PMP题库试题及答案

1、PM P 考题模拟 （200 题 ）1. 项目阶段是：A. 项目规划的一个部分B. 项目生命周期的一个部分C. 项目管理生命周期的一个部分D. 产品生命周期的一个部分2. 项目管理办公室（PMO）的主要职能通常包括以下几个方面，除了：A. 控制分配给某具体项目的资源，并负责实现该项目的目标B. 识别与开发项目管理方法、最佳实践和标准C. 协调各项目之间的沟通D. 通过项目审计来监督对项目管理标准、程序、模板的履行情况3. 您目前的项目正在进行风险分析，你发现了一个重大风险，于是招聘了一位高级资源，请问，这是什么风险应对？A. 回避B. 提高C. 减小D. 接受4. 对需求很不易确定的项目，最好

2、米用：A. 预测型项目生命周期B. 增量型项目生命周期C. 计划驱动型项目生命周期D. 适应型项目生命周期5. 项目正在开展中，初始估算是十天工作量，目前已经完成50%,客户要求提前 2 天完 成，请问，目前项目的挣值是多少？A. 5 天B. 6.25 天C. 8 天D. 10 天6. 你的项目目前正在考虑引进一台测试设备，选择租用时，每天费用50美元，选择购买 时每天花费 20 美元，但是购买设备要花费 3000 美元，请问选择租用设备与选择购买的临 界点？A. 50 天B. 80 天C. 100 天D. 120 天7. 某科研项目需要大量的实验，项目经理要求团队成员在实验过程中实时记录实验

3、的过程和实验的结果。这些记录是：A. 工作绩效数据B. 工作绩效信息C. 工作绩效报告D. 质量控制测量结果&为期两年的项目进行到第5 个月，绩效一切正常，项目经理很担心项目成员出现问题，应采取什么样的工具？A.德尔菲技术B. 专家判断C. 使用 RACID. 完成项目绩效评估范围9. 承包商按照客户要求执行了项目。在项目完工时，客户要求在最终验收前进行小规模的 蔓延。能够满足双方的最佳解决方案是：A. 利用应急预算来马上解决B. 开始收尾，并劝服客户就新工作签订新合同C. 同意添加新工作，但要求用成本补偿的方式来做A. B.C.D.D.让项目小组研究请求的替代方案10. 对某些特定类

4、型的采购，政府机构可能规定了合同必须授予特定类型的企业。以下都是 定类型企业的例子，除了 ()A. 男士开办的企业B. 需特别扶持的企业C. 小型企业D. 弱势企业11. 项目发起人要求项目经理进行项目预算评估，而进行量级评估的所有要素并不具备，项 经理应该怎么办？A. 创建 WBSB. 收集需求C. 制定范围说明书D. 定义活动12. 在一个外部项目中，你的一个客户要求你完成一些额外的工作，这些工作不在正式合同 中，你应该：A. 很爽快的答应客户的要求，表明自己的合作姿态，这对将来与客户做生意有帮助B. 拒绝客户的要求，向你的项目发起人报告这件事情C. 接受客户的要求，并建议客户提交一份正式

5、变更申请D. 召集项目团队开会，重新写项目范围说明书13. 项目经理正在制定需求，只有 2 天时间来收集需求，采用下列那种方式： 访谈滚动式规划引导式研讨会管理干系人期望14. 项目经理接受一个正在执行的项目，并在团队成员那里获得了完工估算以及实际花费， 问项目经理可以判断以下哪项：A. 完工预算B. 完工尚需估算C. 剩余工作D. 剩余资金项目15. 个复杂的系统将在五个不同地区的 14 个店铺上线。项目发起人希望项目立即开始 经理接下来应该怎么做？A. 确定客户期望并排列优先顺序B. 访问所有城市，识别初步项目风险C. 选择核心项目团队成员D. 确定团队运作原则16. 在收尾阶段，项目发起

