项目三项目范围管理(中央广播大学出版社版)

1、2022-3-4. 项项 目目 管管 理理2022-3-4奢侈品满足什么？n维京VIRGIN我们专门生产人们不需要的东西。？n第一，用做身份的象征。n第二，奢侈品本身可以投资升值。2022-3-4nPrada时装在1993年的时候打破自己“最了解女人”的品牌诺言，涉及男性服装和鞋帽市场，这次冒险让其品牌形象一落千丈；n法拉利揭去自己“红色女郎”的神秘面纱，成了一个普通的高端跑车品牌，品牌的“不专一”导致了顾客的远离2022-3-4Prada 2014春夏系列米兰时装周 nPrada 2014春夏系列米兰时装周2022-3-4法拉利2022-3-4Lotos，罗特斯。全球最贵的眼镜供应商，品牌创

2、始于1872年，产品包括手表、眼镜和珠宝等。该公司的眼镜全部由手工制作，一般只为订单生产。最贵的一副眼镜上镶了44颗钻石，售价约50万欧元，合人民币500余万元，买主为瑞士的一名女士。除此之外，还有售价约10万、20万欧元不等的高价眼镜。 2022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-4任务一任务一 项目范围管理概述项目范围管理概述一、项目范围的概念一、项目范围的概念 “范围范围”既可以指项目的既可以指项目的“产品范围产品范围”，即项目，即项目业主业主 / / 客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目

3、色和功能，也可以指项目“工作范围工作范围”，即项目团队或，即项目团队或承包商为提交项目业主承包商为提交项目业主 / / 客户指定的服务和作业所需客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。完成的所有工作。项目三项目三 项目范围管理项目范围管理2022-3-4v “范围”涉及到两方面内容 l 项目范围：项目范围：是指为了满足客户的要求，成功实现项目是指为了满足客户的要求，成功实现项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。 l 产品范围：产品范围：是指客户对项目最终产品或服务所期望包是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。含的

4、特征和功能的总和。2022-3-4项目范围管理项目范围管理：实质上是一种功能管实质上是一种功能管理，她是对项目所要完成的工作范围理，她是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程与活动，包括进行管理和控制的过程与活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目、及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、编制项目范围计划、界定项目范围、项目干系人确认项目范围、对项目范项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制。围变更进行控制。2022-3-4 项目范围管理的步骤项目范围管理的步骤（1 1）把客户的需求转变为对项目

5、产品的定义）把客户的需求转变为对项目产品的定义（2 2）根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义）根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明；转化为对项目工作范围的说明；（3 3）通过工作分解结构，定义项目工作范围；）通过工作分解结构，定义项目工作范围；（4 4）项目干系人认可并接受项目范围；）项目干系人认可并接受项目范围；（5 5）授权与执行项目工作，对项目进展进行控制。）授权与执行项目工作，对项目进展进行控制。2022-3-4二、项目范围管理的作用二、项目范围管理的作用1. 1. 为项目实施提供工作范围的框架为项目实施提供工作范围的框架2. 2. 提高资金，

6、时间，人力和其它资源估算的准确性提高资金，时间，人力和其它资源估算的准确性3. 3. 确定精度测量和控制的基准，便于对项目的实施进确定精度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制行有效的控制4. 4. 明确项目的具体工作任务。明确项目的具体工作任务。2022-3-4工业项目详细可行性研究的内容：工业项目详细可行性研究的内容：n（1）总论n（2）需求情况预测n（3）技术可行性分析n（4）资源、原材料、燃料及公用设施情况n（5）设计方案n（6）建厂条件及厂址方案n（7）环境保护措施n（8）组织机构、劳动定员和人员培训n（9）实施进度建议n（10）投资估算和资金筹措n（11）社会及经济效果评

7、价2022-3-4详细可行性研究的程序：详细可行性研究的程序：n（1）委托与签订合同）委托与签订合同n（2）组织人员与制定计划）组织人员与制定计划n（3）调查研究与收集资料）调查研究与收集资料n（4）方案设计与选优）方案设计与选优n（5）经济分析与评价）经济分析与评价n（6）编写可行性研究报告）编写可行性研究报告n详细可行性研究报告是项目详细可行性研究的成果，详细可行性研究报告是项目详细可行性研究的成果，格式如下：格式如下：n第一部分：提要。第一部分：提要。n第二部分：正文第二部分：正文n第三部分：附件第三部分：附件2022-3-4四、项目评估四、项目评估n项目评估又称为项目评价，由第三方根据

