析模块，实现了对5000万会员数据的全面梳理，形成了行业规模领先的会员管理数据库，也构建了行业领先的数据收集、分析平台，以实现个性化的服务与点对点的营销。从而可以更好地把握、分析消费者需求，并将需求分析共享给上游供应商。在准确数据需求的驱动下，制造商的设计、生产、物流、分销、服务等也更加有针对性，从而加速了运营周转，解放更多生产力，因此可以节省更多的成本，大幅提升消费者的消费体验，

37、从而增强消费者对国美的忠诚度，这对国美长期、可持续发展有巨大的帮助。图4：国美CRM系统运作流程4.3 信息化实施中的问题人才的培训一个堪称家电航母的大型企业，要进行ERP的改革，面临的最大阻力就是人力资源的调配。因为一旦上ERP之后，将涉及国美的所有人，因此如何提高所有人的素质以便使系统得到有效地使用将是目前面临最迫切的问题。为了解决“人”的问题，今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。仅从人员投入计算，第一期投入2000人，在封闭环境当中培训半年，二期投入1万多人，三期是全员20多万人的培训。不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店

38、的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程，让国美从总部到门店包括一线的员工充分理解了项目的蓝图和商业模式变革的重要性，同时在前期需求整理与蓝图设计时，国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。图3：国美岗位培训的模式领导层的执行力新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊

39、洲总裁亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。数据的转移作为家电连锁帝国，在新ERP系统对原有系统的更替切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工程。为了解决这一难题，国美充分调动了各个系统、部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众。包括国美、大中、永乐在内的全国近1700家门店的全部产品、库存、财务等一系列数据一次性实

40、现了切换，全部切换的商品金额高达128亿元，创造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。5.效果评价新ERP系统的成功上线将确保国美全面领先优势，并将积极推进国美快速、稳健、精细化发展步伐，实现“物资流、资金流、信息流、服务流”的四流合一，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”，实现资源优化、低成本扩张的企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。最大化地优化了资源、降低了成本，为消费者提供更加低价的商品及更优质的服务。在业界具有里程碑意义，它的成功标志着国美电器进入了一个全新、高速的发展轨道。在经营业绩方面，2008年一季

41、度，国美营业收入和毛利都取得良好增长，期内收入达到100.88亿元，同比增长80%;毛利达到9.18亿元，同比增长79.4%;净利润达到1.69亿元，同比上升75.1%。同时，一季度国美的综合毛利率和营运利润率都比去年同期分别增加13.28%及3.27%。国美和永乐顺利合并所产生的协同效应正逐步显现出来。这不仅消除了业界在合并之初的疑虑，也给了质疑者一个最有力的答案国美与永乐实现了快速平稳过渡。下表是国美ERP改革以来列年的业绩统计，呈明显攀升趋势。表2：国美电器历年综合损益表（单位：百万）201012200912200812200712200612基本信息股东应占盈利/亏损1,961.651

42、,409.291,048.161,127.31819.17少数股东权益0-16.91-50.53-40.53-123.46税项-547.88-406.31-435.16-360.26-125.6税前盈利/亏损2,509.531,832.511,533.851,528.101,068.22特殊项目000-505.4893.52经营盈利/亏损2,509.531,832.511,533.852,033.58974.7营业额50,910.1542,667.5745,889.2642,478.5224,729.19净利息收入/支出-102.78-7.76228.9230.8760.75主要数据每股帐面资

43、产净值 ($)/(亏损)0.880.780.60.70.38派息比率(%)27.56032.9350.2920.79每股派息(仙)3.502.433.981.78每股盈利/(亏损)(仙)12.710.37.387.928.55折旧与摊销341.59354.64305.88265.45117.78在门店和单品管理方面，新系统核算到单店，管理到单品，绩效到个人，借助新系统国美门店可以共享整个商品资源和库存资源，不仅充分盘活了商品资源，最大限度地利用存量资产，而且还可以从综合贡献方面充分考核单品收益在团队管理方面，新系统关注每一位员工、每天、每一阶段的绩效，这一绩效结果对员工开放，使其清楚自身情况，

44、从而扬长避短、人尽其才，这对激发员工潜力，打造一流团队非常有利。在系统的使用情况上，而ERP系统与CRM系统的结合交互，将带来1+1>2的理想效果，最大化地提高企业对市场的快速响应能力和满足客户个性化需求的能力。在实施ERP和CRM的整合时，国美考虑到了整合后的系统的可扩展性。整合后的系统具备良好的开放性，能够与其他系统进行整合。图4：ERP系统与CRM系统的整合在消费体验方面，新系统下极大地将其提高了。如在物流方面，新系统实现了物流配送的时间窗管理。如果消费者购买了需要配送的商品，在门店里可以通过系统选定送货时间，然后国美就会按照系统里选定的时间点送货，送货的时候也会有信息反馈给顾客。

45、并且随着新系统的上线，国美将改变传统的会员积分方式，把积分变金钱，更有“促销积分”按1：1的比例换金钱的大胆举措，并进行“双倍以旧换新”活动，即在原有的“以旧换新”优惠之上，又增加400促销积分的优惠。这也可以有国美的销售增长幅度可见一斑。与同行业的比较：图4：国美，苏宁，京东“三国pk“的局面形成6.信息化最新状况2011年12月1日，国美电器与中国连锁经营协会、中国家电协会、中国消费者协会、SAP、惠普、麦肯锡以及上百家全球家电制造商，在天津召开了领航者ERP信息系统实施成功发布会。国美将加速向以商品和客户经营为中心的商业模式转型。今后在新的ERP系统和新的商业模式的平台经营下，国美本着为

46、产业链降低成本、提高运营效率的原则，继续实施网络优化，构建起城乡规模最大、均衡性最好、效率最高的网络布局，实现供应商在国美平台上的投入产出比最大化，推动零供双方的协同发展，促使行业从追求“部分最佳”向“整体最佳”转变，进而提升我国家电产业制造与零售的竞争力。图5：国美目前品牌的核心价值7.启示7.1成功的原因ERP是以制造过程为中心的，核心仍然是MRP，并体现了制造业的通用模式，它具有计划、控制、企业整体发展战略提供全方位的信息支持、,全面成本管理和敏捷的后勤管理。国美在这次系统革新的战役中，能够胜利结束，基于以下几点原因：首先就是坚持全面和求新的理念，国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导

47、消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致力于为消费者提供个性化、多样化的服务。基于这样的服务理念，使得国美高层致力于投入资本，进行ERP的改革。任何一项企业信息化的推动，都离不开管理者的支持。其次，此次ERP的改革顺应了时代的潮流，在新时代，家电连锁企业要实现持续增长必须进行商业模式的创新，逐步实现从传统的以经营场地和供应商为主的模式，向经营商品和客户的模式转变。借助于信息化的帮助，实现零供双方的对接。而国美也正是遵循这一理念来设计新的ERP系统。再者，ERP的顺利执行的主体是人，故国美投入大量的人力物力进行员工的培训，并在培训过程中，注重及时的信息反馈。ERP的推行，并没有急于求成，而是采取分区推行的方针，在试验地区成功推行后再在整个企业广泛推行，有效控制了一旦失败造成的损失程度，保证了ERP的顺利实施。最后，国美新ERP系统的设计，注重了产供销多方面信息的连接，创造了良好的信息共享平台，并且保证了信息传递的速率。信息是否全面，以及他的