人力资源管理的主要内容

1、一、人力资源规划 人力资源规划人力资源规划是指为了达到企业的战略目标，是指为了达到企业的战略目标，科学预测企业组织在未来环境变化中人力资源的科学预测企业组织在未来环境变化中人力资源的供供给给与与需求需求状况，满足企业在不同的发展时期的人力状况，满足企业在不同的发展时期的人力资源资源质量、数量和结构质量、数量和结构方方面的需要，而决定引进、面的需要，而决定引进、保持、提高、流出人力资源的计划。保持、提高、流出人力资源的计划。 通俗地说，组织的人力资源规划就是根据通俗地说，组织的人力资源规划就是根据“我我们有什么们有什么”、“将来我们要什么将来我们要什么”来设计组织未来来设计组织未来的人力资源活动

2、。的人力资源活动。（一）（一） 什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划的实施步骤：人力资源规划的实施步骤：一般可以分为四个阶段：一般可以分为四个阶段：准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段发展趋势反馈信息 供给和需求在数量、质量以及结构方供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等；面都基本相等； 供给和需求在总量上平等，但是结构上供给和需求在总量上平等，但是结构上不匹配；不匹配； 供给小于需求（人力资源短缺）供给小于需求（人力资源短缺） 供给大于需求（人力资源过剩）供给大于需求（人力资源过剩）二、工作分析（一）工作分析的内涵（一）工作分析的内涵 工作分析工作分析，或称职位分析（，或称职位

3、分析（job job analysisanalysis），它是指完整地确认工），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的列的工作信息收集、分析和综合的过程。过程。工作分析的基本要素工作分析的基本要素 主体主体工作分析者；工作分析者； 客体客体组织内部的各个职位；组织内部的各个职位； 内容内容与各个职位有关的情况；与各个职位有关的情况； 结果结果工作说明书，也可以叫工作说明书，也可以叫做职位说明书或者岗位说明书。做职位说明书或者岗位说明书。什么情况下需要做工作分析什么情

4、况下需要做工作分析新组织、新工作产生；新组织、新工作产生；组织机构和工作流程变革或调整；组织机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；缺乏明确的、完善的工作指导说明；工作评价。工作评价。你能想到的其他情况你能想到的其他情况？职位分析的成果形式职位分析的成果形式（1 1）职位说明书职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位的工作内容进行概括，包

5、括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。而是通过客观的内在逻

6、辑形成一个完整的系统。 （2 2）职位分析报告职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。法中的问题与解决方案、人力

7、资源管理中的问题与解决方案等。 职位说明书的编制：职位说明书的编制：一般来说，一个内容比较完整的职位说明书都要包括以下几个具体一般来说，一个内容比较完整的职位说明书都要包括以下几个具体的项目：的项目：(1)(1)职位标识；职位标识；(2)(2)职位概要；职位概要；(3)(3)履行职责；履行职责；(4)(4)业绩标准；业绩标准；(5)(5)工作关系；工作关系；(6)(6)使用设备；使用设备；(7)(7)工作的环境和工作条件；工作的环境和工作条件；(8)(8)任职资格；任职资格；(9)(9)其他信息。其他信息。这些信息中第这些信息中第(1)(1)一一(7)(7)项都属于工作描述项都属于工作描述,

8、,第第(8)(8)项任职项任职资格属于工作规范。资格属于工作规范。职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能

9、要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度职位说明书的内容样板-2v对事不对人v尽可能具体，可操作v表述准确v剔除废话v任职资格与岗位责任对应v建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写职位说明书注意事项编写职位说明书注意事项三、招聘管理 招聘招聘(Recruitment)(Recruitment)，狭义上是指当组，狭义上是指当组织出现人力资源需求后，借助一定的渠织出现人力资源需求后，借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求道吸引或寻找具备任职资格