8、国家项目评估又称为项目评价，由第三方根据国家的相关政策、法律法规以及各项指标要求在项的相关政策、法律法规以及各项指标要求在项目可行性研究的基础上，从技术角度、经济角目可行性研究的基础上，从技术角度、经济角度、社会角度、组织角度对拟建项目可行性研度、社会角度、组织角度对拟建项目可行性研究报告的客观性、准确性和全面性进行系统论究报告的客观性、准确性和全面性进行系统论证与评价。证与评价。n项目评估的主要内容有技术评估、财务评估、项目评估的主要内容有技术评估、财务评估、经济评估和社会评估几个方面。经济评估和社会评估几个方面。2022-3-4五、项目正式启动五、项目正式启动n项目正式启动的两个明确标识是

9、项目许可证的颁发和项目经理的任命。n项目许可证是正式批准实施项目的文件，通常由项目组织的高层管理者或项目主管部门颁发。n项目经理则是项目的负责人、项目团队的领导，是项目过程管理的核心人物。2022-3-42022-3-4任务二任务二 项目范围计划项目范围计划 项目范围计划的主要输出是的项目范围说明书，项目范围计划的主要输出是的项目范围说明书，确定项目的主要可交付成果。确定项目的主要可交付成果。项目范围说明说明了进行该项目的目的，项目的基本内项目范围说明说明了进行该项目的目的，项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单即

10、可作为评价项目各阶段成果的依据，目结果核对清单即可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。也可作为项目计划的基础。 2022-3-4一、项目范围计划的内容一、项目范围计划的内容 （1 1）概述：描述可交付成果，项目里程碑）概述：描述可交付成果，项目里程碑（2 2）目标：用项目使命说明书描述可交付成果）目标：用项目使命说明书描述可交付成果（3 3）一般方法：描述项目的技术和管理方法）一般方法：描述项目的技术和管理方法（4 4）合同：各类协议）合同：各类协议（5 5）进度：进度和里程碑概要）进度：进度和里程碑概要（6 6）资源需求：项目费用的估算）资源需求：项目费用的估算（7 7）人

11、员：项目人力资源的内容）人员：项目人力资源的内容（8 8）评估方法：项目评估程序和标准的详细介绍）评估方法：项目评估程序和标准的详细介绍（9 9）潜在的问题）潜在的问题: :问题和应对计划问题和应对计划 2022-3-4三、项目范围计划的工具和技术（方法）三、项目范围计划的工具和技术（方法） 1、成果分析（产品分析）。、成果分析（产品分析）。为开发一个更好、更明确的项目结果而为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。析等。 2、项目方案识别技术。、项目方案识别技术。通过头脑风暴法或者横

12、向思考法等识别针对通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。项目的不同备选方法。 3、专家判断法、专家判断法。 用专家来帮助项目团队制定范围计划2022-3-4三、项目范围计划的结果三、项目范围计划的结果 2022-3-4l 描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。项目要求相一致等问题的。l 对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显示的）等问题的清征还在逐步形成中时，依然是逐步显示的）等问题的清楚描述。楚描述。 l对

13、项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。变化频率如何及变化了多少）。2022-3-4第四节第四节 项目范围定义项目范围定义一、项目范围的界定一、项目范围的界定 l项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。加容易管理的组成部分。l 包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易管理、操作的东西（单元）。管理、操作的东西（单元）。l目的是：（目的是：（1 1）让项目干系

14、人清楚了解整个项目的概况，对项）让项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要达成的目标形成共识目所要达成的目标形成共识l（2 2）以确保不漏掉任何重要的事情）以确保不漏掉任何重要的事情第四章第四章 项目范围管理项目范围管理2022-3-4H 项目范围定义的意义项目范围定义的意义 1 1、提高估算成本、时间和资源的准确性。、提高估算成本、时间和资源的准确性。2 2、为绩效测量和控制确定一个基准线。、为绩效测量和控制确定一个基准线。3 3、使工作变得更易操作性，责任分工更加明确。使工作变得更易操作性，责任分工更加明确。第四节第四节 项目范围定义项目范围定义 2022-3-4二二、范围界定的重要工

