工作分析复习材料

1、7、工作分析属于人力资源管理哪一类型的活动？人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：（1）日常例行的管理活动；（2）维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动。8、工作分析的时机： 建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。 由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。 企业由于技术创新、劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。 一、工作分析思想探源：苏格拉底 二、 西方国家工作分析的实践（一）工作分析的早期发展（18世纪至一战爆发前） 18世纪

2、百科全书编撰者始祖狄德罗与最初的大规模工作分析 民事服务改革1860至1900的工作分析 泰勒科学管理理论与工作分析的发展 穆斯特博格与吉尔布莱斯夫妇 一战前夕军队中的工作分析应用发展 （二）二次世界大战期间工作分析的发展及成果发展：a) 宾汉与大规模工作分析项目发展 b) 斯考特与克劳斯勒对军队的研究c) 巴鲁斯与公职人员薪资等级划分 d) 社会科学研究会与工作技能标准 e) 国家研究会与工作能力指标 f) 国家就业局职位研究委员会 成果：编制职业大辞典 对“职业”、“工作”、“任务”、“职责”等基本工作分析概念做了明确的定义，力求工作分析用语的规范化。 明确了需要把系统地收集有关任职者特性

3、要求的信息作为整个工作分析过程的有机组成部分，以便把工作行为特征与工作要求联系起来。 研究与应用“人员配置表” 工作分析开始作为一种基础的管理工具在企业界得到广泛应用 1、工作分析信息收集者的构成： （1）工作分析专家；（2）工作任职者；（3）任职者的上级主管2、工作分析的信息来源 （1）行业的标杆：其他企业的职位说明书；职业数据；职业信息网（2）组织内部的文献：组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书；劳动合同；人力资源管理文献 （3）与职位相关的组织成员：该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 （4）外部组织或成员：组织的客户；组织的策略联盟

4、者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家 3、工作分析的流程（一）准备阶段：工作分析小组的构建；工作分析人员角色定位；工作分析小组人员的培训（二）调查（实施）阶段：制定具体的实施操作计划：编制调查提纲，确定调查内容和调查时间（6W1H）；广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查；（三）分析完成阶段：仔细审核收集到的信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素；编写“职务说明书”；行工作说明书的修改和审核。（四）应用反馈阶段：职务说明书的使用培训； 使用职务说明书的反馈与调整。 4、6W1H的具体内容（1）做什么（What)：是指所从

5、事的工作活动。主要包括： 任职者所要完成的工作活动是什么？ 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？ 任职者的工作结果要达到什么样的标准？（2）为什么（Why）：表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括： 做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？ （3）用谁（Who)：是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作

6、的人在其他方面应具备什么样的条件？（4）何时（When）：表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括： 哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？ 哪些工作活动是每天必做的？ 哪些工作活动是每周必做的？ 哪些工作活动是每月必做的？ （5）在哪里（Where）：表示从事工作活动的环境。主要包括： 工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。 工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。 （6）为谁（for Whom）；是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括： 工作要向

7、谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？ （7）如何做（How)：是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括： 从事工作活动的一般程序是怎样的？ 工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？ 工作中所涉及到的文件或记录有哪些？ 工作中应重点控制的环节是哪些？ 1、观察法：指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体

8、力活动(比较简单，不断重复，易观察）来完成的工作。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。 对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心里对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。 不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围：要求观察者有足够的实际操作经验； 要求工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。适用于大量非标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。观察法的类别及定义：a) 直接观察法：工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。b) 阶段观察法：有些员工的

9、工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工 的所有工作，必须分阶段进行观察。c) 工作表演法：2、主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。 优点：记录方便，目的比较明确，分析得很深入缺点：可能会带有偏见 适用范围：特别使用于主管人员也曾做过的那些工作。3、访谈法：指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。 运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 使工作分析员了解到散短期

10、直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。 为任职者解释工作分析的必要性及功能。 有助于与员工的沟通，缓解工作压力。缺点：访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员。 比较费口才费时间，工作成本较高。 搜集到的信息往往被扭曲了，失真。 访谈法易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。适用范围：适用于短时间或长时间的心理特征分析，运用比较广泛访谈法种类：a) 个别员工访谈法：主要适用与各个员工的工作有明显差别，工作分析又比较充裕的情况下。b) 群体访谈法：运用于多个员工从事同样或相近工作的情况。 c) 主管人员访谈法：指同一个或多个主管面谈.

11、 4、问卷调查法：指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。 优点：费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析。缺点：对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致。适用范围：问卷调查法事一种最通用、形式多样的方法5、职位分析问卷（PAQ）1) 提出：1972年，普渡大学E. J. McCormick2) 包括194(189)个项目和6个信息类别6、职能工作分析方法 （FJA）：又可称为功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析方法 ，它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。 主要贡献：

12、（1）普通教育(GED)量表；（2）技能分类 从三个方面进行描述：FJA认为所有工作都涉及与人、事和数据的关系；因此，工作者的职能可分为事物职能、数据职能和人员职能。4、资格说明书的表现形式以及定义：（1）计分法：一般把操作活动涉及到的心理能力归纳为25-30种，然后通过访谈和问卷手段，为所分析职务的每种能力用5点来计分。（2）文字表达法：侧重于用文字来描述某职务对任职者心理品质的具体要求。（3）表格法：是用表格的形式来描述职务，表达对任职者心理品质的要求、各种品质的重要性、训练时间和原因等内容。5、任职资格的内容构成： （1）显性任职资格：在任职资格体系中是指完成工作所要具备的知识要求。通常

13、用教育程度、工作经验、工作技能和培训要求四个部分来代替知识要求。 5）体能要求（2）隐性任职资格：隐性任职资格在任职资格体系中是指完成工作所要具备的能力要求。能力模型的成熟模型：“冰山模型”：包括素质和能力两个部分。“GATB ” （一般能力倾向）模型第五章1、定编定员：就是采取具有一定程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。 2、定编定员的方法 （1）按劳动效率定员 ：是指根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率等因素来计算定员人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。 计算公式为：定员人数=计划生产任务总量/工人劳动效率*出勤率 适用情况：

14、实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种的定员。（2）按设备定员 ：是指根据工作需要确定机器设备的数量，再根据设备数、设备利用率、开动班次、以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。 其计算公式如下： M2设备定员人数； n同类型设备开动台数； m单机定员标准： s 该型设备平均开动班次； K出勤率。适用情况：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。 （3）按岗位定员：是指根据工作岗位的多少,各岗位的工作大小、工作班次等因素来确定定员人数的方法。 计算公式如下： M3 岗位定员人数； m 岗位定员标准； s 班次； n同类岗位数； E轮休系数： K出勤率。适用情况：看管大

15、型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定员；也适用于有一定岗位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员。 （4）按比例定员 ：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例，来确定某种人员定员人数的方法。 计算公式如下： MTR M某一种人员的定员数； T一服务对象人数； R 定员的标准比例。 适用情况：企业内各种辅助性生产或服务性部门的定员。 （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员：这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定定员人数的方法。 适用情况：企业管理人员和工程技术人员的定员。 3、工作设计：就是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。 5、工作评价：就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。 6、工作评价的作用： 建立职位价值序列； 设计薪酬体系； 解决劳资纠纷 7、工作评价的方法：（最主要的有4种） 职位排列法：由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。 职位分类法：通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划人相