6、人认为项目没有达到原始预期。项目经理应该使用什么文件来验 项目的最终可交付成果？A. 状态更新B. 风险登记册C. 项目章程D. 干系人登记册17. 在项目执行阶段，项目经理发现了一个对成本和时间造成影响的变更。项目经理怎么办？A. 实施应急计划B. 向变更控制委员会提交变更请求C. 确认范围并记录影响D. 执行风险重新评估定做1&一个项目被很多质量问题困扰着，工作产品的质量与规格的要求相差甚远。项目经理决 一次根本原因分析。根本原因分析都应该包括哪些活动？A. 发现一个问题的潜在原因B. 问题识别，以及发现问题的潜在原因C. 识别问题D. 问题识别，发现问题的潜在原因 , ，制定改进

7、措施A. B.C.D.19. 在项目的什么时间点，项目经理审查控制措施？A. 启动和执行B. 项目收尾C. 计划编制时D. 在项目过程中持续审查20. 在一个产品开发期间，项目经理必须确定开发过程是否稳定。项目经理应该使用什么工 具？A. 控制图B. 鱼骨图C. 帕累托图D. 核查表21. 控制范围过程是：A. 监督项目的范围情况，管理范围基准的变更B. 确保所有工作都被完成，并在此基础上尽量多做一些工作C. 评审范围变更可能给项目进度、成本和质量带来的影响D. 确保只有得到授权的人才有资格提出范围变更请求22. 定义的成本偏差限度是士 8%控制图显示CV现在是7.9%,项目经理应该：A. 采

8、取纠正措施B. 执行根因分析C. 停止工作，准备总结报告D. 继续监控23. 根据统计报告，在 85%对产品的总投诉中，第一个问题占投诉的54%,第二个问题占 投诉的31%,项目经理应利用下列哪一个工具来说明问题的主要原因？A. 因果图B. 散点图C. 控制图D. 帕累托图24. 在使用控制图时，以下哪一种条件被视为过程是失控的？A. 6 个连续的点都落在同一个方向B. 七个连续的点落在平均线的下方C. 80%的点在平均线的同一侧D. 个数据点位于控制上限25. 你带领的项目团队，除了你有七个人，这时另外4 个干系人提出一个变更请求，项目经理使用变更控制流程管理了这个变更，请问沟通渠道增加了多

9、少条？A. 6 条B. 28 条C. 34 条D. 38 条26. 项目团队两个成员之间因为一些问题产生冲突，两个人在一起都不说话，请问这两个项 目 团队成员采取的是什么冲突管理？合作/ 解决问题撤退 /回避妥协 / 调解缓和 /包容A. B.C.D.27. 某公司接了一个项目开发一款软件，其客户协助提供开发设备，项目结束后，公司归还 客 户设备，这是什么流程？A. 产品完工和交付B. 合同收尾C. 行政收尾D. 客户同意签署2&在一个项目中，针对一个案子提供建议，一成员是在公司颇有经验老员工，另一个是刚 入职 新员工，两人观点不同，项目经理在一起听取了两人建议后作岀了倾向于新员工的决

10、定，项目经理采用了什么方式解决问题？A. 合作 / 解决问题B. 妥协 / 调解C. 缓和 / 包容D. 强迫 / 命令29. 赶工是：A. 通过加快关键路径上的活动以最大的成本来压缩进度工期的一种技术B. 通过加快关键路径上的活动以最小的成本来压缩进度工期的一种技术C. 通过加快非关键路径上的活动以最大的成本来压缩进度工期的一种技术D. 通过加快非关键路径上的活动以最小的成本来压缩进度工期的一种技术30. 项目经理召集团队会议，解释项目并明确正式角色与责任。项目经理所在团队处在什么 段？A. 集会B. 形成C. 面对D. 规范A. B.C.D.31. 在执行下一个项目任务之前，风险管理团队期

11、望各种风险被减轻。风险所有者向项目经 保证在前一个已被减轻的风险任务完成后，可开始下一个任务。项目经理接下来应该怎A. 批准开展下一个任务的工作，并评估残余风险B. 评估残余风险，并关闭风险登记册C. 在风险登记册中更新风险结果，并评估残余风险D. 与干系人一起对减轻任务开展审查，并更新32. 您正在制定项目管理计划，发起人得知后要求你尽快完成成本估算来满足对财政预算的 求，项目经理使用哪一项来预估成本？自下而上估算参数估算三点估算类比估算33. 根据经验和研究表明，高性能的项目团队将如何形成？A. 当团队成员小于 20 人时B. 团队成员仅向其直线经理汇报时C. 团队成员仅向项目经理汇报时D