15、具、范围界定的重要工具工作分解结构工作分解结构（work breakdown structure , WBSWBS） 1 1、工作分解结构的涵义工作分解结构的涵义 工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法。工作包的系统方法。2022-3-4定义n项目（Proj

16、ect）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。n项目管理：运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。”所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。n工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。2022-3-4什么是WBSn工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义

17、了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。n一旦项目范围及可交付物确定下来，项目的工作就可以接连细分越来越小的工作要素。nWBS就像项目的一张地图，每一递减层级代表着项目目标更加详细的定义n应用WBS可以帮助项目经理确保识别所有的产品和工作要素，去整合目前组织项目并建立控制的基础，WBS就是项目具有不同细节的层级轮廓2022-3-4WBS的益处n可以界定项目工作n提供了一批工作要素，这样可以制定项目进度及预算n能够使项目团队关注与可以给项目带来增值的工作。2022-3-4工作分解结构（WBS）的意义n项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的，易于管理和控制的若小子

18、项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划，工期估计，成本估计，人员安排等。通常工作分解，更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理活动的努力方向。2022-3-4工作分解结构(WBS)的意义n工作分解结构是项目计划的基础性文件，其作用是把项目目标分解成更具体，明确，便于考核和管理的工作可交付物。n工作分解结构也是项目沟通，项目计划，组织设计，项目实施与监控和项目完工的依据。nWBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予了人们解决复杂问题的清晰思路，然后各个击破。2022-3-4产品导向型产品导向型WBS100 房屋110 结

19、构120 地面111基础122地形121占地112框架113供水电2022-3-4产品导向型产品导向型WBS特点特点n优点q注意最终产品，便于检查衡量；q有助于采购于分包；q重视生产什么，而不是如何生产；q提供有关整个产品较好的观察；n缺点q在处理WBS的较低层次，不易理解；q是静态的2022-3-4活动导向型活动导向型WBS建房挖掘搭房架布线铺管道打桩灌混凝土2022-3-4活动导向型活动导向型WBS特点特点n优点q易读易懂q逻辑性好，易编制q容易进行活动的识别和定义n缺点q不易跟踪考核q注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体2022-3-4 项目计划和控制 数据的收集、控制和报告 将项目需

20、求转化为 工作分配 绩效的评估和测量 制订进度计划 估算成本 状态报告 (技术、进度、成本） 制订和分配预算 定义技术和项目的 制订工作说明（SOW） 要求和计划 建议准备 风险分析 责任分配 自制/购买计划计划计划实施实施2022-3-4WBS在项目管理中的主要作用n它是项目干系人之间沟通的基础性文件。项目干系人常常容易对项目范围等产生不同的理解，一个合理的工作分解结构可以为他们提供一个良好的沟通基础。n它是编制项目计划，成本计划，质量计划的基础。一个项目的进度，成本和质量都应该层层落实在工作分解的每个要素上。尤其它是制定项目预算的基础工作n它也是进行项目实施和监控的重要依据。n它更是考核项

21、目是否完工的依据。2022-3-4为什么要进行工作分解n将项目所要求做的工作清楚地展示出来，而不至于漏掉重要的事情n使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹n容易对分解出的活动性作出时间估计和成本估算，便于制定较完善的项目计划n通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术，人力资源和其它资源n有利于职责界定，便于各方面的沟通n使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力方向n便于跟踪，控制和反馈2022-3-4如何进行工作分解n按照项目实施的顺序分。如ISO质量体系认证，按其实施的顺序分体系策划，标准培训，编写体系文件，内审员培训，内审，管理评审，终审几大块。n按照项目可交付的成果分，

22、例如软件开发项目，可分为程序，用户手册等。n按照产品的结构模块分，例如，在汽车开发项目中，可根据汽车的结构分为底盘，发动机，车库，内装设，电控系统等。n按照组织的职责分，如一个项目中市场部负责前期调查以及可行性分析，工程部负责设计开发，采购部负责供应商选取及材料采购，生产部负责样品制作，质量部负责产品测试和质量控制。2022-3-4分解形式n通常有两种比较通用的形式：一种类似于组织机构图的图形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非任命和职位。n另一种使任务清单式的直线排列方式，从上往下排列，上面一层是大任务，下边完成大任务的具体活动，更详细的工作内容。2022-3-4建立正确的WBS的五步骤n

