上海财经大学2018年战略管理知识点总复习2017

1、精选优质文档-倾情为你奉上企业战略管理第一章 战略管理理论第一节 战略的基本概念1、企业使命（1）企业使命的定义 P198 （名词解释）*企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。命硬方目征指（2）企业使命的5个内容 （选择）P 198企业目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。2、企业目标（1）企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。“什么时间去哪儿”（2）企业目标体系战略目标 长期目标 年度目标3、企业战略的基本概念 P200 （简述）*企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展

2、而进行的总体性谋划。（名词解释）*战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 4、企业战略管理的维度 P202（1）战略管理的层次和内容 P202战略管理的内容是指战略的WHAT，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。战略管理的内容涉及4个层次：网络层次；企业层次；业务层次；职能层次。(2)战略管理的过程。名词解释或多选P202第二节 企业战略的构成要素1、企业战略的4个构成要素 P203 （单选、多选、名

3、词解释）经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。（名词解释）*竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（名词解释）*2、探索企业战略的构成要素的意义 P204在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。第三节 企业战略的层次1、总体战略 P204（1）总体战略的含义*总体战略又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。需要根据企业的目标

4、，选择经营领域，合理配置资源，支持和协调各项经营业务。从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的利用到公司的价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。（2）总体战略的特点 P205 性质来看，是有关企业全局发展、整体性的、长期的战略行为；参与人员来看，主要是企业的高层管理人员。2、经营单位战略 P205*（1）含义：经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 （名词）（2）作用：从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。 P205（3）简述经营单位战略与总体战略的区别 P206*答：（1）重要程度不同。总体战略：整个企业

5、，全局性、整体性、长期性，深远影响；经营单位战略：事业部或子公司局部，影响具体产品和市场，一定程度上影响总体战略。（2）参与人员不同。总体：高管。经营：经理。 *3、职能部门战略 P206简述职能部门战略与企业总体战略的区别 （简答、略看）*期限短 具体性强职权与参与不同第四节 战略管理的模式（多选、简答和论述）P207一、战略管理的产业组织模型（I/O模型）二、战略管理的资源基础模型（R/B模型）第二章 企业战略态势分析外部环境分析企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析。(名词、多选)P209第一节 宏观环境分析 P209 （简答、多选）宏观环境分析简称为PEST分析法1、 政

6、治法律环境2、 经济环境3、 社会文化环境4、 技术环境简述如何运用PEST分析方法进行宏观环境的分析？*答：宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术因素，宏观环境分析又称为PEST分析法。*P是指political，政治环境，政治力量和有关法律法规。政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。法律环境：法律法规法令、国家执法机关。举例E是指economic，经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。宏观和微观。宏观：国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值，国民经济发展水

7、平和发展速度。微观：消费者的收入、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素决定着企业目前及未来的市场大小。S是social是指社会文化环境，是民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯。人口环境是重要组成部分，包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布。T是technological技术环境，发明，企业生产有关的新技术、新工艺、新材料。*第二节 产业环境分析 （名词、简答和论述，难点）P210*迈克尔波特五种力量模型：（上）潜在的进入者；（下）现有竞争者之间的竞争；（中）替代品；（后）供应商的讨价还价能力；（前）购买者的讨价还价能力。这5种竞争力量共同决定了该产业

8、的竞争强度和获利能力。（名词解释） P211一、潜在的进入者威胁 （名词解释、论述，需熟悉掌握）潜在进入者：指产业外随时可能进入某个产业而成为竞争者的企业。（名词解释）进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。（名词解释）*简述潜在进入者进入壁垒高低的因素。*答：（1） 规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。（生产）（2） 经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。（

9、用户）（3） 投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。（资金）（4） 资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。（供应商）（5） 销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。（分销）（6） 经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构

10、成新进入者的进入壁垒。（生产能力）（7） 政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。（政府）（8） 原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。（竞争者）第三节 竞争环境分析（简答、案例）主要竞争者的分析模型：1.竞争对手的未来目标2.竞争对手的自我假设3.竞争对手的现行战略4.竞争对手的潜在能力*第三章 企业内部环境与资源均衡分析 P213第一节 企业资源分析1、 企业资源 企业资源可以概括为3类：有形资产、无形资产、组织能力。 有形资产：房地产、生产设备、原材