10、和条件的求职者或适合者，并采取科学适用的方法职者或适合者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。的工作过程。 广义的员工招聘包括招募、选拔、广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动。录用、评估等一系列管理活动。员工推荐其认为较适合员工推荐其认为较适合这个职位的组织人员，这个职位的组织人员，或为其担保。或为其担保。用人较为可靠，用人较为可靠，招募费用较低。招募费用较低。较难做到客观较难做到客观评价和择优录评价和择优录用，容易形成用，容易形成小团体和裙带小团体和裙带关系关系让员工了解到组织目前让员工了解到组织目前有哪些职

11、务空缺，提高有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工透明度和公平性及员工的士气的士气让更广泛的人了解让更广泛的人了解信息，为员工职业信息，为员工职业生涯发展提供机会；生涯发展提供机会；更有效地管理员工；更有效地管理员工；防止部门员工流失。防止部门员工流失。花费时间长；花费时间长；易丧失原有的易丧失原有的工作机会。工作机会。从档案中了解员工在教从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。绩效等方面的信息。真实、可靠真实、可靠 麻烦麻烦 中下级人员 介绍速度快、费用低 中介服务质量普遍不高中 下 级人员经济、高效费用昂贵、搜寻能力和工作人员能力有限高层管理和专

12、业人才中下级人员 组织有效宣传，可吸引到较好的应届毕业生 应聘者缺乏实践操作能力专业技术和管理人员有经验的人员 有可能不易辨别 专业人员 信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大阅读对象较杂，应聘者非所选，预约期长，分散某特定地区招聘某专业领域 范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制传统行业和中高年龄的人才上网机会少，此类人才应聘者很有局限性 挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差专 业 技术人员 时间短、见效快、费用低、直接见面确定意向中 下 级人员熟悉，较容易产生信任感内部获取和外部征聘的优劣比较内部获取和外部征聘的优劣比较 内部获取外部征聘J了解全面，准确

13、性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资J给组织原有员工施加压力，激发斗志L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L了解少、进入角色慢、配合困难L可能影响内部员工积极性L获取人才费用高、工作量大附：人员招聘的流程附：人员招聘的流程人员获取需求 招聘准备 是否有职位说明书 是否有职位的素质要求（素质模型） 更新修订 进行职位分析 更新修订 开发素质模型 外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 合适的候选

14、人 评价中心技术标准面试笔试等方法 行为面试 无有有无四、培训与开发培训培训(training)(training)是组织通过有计划地向员工提是组织通过有计划地向员工提供各种培训项目帮助员工提高知识、技能和业供各种培训项目帮助员工提高知识、技能和业绩水平的活动。培训的目的是使受训者获得当绩水平的活动。培训的目的是使受训者获得当前工作所需的知识和技能，提高员工目前的工前工作所需的知识和技能，提高员工目前的工作业绩。作业绩。开发开发(development)(development)着眼于长远目标，是指员工着眼于长远目标，是指员工为今后发展而进行的一系列培训活动，它可以为今后发展而进行的一系列培训

15、活动，它可以帮助员工更好地适应新技术、市场和工作变化帮助员工更好地适应新技术、市场和工作变化带来的挑战，提高员工向未来职位流动的能力带来的挑战，提高员工向未来职位流动的能力和员工的可雇佣性。和员工的可雇佣性。 （二）员工培训更为具体着眼于当前工作获得与工作能力相关的知识和技能改善企业和员工的业绩培训时间较短培训阶段性较清晰内涵较窄员工开发更为总体着眼于未来有益于未来职业的变化实现工作的成就感开发时间较长开发阶段性较模糊内涵较宽（三）培训开发的基本要点：全体员工必须与工作有关改善员工绩效并最终提升企业整体绩效企业主体目的内容培训开发的对象全体员工；培训开发的内容必须与工作有关；培训开发的目的改善

