广州阿雷斯提汽车配件有限公司班长工作手册15页

1、广州阿雷斯提汽车配件有限公司班长工作手册 2009年10月 （内部资料）目录前言第一篇 班长工作指南第二篇 班长行为规范后记 前 言现场是制造型企业的中心，世界著名的改善大师今井正明先生认为：改善企业生产运营绩效的关键在于现场。对于任何一个欲在未来竞争中成为世界一流的生产型企业来说，“重视现场”应成为企业及所有员工的共识。 现场是企业生产运营活动发生的场所。所有企业都必须从事与赚取利润相关的主要活动：开发、生产和销售。提升竞争能力的重要来源。日本企业曾成为全世界制造型竟相学习的对象，日本企业的成功与持续不断的重视现场管理与改善密不可分。 现场管理与改善是一项低成本的活动，无须投入复杂的技术、昂

2、贵的设备，只要透过5S，目视管理、质量圈等，便能有效获得高水平的质量和利润。 现场管理与改善是企业适应现代竞争、迈向精益企业的重要支柱。 现场领班和现场一线主管是现场管理和改善的参与者、推动者和宣传者而现场正是这些活动发生的场所。 现场是企业信息的直接来源。在现场中，可以清晰的观察到生产活动中的过程、各种浪费与不合理现象。 现场是制造型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交期等各项指标的实现。现场是一面镜子，直接反映出企业经营管理水平现场是企业挖掘内部潜力，是现场管理和改善的主导力量，在组织日趋扁平化的今天，现场领班和一线主管将被赋予更大的责任，现场管理人员水平的高低，将直接

3、影响着企业发展速度。因此，重视对现场一线主管的培训对于企业来说至关重要。（建议可在这里加上总经理及经理的期望）文档可自由编辑打印目录现场管理人员的角色定位6案例主题：忙碌的江班长6现场管理者主要职责人员管理9案例主题：员工为什么要辞工？9现场管理人员职责-维持-如何应用SDCA解决问题11案例主题:标识单的问题错误！未定义书签。案例主题: 利用SDCA解决漏装“O”形圈错误！未定义书签。现场管理人员职责-改善-如何应用PDCA解决问题错误！未定义书签。案例主题：江班长有什么问题？错误！未定义书签。现场管理人员日常行为指南-1以身作则，遵纪守法错误！未定义书签。案例主题：关于总装部成车库管班班长

4、*的违纪通报错误！未定义书签。现场管理人员日常行为指南-2 坚持原则 公正公平16案例主题：班长这样做对吗？错误！未定义书签。现场管理人员日常行为指南-3 承担责任 爱岗敬业错误！未定义书签。案例1：他自己倒霉，与我无关错误！未定义书签。案例2：班长这样做对吗？错误！未定义书签。案例3：扬欧的沟通错误！未定义书签。现场管理人员日常行为指南-4 认真细致错误！未定义书签。案例1：我不清楚错误！未定义书签。案例2：这点小问题，没必要报？错误！未定义书签。案例3: 做不到错误！未定义书签。现场管理人员日常行为指南-5 团队合作错误！未定义书签。案例1:其他组我管不了，也不想管错误！未定义书签。案例2

5、: 为什么在没有得到我的允许，就将告诉生产班长甲?错误！未定义书签。现场管理人员日常行为指南-6 学习创新错误！未定义书签。案例主题: 这样的班长行吗？错误！未定义书签。现 场 管 理错误！未定义书签。案例主题：你一天到晚在忙什么？错误！未定义书签。时 间 管 理错误！未定义书签。案例主题:班长每日的工作哪些是重点-角色定位错误！未定义书签。时间管理-如何区分事情轻重缓急错误！未定义书签。案例主题：江班长的苦恼错误！未定义书签。如何布置任务错误！未定义书签。案例主题:安排下去工作就等于完成任务吗？错误！未定义书签。如何接受任务错误！未定义书签。工作教导-何时需要培训12工作教导-如何培训员工1