11、料 无形资产：声誉、品牌、文化、专利、商标、知识、技术 组织能力：反映效率和效果的能力（管理能力）。2、 有价值的资源是竞争优势的来源 P215有价值的资源判断标准（多选）： 资源的稀缺性（短缺的资源稀有）； 资源的不可模仿性，物理上独特、路径依赖、因果含糊（神秘）、经济制约3、 企业的核心能力 P216*所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 经营中做得比别人好的能力4、（自我总结）核心能力的4个特点：VRIO第二节 价值链分析 (皆有可能，难点)价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。 P2171、 价值链 P217* 互不相同，相互关联

12、的经营活动波特认为企业每项生产经营都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 （名词解释）*价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。（1）5种基本活动企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务。（1） 4种支持性活动 P 218采购管理；技术开发；人力资源管理；基础设施建设。2、 价值链分析的4个步骤 P219（难点）分解分配确定根据分析原因分析关系，确定相关性利用，重新组合，以，产生，使获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链

13、的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 （分析题）第一节 SWOT分析法 哈佛商学院（多选、名词、简答、案例）1、SWOT分析法的基本原理 P220SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。(名词解释)*3、 SWOT分析法的应用 P221 （ 图3-1 SWOT分析法 选择 ）机会、优势：增长型战略，开发市场、增加产量机会、劣势：扭转型战略，清除劣势威胁、优势：多种经营战略，利用优势，多种发展威

14、胁、劣势：防御型战略，业务调整，避开威胁，消除劣势第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析1、 波士顿矩阵 P221（1）基本概念：市场增长率（外引力）和市场占有率（内引力），分析规划企业产品组合的方法。（2）基本原理和基本步骤（3）各象限产品的定义及战略对策 P223波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策明星产品：高增长，高占有，加大投资，积极扩张，事业部结构。现金牛产品：低增长，高占有，厚利，采用收获战略，压缩投资，短期收益最大化，用事业部。问题产品：高增长、低占有。应采用选择性投资战略，项目组织。瘦狗产品：低增长率、低占有率。减少批量，撤退，淘汰，剩余资源转移到其它

15、产品，整顿产品系列，与其他产品合并，统一管理。（4）波士顿矩阵的运用 P225简述波士顿矩阵的应用和局限。*有4种战略目标分别适用不同的业务：发展：明星。保持：金牛。收割：不好的金牛、问题类、瘦狗。放弃：无利可图的瘦狗和问题类。（5）波士顿矩阵的局限性 P225确定增长率、占有率困难，数据与现实不符。划分为4种类型相对过于简单，市场存在难以划入象限内的业务。市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。企业战略评价仅依靠增长率、占有率不够，还需行业的技术等其他指标。*2、通用矩阵 （单选、多选、名词）P226第五节 平衡计分卡1、 平衡计分卡基本原理 P228：组织应从4个角度审

16、视自身业绩：学习与成长（员工）、内部经营流程、客户、财务（股东）。财务方面，列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。 财务 投资 筹资 营运 分配 客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户满意度、客户留住率、客户获得率、客户活利水平等。 营销 内部经营流程方面，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。 行政 学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。 2、平衡计分卡的作用（简答）

17、P2313、平衡计分卡使用的局限（简答）7种分析工具：外部环境：宏观环境PEST；产业五力模型；竞争者分析。内部环境：企业资源分析；价值链；SWOT(综合分析)；波士顿矩阵；通用矩阵；平衡计分卡（化战略为行动）。第四章 企业业务层竞争战略第一节 基本通用竞争战略（重点、难点，皆有可能）2、 三种通用竞争战略 P232 （2012案例分析）*（1） 低成本领先战略*低成本战略含义：企业在价值链上最低限度地降低成本，使成本低于行业平均水平或主要竞争对手，从而使企业和顾客受益于这种低成本战略。（降低成本，成本低于对手，顾客受益）低成本战略实现条件？（更低，持续更低）比竞争对手实现更低的成本价格；能持