12、. 团队成员一直为项目全职工作时34. 管理层已经向你保证如果你提前完成该项目，客户会给你一部分奖励。在最后完成一主 的交付成果时，你的团队告诉你该交付成果满足合同的要求，但是不能提供客户所需的 如果该交付成果晚了，项目将不能提前完成。你应该采取什么措施？A. 就这样递交交付成果B. 告诉客户情况是这样的，寻找一个双方都能接受的解决方法C. 开始由客户编写引起延误的列表以准备谈判D. 消减其它活动以为修复该交付成果节约时间35. 在项目执行期间，客户与项目经理一起评审项目状态，客户意识到预期工作未包含在工 说明书中。项目经理下一步应该采取什么措施？A. B.C.D.A. 调用变更请求过程B.

13、实施快速跟进，以超出客户期望C. 评估项目进度表反应新的请求D. 将变更请求提交给发起人批准36. 你在对项目进度绩效测量时，发现将不能如期完成一个客户的可交付成果。接着应该怎 做？A. 搜索风险登记册，确定应对这项风险的正确措施B. 将进度变更通知干系人理 么做？要 功能。C. 要求团队成员加班并启动奖励，以便不会错过期限D. 与团队一起提交一份可以运行的方案，并在后期继续完善这个可交付成果37. 公司项目进行到三个月的时候，成本严重超支，并影响到项目进展。若要项目进度恢复 常，项目经理应使用：A. 快速跟进B. 赶工C. 关键路径法D. 关键链法 3&发起人致电项目经理，告知对项目

14、做变更以改变之前设计的登录模块，项目经理通知开 队完成了该变更。在测试中，发现该模块依然未满足发起人的要求。项目经理本应该 步？让开发团队提供详细的功能需求针对变更制定项目变更请求拒绝实施该变更 并与发起人探讨功能详情39. 在项目执行过程中，一名虚拟团队成员告知他们当地正在发生战争，在确认此消息后， 目经理首先应该更新：A. 风险应对措施B. 风险管理计划C. 风险日志D. 风险登记册40. 在项目执行时，一名团队成员告知项目经理，由于项目范围太复杂，导致进度严重滞后 算的不准确性。项目经理首先应该怎么做？A. 管理风险并实施风险响应活动B. 收集并记录经验教训C. 执行详细的分析，如需要的

15、话，可提交变更请求D. 找出关键原因41. 在项目执行阶段，项目发生了很多变更，项目经理应该A. 直等待，直到了解了所有的变更，然后打印一份新的进度表B. 根据需要尽快实施被批准的变更，但是保留原有的进度基准C. 只实施管理层批准确的变更D. 实施任何变更前要通知管理层42. 项目团队完成了设计阶段的工作，项目经理应该：A. 庆祝并认可团队B. 开展行动后评审，收集经验教训C. 重订进度基准，反映第一阶段的完工D. 向客户发送第一张发票请求支付设计阶段工程款43. 你接管了一个新的项目，目前项目已完成一半。你分析之后，发现项目落后于进度并且 本超支。但是发起人听说项目进度没有问题，你接着应该：

16、A. 试着调整进度的结构以满足项目的要求B. 申请调离项目A. B.C.D.C. 按之前的项目继续进行，直到发起人问起再汇报D. 向发起人报告你的分析结果发团 完成哪一 通知开发团队项要 更十分44. 公司的财务系统项目已经接近执行阶段末期，这时财务总监发现一个重要需求被遗漏并 求项目经理立即执行变更。如果按照目前的规格生产可交付成果，将不能使用。这个变么做？重大，但是如果立即开始工作，项目经理可以满足最后期限。项目经理首先应该怎A. 联系项目发起人，并询问财务总监是否有权下令变更B. 向财务经理解释变更可能会导致项目延期C. 根据项目的变更管理计划开始处理请求D. 为了不在变更请求过程中错失