6、3案例主题：培训完之后，你跟踪检查过几次13如何与员工沟通-如何把握员工情绪异常错误！未定义书签。案例1：班长这样做好吗？-错误！未定义书签。案例2: 你自己处理！错误！未定义书签。案例3:怎么与员工沟通？如何与不同性格人沟通错误！未定义书签。反 馈错误！未定义书签。控制情绪案例1: 班长这样大嚷对吗？错误！未定义书签。对事不对人-案例2：你怎么老是这样？错误！未定义书签。着眼未来解决与预防-案例3：小王该怎么做？错误！未定义书签。BEST反馈案例4：我这样说不对吗？错误！未定义书签。如何处理员工的抱怨错误！未定义书签。案例1:班长应该怎么办？错误！未定义书签。案例2：是不是希望收入高些？错误

7、！未定义书签。如何因人施管错误！未定义书签。案例1：班长这样做对吗？错误！未定义书签。团队管理53案例1：这样的团队有什么问题？错误！未定义书签。q 现场管理人员的角色定位案例主题：忙碌的江班长大江是车间的操作员工，因为工作勤恳、操作技能好，被公司提拔做班长，管理15个人的班组工作。 上任伊始，江班长认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作。每天江班长一上班就去巡视现场，班组的零部件摆放或周转车放置有问题，他亲自摆放整齐。管辖地面有小零件和杂物纸碎，他自己去捡。文件管理不好，他亲自整理。员工操作中有什么问题，江班长都能立刻帮助解决。员工有什么技术问题，江班长主动跟员工一起去分析。每一天，江

8、班长总感觉有处理不完的事情，从一上班到下班，忙个不停。生产机器出现了故障，江班长去解决。生产任务完不成，江班长亲自上岗。生产质量有问题，江班长还得去分析。 江班长觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时江班长觉得很累，一年到头都没有休息，生产线离不开他，他也不放心。但每月考核时，主管却告诉他：他们班的业绩最差，认为他没有做好管理。 江班长觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没管理好吗？ 问题点：江班长虽然工作的很辛苦，努力，但存在着角色定位的错误。江班长是一个工作认真、业务能力强的技术骨干，但不是一个很好管理者,管理角

9、色没有及时转化。江班长错在只是在自己做事，而未认识到班长的职责是带领手下员工完成班组的各项目标，不是自己所有事情亲力亲为。这样做的持续做下去的结果，江班长只有“累死，骂死”的下场。员工得不到有效锻炼，技能无法有效提升；自己整天忙于救火，班组计划、人员培养和重要工作监控无法有效落实；班组未来缺乏有效接班人。 当从技术骨干走向班组管理岗位上最大的区别在于：1、 原来是自己做事，现在是带人做事。自己做事为辅，带人培养人做事为主。2、 原来只要自己业绩突出能力强就好，现在是有无培养每个员工想自己一样优秀，有无达到公司给班组目标为好。对策：n 转变观念，明确管理者的职责和定位,从自己做事转变为带人理事。

10、l 管理者的职责在于通过他人来完成业绩，这个他人就是员工。l 管理者就是通过运用组织的资源-生产三要素（人、物、设备），结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程。管理者的工作重心在于对班组重点工作的计划、人员分工、员工的沟通与培养，过程中监督和异常问题的反馈与处理，其他部门的沟通和协调。n 对于管理者而言:· 好教练比好球员重要· 指导比埋头苦干重要· 预防比救火重要· 团队比个人重要n 明确班组管理的重心，针对班组的重点目标，进行计划、分工、辅导与沟通、监督与改善工作。参考：A公司班长的重点职责与日常工作具体内容

11、：重点职责具体要点生产（QCD）的完成 作为班长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。 明确一个组的工作方针及目标，并让员工彻底了解这一方针及目标。 向员工提示并让员工彻底了解完成目标的工作方法。 定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高（改善）标准的要求。 合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。员工的培养 技能的传授 后继者的培养 新人的培养组建团队 推动QC小组活动的展开重点行动具体要点目标与对策的明确化（方针管理） 接受了科或工段提出的工作方针、目标后，再具体向员工明确本小组（工序）的工作方针、目标，