23、1先问：需要干什么？比如打扫房间。n2再问：打扫房间需要做什么？需要清扫地板，清洁家具，擦窗户，清理垃圾。n3接着问：每项任务如何做？用拖布擦地板，用清洁剂清洁家具，用肥皂水清洁窗户，这些是完成任务的活动n4然后问：怎样才能达成这些活动？用拖布擦地需要取拖布，洗拖布，擦拖布，洗拖布等一系列的子活动，他们实际上就是用拖布擦地板这样活动的工作包。n5最后问：这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色？每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。2022-3-4W

24、BS有具体标准和要求吗？n对同一个项目，不同的人往往可以编出不同的工作分解结构。n工作分解结构的每一个分支并不一定要分解到相同的层次。可以根据具体情况，也可以分解到3层，有些可以分解到四层或5层。n无论层级多少，我们把最底层的要素统称为工作单元。2022-3-4什么是一个较好的工作分解结构n各要素（工作成果）的完成情况（现状）应该是可以量化衡量的。n各要素必须具有明确的开始和结束时间。n完成各工作成果需要进行相对独立的工作活动。n各要素的时间和成本可以比较方便地进行估算。n各要素可以指定由特定团队成员来负责。n各要素可以从下至上逐层汇总，下一层的各要素之合必须要等于他们所属的上一层的汇总要素。

25、2022-3-4究竟是按何种思路进行分解呢？n以工作成果（可交付物）来编制的工作分解就是成果导向分解法，即模块化分解法。n以完成工作成果所需要的活动，就是活动导向分解法。按项目的不同阶段分解，即时间顺序分解法。n以上两种方法各有优势，同时，也可以把两种方法结合起来用为混合型分解法，即：工作分解结构的较高层以成果为导向，低层次以活动为导向。2022-3-4WBS完成时常见的问题n自己想当然地在工作分解结构中加进一些项目范围描述中没有提及的工作内容。要知道，项目范围管理不仅要保证做必须要做的事，而且要保证不做不必要的工作。n工作分解结构中，不同层次的两个要素具有相同的名字。n在同一个工作分解中，有

26、些要素以工作成果模块为导向，有些又以工作过程顺序活动为导向，即编制标准不统一。n没有编码，在工作分解结构中，对每一要素赋予具有一定联系由独一无二的编码必不可少。n没有工作结构分解说明，该说明能够帮助主要项目干系人更清楚地了解项目的范围和目标，即工作要求，技术要求等n把工作分解结构变成了物品清单2022-3-4工作分解结构WBS构建指南n选定一个项目n确定项目范围n项目范围描述n界定项目范围n构建至少3层WBS可交付物2022-3-4为什么要用WBSn项目层级图n识别所有的任务n树立项目的基础n是项目成本，进度，以及工作责任的基础n对识别项目范围非常重要n可以促进项目成本，进度，以及工作责任的基

27、础n对识别项目范围非常重要n可以促使项目经理考虑项目所有方向nWBS可以再用于其他项目2022-3-4创建WBS的步骤n选定一个项目n识别项目主要里程碑事件n选择活动和任务2022-3-4任务细分如果下述问题可以回答的话，就可以得到活动和任务的足够细节。n个人或组织，谁来负责？n活动或任务需要花费多长时间？n完成活动或任务的费用如何？n进展跟踪容易吗？2022-3-4WBS分解n识别项目的主要要素n对该层面的每一要素确定成本和事件估计是否足够n识别可交付物的组成要素n检验分解的正确性2022-3-4如何规划WBSn与所有相关领域人员沟通n在所有主要领域阶段采取头脑风暴法n通过如何完成阶段任务将

28、每个阶段分解成更小的群组任务n规划出更低水平的要素，任务以及工作包2022-3-4WBS的结构n最普通的六层交错结构 1-3管理层面n整个项目组n项目任务4-6技术层面n子任务n工作包n工作投入2022-3-4WBS编号 n常用的十进制编码系统如表所示：1 第一主要的分类 11 副标题 12 副标题2 第二主要的分类 21 副标题 211 详细 212 详细 2121 分解 2122 分解 22 副标题3 第三主要的分类2022-3-4工作分解结构WBS变更管理n建立了WBS，必须进行维护更新，以反映项目的动态运行变化，需要通过正规的变更控制程序对SWB进行管理。2022-3-4按可交付物模块