18、续降低成本。低成本战略优势：规模经济效益，进入壁垒，防止威胁，增强讨价还价的能力。低成本战略时机： P233竞争激烈；产品标准化，易得到；低产品转换成本；购买者规模大且有强谈判力；产业潜在进入者能用较低价格吸引顾客。低成本战略劣势：盈利率降低；忽视技术突破与质量；低成本投资经验丧失；容易被模仿。（2） 差异化战略*差异化战略含义：指企业通过向顾客提供行业内其它企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色获取竞争优势的战略；（提供独特的产品获优势）差异化战略优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚；建立壁垒、增强讨价还价的能力，防止替代品。差异化战略劣势：差异化特性没能达到客户低成本

19、和高效用的期望；超越顾客需求；价钱超越客户经济承受力；竞争对手模仿威胁；顾客产品差异化需求程度下降。差异化战略时机： P233 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值；-方法多 购买者的需求和用途有差异；-购买者需求 用相同差异化战略开展竞争的企业很少；-竞争少 技术变革与产品创新很快。-产品创新快（3）集中化战略 P233*集中化战略含义：是指企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务或重点经营某种产品的特定部分、特定市场而建立的竞争优势战略。（集中力量提供产品和服务给某一细分市场，建立竞争优势）简述集中化战略的条件：（简答） 市场足够大，可以实现盈利和增长，对于产业领导者来讲并不重

20、要； 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高； 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力； 竞争者很少。 能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。集中化战略优势：保持独特性；保持特殊品的单纯性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识；提供高度个性化服务和体验；避开固定成本的增加；建立进入壁垒；避免专家的陷阱。集中化战略风险：失去竞争能力；顾客需求转变；市场进入壁垒降低；细分市场减少。*第二节动态竞争战略（名词、简答）P2351.动态竞争（名词）2.动态竞争下的战略思维模式（简答）第三节 蓝海战略及其分析 P235简述蓝海战略实施的原因和方法*1、蓝海战

21、略：通过寻找无人竞争的，全新的市场空间和全新商机，以及开发新的思维来创造新的改变。 （名词解释）2、蓝海战略的推动力/原因（简答） P236产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格站越演越烈，利润空间不断收窄；细分品牌越加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。3、 蓝海战略的6种方式方法：放眼其他可选择的行业；放眼行业内的不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来。*第四节 周期阶段战略 （多选、名词、简答，难点）P2361、 简述新兴产业的特点及战略选择*答：（1） 新兴产业的特点： 新的未经证实

22、的市场； 市场 技术的不确定性； 技术 战略不确定性； 战略 随着产量的增加成本可望下降； 钱 萌芽企业和另立门户现象普遍； 竞争者另立门户 用户大多是首次购买； 用户首次购买 存在大量早期进入障碍。 竞争者（2） 新兴产业的战略选择：（简答） 促进产业结构趋向稳定； 处理好与竞争者的关系； 注意产业机会与障碍的转变； 选择适当的进入时机和领域。2、 高动荡产业 P237（1）高动荡产业的特点 技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。（2）高动荡产业的战略选择 积极投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定的经验和能力；不断采取新的行动；保

23、持产品和服务的新颖和刺激。3、 成熟产业 P237 供过于求（1）特点： 竞争加剧；顾客需求复杂；强调成本和服务；生产能力过剩问题突出；产品革新、新用途难出现；国际竞争加剧；利润下降；兼并削减了产业竞争者数量。（2）战略选择：削减边际产品；强调价值链中的革新；关注成本削减；增加对现有顾客的销售；以竞争性的价格收购竞争者；实现国际化扩展；培育新的、更柔性化的竞争能力。4、停滞和衰退产业（1）特点： P237需求增长慢于经济发展；竞争压力加剧为市场份额而竞争；企业必须抢夺市场份额；通过兼并，产业最终由少数主要企业构成。（2）战略选择： P237追求集中战略；质量改进和产品创新强调差异化；降低成本。

24、5、简述分散产业的战略选择 P238*（1）特点：（选择） 没有拥有大量市场份额的先导者； 顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求； 进入壁垒低； 缺乏规模经济； 顾客只需要少量的定制产品； 产品和服务市场正在全球化发展； 技术开发迫使企业实行专业化； 产业处于幼稚期，集聚大量竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。（2）战略选择：（简述） 建立和运作规范设备和流程（特许经营和连锁运作，如7-11）；标准 成为低成本经营者； 低成本 通过技术创新实现规模经济； 增加附加价值，实现竞争优势； 专业化于特定的产品类型； 专业化于特定的顾客类型； 集中于有限的地理市场。*