17、时间，开始估算45. 在项目结束时，除了解散团队，之前还需要完成：A. 验收工作分解结构B. 核实风险状态C. 收集客户反馈D. 更新问题与风险的相关信息46. 在项目中项目经理发现各小组互相不配合，经分析后发现各小组并没有得到需要完成某 些 配合工作的信息，项目经理接下来应该：A. 更新沟通管理计划B. 安排会议，分享相关信息C. 将该问题上报给发起人并请求协助D. 将每周报告分发给各小组47. 审计小组在对项目进行审计时，发现问题日志中的所有问题都归项目经理所有，这可接 受 吗：A. 不可接受；项目经理不得作为问题及其解决方案的所有者B. 可接受；根据要求，所有问题均有指定的所有者C. 可

18、接受；项目经理必须是所有问题及其解决方案的所有者D. 不可接受；项目团队必须是所有问题及其解决方案负责人4& 项目在头三个月发现了大量问题，第四个月开始问题减少并且绩效稳定下来，项目经理应该：A. 减少管理储备B. 对残余风险执行定性风险分析C. 继续识别新的风险，并重新评估现有风险D. 不在定期的对项目风险进行识别49. 一个变更请求包括新的工作和额外的资金，已经被批准，正在执行中。这些内容将记录 在：A. 在应急储备金中B. 在批准的变更请求和变更管理计划中C. 在成本基准和批准的变更请求中D. 在成本绩效指数和完工预算中50. 什么过程可以数字量化确定风险对总体项目目标的影响？A

19、. 定量风险分析B. 定性风险分析C. 蒙特卡活模拟D. 规划风险应对51. 在风险评审会议上，项目团队确定了将会减少项目风险的预防措施。项目经理应该查阅 下 列哪份文件来实施这些措施？A. 变更管理计划B. 风险登记册C. 风险管理计划D. 问题日志52. 项目发起人请求对某个可交付成果进行修改。该请求已经过评审和批准。项目经理的首 要 任务是什么？A. 评审变更的流程B. 在变更日志中更新变更请求状态C. 确定变更所需的工作D. 收集团队意见，并准备开始工作53. 哪一个方法可以作为持续质量改进的基础？A. PDCA 戴明环B. 标杆对照C. 成本效益分析D. 质量成本54. 客户要求完成

20、一项额外功能，项目才算成功完成。这个功能不在项目范围之内，且项目 团 队对此并不知道。若要成功完成项目，必须完成什么？A. 调整预算并继续执行项目B. 向变更控制委员会提交变更请求C. 调整范围，并继续执行项目D. 拒绝变更请求，并继续执行项目55. 在一个拥有大量可交付成果的项目中，团队成员制定了一份新质量检查方法的建议书， 预 计新的方法可将可交付成果节约大约15%的时间，这个新实施的方法不会影响到成本或质量。项目经理应该选择以下哪一个选项？A. 拒绝变更，因为存在额外工作和延期的高风险。B. 立即实施，节约尽可能多的时间。C. 在少量可交付成果上实施新方法，来验证所能节约的时间量。D.

21、通过让其他专家参与，让团队成员证明能够解决15%的时间的观点。56. 在某个项目中，天气条件被识别为关键风险。为减轻恶劣天气条件的相关风险，项目经 理 制定了一个应急计划，为计划的进度表增加了更多时间。在执行时，一场飓风接近风场 地区， 项目需要立即停止。项目经理应该怎么做？A. 更新风险登记册并创建变更请求B. 拒绝变更，因为项目管理计划已获批准，所以应该遵守C. 获得指导委员会的额外批准D. 更新进度计划以反应风险应对57. 在一个新产品的开发项目中，项目经理已经制作出了包括项目工作说明书、合同、组织 过 程文件以及其他文件。项目经理下一步应该怎么做？A. 挑选出对项目最有用的文件，然后把

22、这些文件作为依据B. 使用独特的程序来验证所有的依据文件C. 整合所有的文档并把它作为编制项目章程的依据D. 进行可行性分析并编写分析报告5& 项目经理正面临一个很大的变更。如果项目经理需要参与决定该变更相关的质量标准，那么，他必须进行：A. 质量管理B. 实施质量保证C. 控制质量D. 规划质量管理59. 你的项目产品，由于有缺陷，被客户投诉。若要减少缺陷，项目团队应该使用：A. 质量成本和控制图B. 变更日志和问题日志C. 质量测量指标和质量控制测量结果D. 质量管理计划和过程改进计划经 这是60. 某工厂中发生爆炸，供应商通知项目经理为项目订购的产品将不能如期到位，为此项目 理不