12、并让员工开展这些工作。 明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。推进标准的维持及改革活动 针对管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。 设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作。 观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。 用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼观察实现管理）。处理异常情况的对策 发生异常时，必须采用5言主义，加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教给操作者，还应立即与有关部门联系。 根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示。人员计划及操作规程的实施 根据年度生产计划讨论决定每月小

13、组所需的人数。 按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者。原始价与生产性（QDC）管理的实施 进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费） 管理小组的生产性指标。提高技能措施的推进 按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施。 对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。员工的培养 与员工密切交流思想，在准确把握员工工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。 指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平。 对员工的提案进行适当的审查、评价。o 现场管理者主要职责人员管理案例主题：员工为什么要辞工？这段时间A班的班长大张很

14、是烦恼,员工士气低落,流失非常严重,当主管与班长了解原因时,大张认为:现在的员工眼里只有钱,公司给的钱少,待遇差,我也没办法.但主管与辞职员工沟通时却了解:有的员工说：“首先我不是因为工资问题，因为在这里干活心情不好，出了问题,班长只是抱怨我们素质低,有次有个员工出现了安全事故,班长却说：“他要违章，我有啥办法？那么大个人了又不是不懂事，出事了只能怪他自己倒霉，与我无关！有的员工说：“本身工作强度大,时间长,休息少,班长只是关心事情,从来也不关心我,有事请假也很难”。有的员工说:“工作压力太大,很多东西我都不知道怎么做,除了自己要做这些，还有专门的员工来检查，设故障呀，提问呀，各种现场记录检查

15、和各种操作检查等等，一旦哪一项不合格，班长就会扣考评分或罚白卷，”还有的员工说:“我在这个工作上干了两三年,还是干这个工作,也不知道未来怎样?”当主管把这些情况反馈给大张时,大张也一肚子委屈,我每天要做很多工作上的事情,事就够多的,员工来到单位,就应该自觉作好事情,他们没有作好事情,还有理了?问题点: 很多员工离开公司,有一部分原因是因为待遇与薪资问题,但更多的是与他的直接上级对他的管理有关, 职场上有句名言”加入公司,离开主管”。 一项调查显示，75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。在一家公司200名离职人员中，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪留了下来，这27人中又

16、有25人在一年后离开。很多人当初公司的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当员工来到公司后,日常工作中更多的将是直接面对该班长,主管，作为员工的顶头上司，如果班长不能以身作则、承担责任,很好的关注员工, 培养和发展员工,那么员工就会士气低落，时间一长，优秀员工就会流失。大张在日常工作上过于偏重于事情的处理,而忽略了班长的一项重要工作-人员管理, 从案例中可以看到员工辞职主要原因在于大张在日常工作中没有重视员工的培养,沟通,没有帮助员工解决问题,没有关注员工的发展和成长.对策:班长在人员管理中主要有三项工作:n 培养与指导员工: · 定期与每个员工沟通,让员工

17、明确工作的目标及具体要求· 了解员工的特长及特点,合理的安排工作· 在工作中及时观察和检查,对于不懂不会的地方加以耐心的教导和培训· 定期与员工沟通,及时了解员工工作和生活中困难,给予帮助和支持.对于员工的抱怨,从中找出能够改进的方面,积极改进.对于不能作到的,给予说明和解释,不是简单否定和批评.· 对于员工做的好的方面,给予及时的表扬,对做的不足的地方,根据实际情况，给予反馈.· 了解员工的性格和工作上的需求,能结合工作的发展,给员工明确的发展目标,激发员工的积极性.在员工指导方面要注意三方面工作:· 提高自身的技能并传授给员工.&

18、#183; 培养后备接班人· 培养新人7合目在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。一旦发生这类情况，尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了。n 形成团队员工的每个人无论其多么优秀，如果不形成团队就不能达到期望的目的。为了达到这个目的，班长应该：· 向全体员工描叙在自己的工作岗位上计划和班组建设的想法。· 怎样训练自己成为集体的核心领导。· 展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。· 制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。· 与全体员工对话