25、第五章 企业公司层战略与管理第一节 战略联盟与管理1、 战略联盟的概念 P238 （名词解释）*由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。2、战略联盟的5个特征 （多选、论述）组织的松散型；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。3、战略联盟的动机 （区分、选择）P239（1）缓慢周期市场：钢铁（2）标准周期市场：汽车（3）快速周期市场：手机4、战略联盟的形态 （选择）P239按联盟成员参与程度

26、不同划分：股权式战略联盟、契约式战略联盟按联盟目标取向划分：战略联盟、知识联盟 按联盟发展战略划分：研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟 按联盟所处市场环节不同划分：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。5、控制的形式： P239 （1）股权控制：包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。（2）非股权控制：可分为知识控制、组织控制（组织控制包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制）第一节 并购与反并购战略 P240 （高发点：案例、命题）1、 并购战略 （名词解释）P240 合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名

27、称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。2、 并购的类型 （选择题） P240 按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购、出资购买股票式并购、以股票换取资产式并购、以股票换股票式并购。 按行业相互关系划分：横向并购、纵向并购、混合并购。 按并购是否通过中介以及并购的协调性划分：直接并购、间接并购。 按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购、非杠杆并购。简述并购的动机、优势及反并购（难点）。*3、 企业并购动机理论 P240 管理协同差别效率假说。 规模经济，核心降低成本，分散风险。 资产组合多元化战略假说。 财务协同避税假说。借款费用列支所得额 投机

28、价值低估假说。 存在差价（股票买卖） 代理成本管理主义假说。 管理人员制约（薪酬） 市场竞争市场势力假说。4、 并购的一般战略利益 /意义/优点 P241 有效占领市场。 实现资源互补。 获得竞争优势。 获得战略资源和增值。 用大量不良资产换大量现金后再投资。5、并购的误区（风险） P241来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同企业之间业务上的整合；未能预期的困难；（如：不允许加班等地区政策）6、反并购的管理策略/如何避免企业被整合 P241 （2013考过） 保持控股地位； 相互持股； 通过保障管理层利益提高并购方并购成本（降落伞法，需防止受贿）； 寻求股东支持

29、； 毒丸战略（如前20位股东送股）； 修改公司章程（如独立董事一票否决，交叉表决等），增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。*第二节 纵向一体化 P2411、 垂直整合战略 P241 （名词解释）垂直整合战略扩展了原来同产业的竞争范围。后向于资源的供应者，前向于最终产品的终端使用者。 后向整合战略的战略优势提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势；能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。 前向整合战略的战略优势确立了分销网络给企业带来优势；如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客的直销；直销和网络销售能带来利益。2、 外包的战略优势 P242 （选择） 降低成本

30、 优化企业资本结构 实现风险分散 有利于开拓市场 打造企业核心竞争力 服务行为公司化 获得专业化服务和相关配套支持 优化人力资源。3、 外包的主要种类 P242 生产外包 信息系统外包 物流服务外包 客户关系外包 研发外包第三节 多元化战略与协调管理 P2421、 多元化的6个原因 P242 （多选、简答）核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。2、 相关多元化与非相关多元化 P242 （选择、名词）相关多元化：多元化投资于与企业现有的业务战略价值链相吻合的业务。非相关多元化：多元化投资与企业其他业务战略没有关系的业务。3、 战略吻合 (选择)P242

31、不同业务单位价值链一个或多个活动与现有机会非常相似。 能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位； 能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本； 充分利用知名的品牌； 跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。4、 非相关多元化的目标 （优势） P242 通过在不同行业经营来分散风险； 可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业； 盈利的稳定性，当企业在一个行业面临困难的时候可以通过其他行业的经营加以补偿。 如果以优惠价格购买具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。5、 母公司价值创造的四种类型 P243 (选择) （需回看书本）业务影响；连接影响；职能和服务影响；公