23、得不考虑使用其它产品替换，项目经理使用了风险登记册中说明的次供应商。请问， 采用了以下哪一项措施？A. 应急计划B. 弹回计划C. 应急补助D. 权变措施61. 属于定量风险分析技术的是：A. 敏感性分析B. SWOT 分析C. 概率影响矩阵D. 文档审查62. 收集工作绩效数据的目的是：A. 为了监控成本、进度进展和可交付成果的状态B. 为了监控团队成员在项目中的表现C. 为了评估项目团队的培训需求D. 为了更新项目管理计划63. 项目最终完工了，但是却延期了，导致项目结束时成本超支。在这种情况下，项目经理 该怎么做？A. 将情况记录在该项目的财务记录中B. 将此情况记录为经验教训C. 收集

24、整理项目所有工作 , 并将结果与项目范围相比较D. 在确认范围过程记录项目完成的相关情况64. 在项目执行期间，客户识别岀没有包含在合同之内的新需求。项目经理首先应该怎么做？A. 审查影响，如不影响进度，则接受新需求B. 更新范围，并向客户收取完成新需求所需的费用C. 登记变更请求，并执行整体变更控制流程D. 拒绝客户的新需求65. 你正在为客户的项目收尾，这时公司又与客户签订了一个对项目产品进行三年保修的合 同。项目经理首先应该怎么做？A. 把相关联的所有文档移交给负责保修的部门。B. 没有额外的工作要做。合同应该在足够的细节方面描述所有的过程。C. 产品的变更会影响到保修条款。确保这些条款

25、与最终规格保持一致。D. 根据相关法规，你不能在保修期结束之前正式结束项目。66. 发起人发起一个变更，并且告知项目经理这个变更不大，并能使项目进展更顺利。发起 认为这个小问题，可以在项目的最后时间来临前轻松完成。项目经理应该：A. 提交变更请求，并执行偏差分析。B. 向发起人解释，项目需求已经最终确定。C. 告知发起人此功能将在最后一个月完成。D. 把发起人的需求与团队沟通来确保马上实现。67. 你对项目绩效分析后发现：SPI为0.7, CPI为1.4,根据此情况，项目经理应该怎么做?A. 快速跟进关键路径上的活动B. 安排一次与发起人的会议C. 审查需求文件防止D. 将问题上报给上级管理层

26、 6&办公室政治曾对之前的项目造成负面影响，并因此占用了利害关系者的大量时间。为了 办公室政治影响当前项目，项目经理在开始时应该怎么做?A. 推荐一个具有实际能力的新项目经理B. 聘请一名第三方项目经理，以避免组织内政治C. 让利害关系者为项目选择合适的项目经理D. 请高级管理层提供帮助69. 新项目经理正在制定项目管理计划。但项目经理对该项目领域没有经验。若要从其他人 经验中获得，项目经理应该参考下列哪一项?A. 团队绩效评估B. 绩效报告C. 历史信息D. 干系人登记册70. 在规划风险管理过程，制定什么将会帮助你和项目团队在识别风险过程识别所有重要风 并提高风险识别的效率?A.

27、风险管理方法论B. 干系人风险承受力C. 风险缓解计划D. 风险类别71. 指导委员会在没有与项目经理磋商的情况下，对项目范围进行了细微变更。项目经理首 应该怎么做?A. 修改项目计划以包含这个细微变更B. 确定项目范围变更的影响C. 将其视为风险，并执行风险响应策略D. 磋商并在项目下一个阶段执行变更72. 项目经理接管一个处于执行阶段的项目，客户无法按照要求的详细程度来定义项目目标， 此时项目团队成员己经开始抱怨，因为需求的不断变化导致无法进行工作估算和进度编制。目经理该怎么做?A. 将团队成员的抱怨告诉客户，并要求更多的详细需求B. 告诉项目团队成员客户无法按照要求的节奏提供需求C. 当