19、以谋求思想上的交流。也就是说在营造集体时，要先明确集体这条船的前进方向，集体的全体成员要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境。经过这个过程全体成员会获得达到目标的喜悦，集体内部也将更加团结。n 营造工作环境管理者担负着让员工每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”，“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任。为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作。· 排除员工工作中形成障碍的因素，让员工在容易开展工作的环境下工作。例如：把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境。· 让员工

20、明确任务及权限，要让员工知道最后的责任是要自己承担的。· 与其它部门的协调应由自己出面。· 平时要关心员工的工作状况，共同面对烦恼，与员工打成一片。· 对员工的工作结果要给予适当的评价，以引导员工向更高水平的工作挑战的热情。参考：计划、资源管理1每个工作日结束时，他会让我们回顾一天的完成情况2工作中我有所需的设备、物料，以保证我的工作顺利进行3班长对每个员工的岗位技能提升有长远的规划,而不是为了短期生产的需要经常调动员工的岗位人员管理1班长在决定作业担当时仔细考虑个人的能力和性格2班长在发放红白卷和绩效考核时总是能按照制度公平、公正执行3每隔几个月，班长会告诉我的

21、进步、以及对我成长提出的期望4除了工作，班长也关心我的个人情况5班长关心我的个人发展，并会鼓励与支持我6当我犯错时，班长能迅速指出，让我接受、改正，但不会打击我的工作积极性7当我做得不错时，能适时地表扬，让我充满信心与获得荣誉感沟通交流1班长能在班组内营造轻松的工作氛围，与我们关系融洽2班长经常和我沟通，并能体会到我的处境，作出合乎人情的反应3和班长交流时，班长总是耐心听完我的意见后再发表自己的见解4员工间冲突与纠纷，班长会先调查事实的真象员工教导1每一项新技能培训时，班长会亲自示范，并讲明要点，再让我们演练并不断指导，以使我们完全能够掌握2班长能将自己所掌握的全部技能毫无保留地教授给我们3经

22、常组织内部学习与交流，让大家能够得到成长4每一次任务布置时，我的班长都能让我很清楚地知道我的分工安排、任务指标、进度安排，以及相关的要求，要点5在生产过程中，班长会经常对任务进行情况进行检查，从而使我知道他期望的结果o 工作教导-何时需要培训案例主题:班长做的对吗?班组人员不足,部门新招了几个人分到A班来试工,某新员工是新毕业的学生,第一天来试工,以前没有干过这样的工作,显得有点笨手笨脚的,总是做不好,班长A看了很恼火,说:"这么简单的事情都干不好,要你有什么用,你不要到我们班了."新员工很委屈。问题点： 培训员工掌握工作技能，是班长的一项重要职责，新员工没有作好工作，主要

23、责任在于班长没有进行很好的培训与教导。新员工来到工作岗位上，很多方面不懂，需要班长耐心培训沟通，使之能尽快掌握技能。没有不好的员工，只有无能的主管。对策：班长应该作好OJT工作。 所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。当出现以下情况时需要组织培训：疑：有疑惑、问题的时候新：新人、新事变：岗位、流程、方法、工艺变动闲：空闲的时候特：有特别、特殊的要求时定：定期开展培训（早会、例会）预：预防性的问题（安全）o 工作教导-如何培训员工案例主题：培训完之后，你跟踪检查过几次 一天，主管抽查C班的打磨质量不合格，存在漏打、打磨变形等缺陷，于是就把C班班长沟通，对照实物说明不合格之处，要如何如何改善，班长很认同主管的判定和改善措施，随后就把打磨工集合起来给大家讲解了一下。 一周之后，主管叫上C班班长，再次抽查他们班的打磨质量，发现类似问题依然存在，并未得到明显改善，主管就问班长：“上周你是则么培训的？班长说：我给他们讲了一下工