16、员工绩效并最终提升企业整体绩效；培训开发的主体企业对象（四）培训开发的分类按培训对象：新员工培训和在职员工培训按员工层次：操作人员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员按培训形式：在职培训和脱产培训按培训性质：传授性培训和改变性培训按培训内容：知识性培训、技能培训和态度培训培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析设计与实施评估和反馈培训迁移培训成果转化企业大学：所谓企业大学（Corporate University）就是“以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息技术，按照混合式培训模式建立的企业学习基地。企业大学以构筑企业全

17、员培训体系为基础，通过企业文化的导入和组织学习系统和流程的培育，形成企业战略执行、知识管理、人才培养、核心竞争力的智力平台，最终成为实现企业战略规划的战略工具。”学习型组织：学习型组织就是指组织成员能够有意识地、系统地、持续不断地以个体、团队及组织的方式进行学习，以不断获得新的知识、技能、信念与思维方式，改善个体、团队与组织的行为，实现个体、团队与组织的共同进步，并共同去实现组织目标的组织。 五、绩效管理（一）绩效及其特征（一）绩效及其特征所谓所谓绩效绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和组织目标相关的

18、并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作态度，其中工作业绩工作业绩就是指工作的就是指工作的结果结果，工作能力和工作能力和工作态度工作态度则是指工作的则是指工作的行为行为。（一）绩效及其特征（一）绩效及其特征1.1.多因性。多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)P=f(K,A,M,E) 在这个关系式中，在这个关系式中，P

19、(performance)P(performance)，就是绩效；，就是绩效；K(knowledge)K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)A(ability)，就是，就是能力，指员工自身所具备的能力；能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)M(motivation)，就是激励，指员，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；工在工作过程中所受的激励；E(environment)E(environment)，就是环境，指工作的，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。设备、工作的场所等等。2.2.多维性。多维性

20、。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3.3.变动性。变

21、动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。 （二）绩效考评及其内容（二）绩效考评及其内容绩效考评绩效考评（performanceappraisal ）：是采是采用一整套结构化制度来收集、分析、评价和用一整套结构化制度来收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果

22、方面的信息情况，考察其绩效发挥工作结果方面的信息情况，考察其绩效发挥潜力，促进组织和员工发展的一系列活动过潜力，促进组织和员工发展的一系列活动过程。程。绩效考评绩效考评：是采用科学的考评方法对员工是采用科学的考评方法对员工的绩效（即工作行为或工作结果）进行的绩效（即工作行为或工作结果）进行考核考核和评价的过程。和评价的过程。（二）绩效考评及其内容（二）绩效考评及其内容w 品质：德（辅助）品质：德（辅助）w 行为：能、勤行为：能、勤w 结果：绩结果：绩1、绩效管理的含义：、绩效管理的含义： 绩效管理：绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩

23、效目标完成情况做有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。企业整体绩效的制度化过程。绩效管理：绩效管理：就是指基于绩效考评之上就是指基于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。的一系列绩效改进活动。绩效管理绩效管理=绩效考评绩效考评+绩效改进绩效改进2、绩效管理的流程 明确战略目标确定关键业绩指标目标层层分解制定工作计划签订业绩合约执行、沟通辅导与咨询收集绩效信息绩效考核面谈制定绩效改进计划月度奖金分配年度花红业绩指标考核班次考核月度考核绩效计划 绩效监控绩效考核绩效反馈绩效管理循环系统年终

24、评估v孤立的绩效考评仅仅是上级对下级的评价，孤立的绩效考评仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。顾性，是绩效管理中的一个点。v绩效管理绝不仅仅是绩效考评。绩效管理绝不仅仅是绩效考评。绩效管理是绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等几个环节。馈等几个环节。3 3、绩效考评与绩效管理的关系绩效考评与绩效管理的关系联系 以管理、控制为主以管理、控制为主 视员工为手段视员工为手段 着眼于过去、现在着眼于过去、现在 被动被动 忽视员工感受忽视员工感受 轻视反馈轻