32、司发展活动。简述公司实施多元化的原因和目标。*答：原因： 核心能力的资本化 增强市场力量 共享基础作业 平衡财务资源 维持成长 降低风险。目标：分散风险、引向高利润产业投资、盈利稳定、增强股东价值。*第四节 紧缩战略与管理 1、 公司紧缩战略 (名词解释) P244*是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。（重组资本，缩小业务规模）2、 公司紧缩战略的6个主要作用 P244（简答） 管理层追求主业清晰； 获得一个公平的市场价格信息因素。 满足公司的现金需要。 减轻债务负担。 满足经营环境和公司战略目标的改变。 反并购的考虑。3、 资产剥离 P

33、244 （选择）（需回看书本）公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，取得现金或有价证券的回报。（卖资产换钱）4、 资产置换 P244 （选择）（需回看书本）是指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，可理解为公司在剥离资产的同时获得收购方以资产形式的回报。（资产换资产）5、 员工持股计划 P244 （选择）（需回看书本）由企业内部员工出资购买本公司部分或全部股份，委托员工持股管理委员会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股委员为作为社团法人进入董事会参与按股分红的股权模式。（员工出资购买公司股份，参与分红，股权模式）6

34、、 管理层收购 P244 （选择）（需回看书本）目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资本结构，进而达到重组本公司的目的，获得预期收益的收购行为。7、 公司分立P244 （选择）（需回看书本）*一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而在法律上将子公司的经营从母公司中分离出来。8、 简答分拆上市与公司分立的区别 （简答）* 在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所用。 在公司分立中，一般母公司对被拆

35、出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。 公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。公司分立（儿子）分拆上市（女婿）股份股票福利给母的红包所有股权归母控制权管不了紧紧控制资金自家人没有新资金资金流入*9、 分拆上市的优点 P245 （案例、多选）使子公司获得自主的融资渠道；有效激励公司管理层的工作积极性；解决投资不足问题；子公司利益最大化；压缩公司层阶结构，使企业更加灵活；使子公司的价值由市场评价。第六章 全球市场竞争战略 P245第一节 国际竞争的主要类型（略看）第二节 国际竞争优势及其来源 P2461、 国际竞争优势及其来源 P2462

36、、 钻石模型 P246*（需回看书本）钻石模型（名词解释、简答）：是迈克波特提出国际竞争优势的分析工具，他认为一个国家影响某个行业的竞争优势取决于生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。第三节 企业国际化进程及其战略途径 1、国际经营的2个渐进理论 (单选) 市场扩张的地理顺序、跨国经营方式。（需回看书本）2、国际经营的4个带动理论 （单选）（四个轮子）订单带动论；客户带动论；竞争带动论；关键企业带动论。第二节 新兴市场的企业战略1、简述本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战？（简答、案例）P249* 利用本土优势进行防御 防御 目光集中于喜欢本国产品的客户；频繁调整产品和服务适应顾客需要；

37、加强分销网络的建设和管理。注意：不要试图赢得所有顾客；不要一味模仿跨国企业的战略。向海外延伸本土优势 延伸运用可移植优势资源，利用本地市场的成功为平台，向其它市场扩张，寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场，方便植入。（运用资源，利用平台，寻找类似，方便植入）避开跨国公司的冲击 避开重新考虑自己的商业模式；与跨国公司建立合资、合作企业；将企业出售给跨国公司。注意：对战略进行大手术；谨慎选择突破口，专注。 在全球范围内对抗 对抗找到一个定位明确易于防守的市场；不拘泥成本上的竞争，而是从发达国家获取资源。注意：要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些

38、业务外包，并投资于新业务，克服技能的不足和资源的匮乏。*第七章 战略控制与组织结构第一节 企业战略控制1、 战略控制的性质 P249战略控制：战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。*（名词解释）(监督进程纠正偏差，达到预期计划)2、 战略控制的基本原则 （多选）P250 领导与战略相适应； 组织与战略相适应 执行计划与战略相适应 资源分配与战略相适应 企业文化与战略相适应 战略具有可行性 企业要有战略控制的预警系统 严格执行完整的奖惩制度3、 战略控制的3个制约因素 P251 （选择）战约人组文化（暂约人组文化）人员、组织、企业文化第二节 企业组织设计 P2591、 组织结构的构成要素 P261：分工与