29、分解法 轿车开发项目 底盘 发动机 车身 转向系统 制动系统 电控系统 内饰 2022-3-4按项目阶段进行分解即时间顺序分解法 项目项目启动 项目计划 项目实施与控制 项目收尾2022-3-4以碧桂园为例WBS2022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42022-3-42 2、项目工作分解的主要步骤、项目工作分解的主要步骤 识别主要的项目要素识别主要的项目要素 分解项目的构成要素与工作包分解项目的构成要素与工作包 检验工作分解结果

30、的正确性检验工作分解结果的正确性 3 3、工作分解结构（、工作分解结构（WBSWBS）的设计）的设计 将项目按照其内在的的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形将项目按照其内在的的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成结构示意图。成结构示意图。形成项目工作分解结构图和项目工作分解结构词典形成项目工作分解结构图和项目工作分解结构词典第四节第四节 项目范围定义项目范围定义 2022-3-4E 工作分解结构（WBS）设计层次层次层次的分解层次的分解描描 述述 基基 本本 要要 求求0项目成果名称项目成果名称00产品或服务包含的工作总和产品或服务包含的工作总和1主要可交付成果主要可交付成果10里程碑标志

31、里程碑标志阶段性意义的事件或成果阶段性意义的事件或成果2可交付的子成果可交付的子成果1 10项目的主要具体任务项目的主要具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任务3最底层的可交付最底层的可交付的成果的成果1 1 10 项目的每项具体任务的子任务项目的每项具体任务的子任务利于项目管理活动的组织利于项目管理活动的组织4可识别工作活动可识别工作活动1 1 1 1动词描述的项目最小可控单元动词描述的项目最小可控单元能够具体落实相关的责任、时间、费用能够具体落实相关的责任、时间、费用第四节第四节 项目范围定义项目范围定义 2022-3-4l 工作分解结构可以是文字表述形式，

32、也可以是类似于组工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组织结构图的形式。织结构图的形式。l 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。l 一个工作分解结构（一个工作分解结构（WBSWBS）从以前的项目到新项目都能用，）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，虽然每个项目是唯一的，但是，WBSWBS经常能被经常能被“重复使重复使用用”，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。 2022-

33、3-40.0 0.0 项目项目1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果2.0 2.0 主要可交付成果主要可交付成果1.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果1.2.0 1.2.0 可交付的子成果可交付的子成果1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.11.1.1.1.1 工作包工作包1.1.2.0 1.1.2.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 工作包工作包0.0 0.0 项目成果项目成果1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果 1.11.1 1.2 1.2 1.3 1.31.1.0

34、 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果 1.1.11.1.1 1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.1.3 1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果 1.1.1.11.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.31.1.1.1.0 1.1.1.1.0 工作包工作包 1.1.1.1.11.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3 1.1.1.1.3 第四节第四节 项目范围定义项目范围定义 2022-3-42022-3-4航空系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备

35、装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节第四节 项目范围定义项目范围定义 2022-3-42022-3-42022-3-4软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分解逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨集成2022-3-4工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸

36、2022-3-4一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。式认可和接受的工作过程。 范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。 所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范

37、围是什么，项目将要提交的是什么。项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。2022-3-4二、项目范围确认的依据二、项目范围确认的依据（1）工作成果（2）成果说明（3）项目范围说明书（4）项目范围管理计划（5）项目工作分解结构图任务四任务四 项目范围控制项目范围控制 2022-3-4项目范围确认的常用工具只有两张检核表。项目范围确认的常用工具只有两张检核表。1项目范围核检表项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理重要的假设前提条件是否合理项目项

38、目风险是否可以接受风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本范围能够给出的效益是否高于成本三、项目范围控制的常用工具三、项目范围控制的常用工具2022-3-4 1项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表 核检的主要内容：核检的主要内容：项目目标的描述是否清楚项目目标的描述是否清楚项目产出项目产出物的描述是否清楚物的描述是否清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。标。这些这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。否匹配。 2