28、有更详细信息时，更新高层次 WBSD. 让项目团队关注当前任务73. 项目团队发现项目有可能暴露于重大财务风险当中。若要管理这类风险，应该使用哪种 策 略？A. 规避B. 分享C. 转移D. 接受74. 风险应对计划实施过程中涉及以下哪一项？A. 监控计划的有效性B. 减少风险概率和影响评估C. 实施风险定性分析D. 实施风险定量分析75. 客户要求项目经理在一星期内让系统上线。系统仍有些小缺陷，但是项目经理希望满足 客 户的期望让系统按时上线。项目经理应该选择下列哪一项风险策略？A. 减轻B. 接受C. 转移D. 规避76. 项目团队用加班工作来补救资源的制约条件，项目经理注意到两个团队成员

29、之间的矛盾 正 在导致项目团队注意力的分散。项目经理应该采取什么措施来解决和恢复项目团队的注 意力？A. 给导致冲突的两名团队成员等发口头警告B. 重新分配资源，避免将来产生的冲突C. 与团队开会，确定关键问题所在，并允许公开讨论解决D. 将团队冲突上报给项目发起人77. 项目经理需要一名供应商来协助任务，那么建议邀请书应包含下列哪一项？A. 风险分解结构B. 工作分解结构C. 项目工作说明书D. 资源分解结构7&某国际公司希望扩张其组织。其扩张计划的其中一部分包括在选定地理位置建立一系列分支机构，项目发起人已经草拟了项目章程，现在正在寻求项目经理的帮助，最终确定项 目章程的 内容。以

30、下是有关项目章程的摘录：总体目的：扩大公司在成长市场的影响力，向私人客户提供更多的本地接入服务。目标： 1、建立多个分支机构； 2、增加私人客户的数量； 3、提供一系列服务； 4、高层次 风险； 5 、对当地条件、规则和法规的认识有限；6、快速发展的不稳定市场； 7 、竞争对手 都在关 注相同的机会 为了增加成功完成和验收的几率，还应该进一步完善项目章程的哪些内容？A. 完善项目目的，说明总体目标B. 过制定一套明确的风险响应策略，完善风险计划C. 完善目标，对每个目标添加确定的衡量措施D. 将项目章程保留原样，开始将章程转换成项目管理计划79. 项目进展不顺利，发生了很多变更。为了更有效的控

31、制项目，你首先应该做什么？A. 和干系人一起审核项目范围B. 提醒每个人变更的程序C. 制定新的变更请求单D. 请求发起人审核项目章程80. 客户不断要求进行变更。你发现合同中没有规定实施变更的程序。客户预算也没有包括 理变更的费用问题。你应该怎么做？A. 直接告诉客户，项目预算中未包含变更所需的费用。B. 和客户讨论，寻求解决问题的办法。C. 只进行那些不影响成本的变更。D. 征求管理层意见，要求动用公司成本储备。81. 在项目执行期间，客户识别岀没有包含在合同之内的新需求。项目经理首先应该怎么做？A. 向高级管理层报告问题，并要求作为例外情况对待B. 登记变更请求，并执行整体变更控制流程C

32、. 更新范围，并向客户收取完成新需求所需的费用D. 审查影响，如不影响进度，则接受新需求82. 你的项目中需要确定首批 50,000 个产品的质量，应该使用哪种技术？A. 标杆对照B. 流程图C. 统计抽样D. 实验设计首先83. 公司聘请了 一名项目经理分析业务流失的情况并提供纠正措施建议。项目经理研究发现 项目实施过程尤其是风险管理方面存在着较大差距。没有可用的风险管理计划。项目经理 应采取下列哪项行动？A. 头脑风暴并识别风险B. 制定风险管理计划C. 实施定性风险评估D. 规划风险应对84. 下列哪个文件根据公司在新项目之初所做成本效益分析，阐述了项目是否值得所需投资？A. 项目工作说

33、明书B. 商业论证C. 战略目标D. 项目集计划85. 你在监控每周项目的成本和计划值、挣值直到第5 周结束。这个项目在这个日期的状态何？B. 项目进度提前，成本节约C. 项目进度落后，成本超支D. 项目进度落后，成本节约86. 客户索取在某个项目中正在开发的产品相关信息。但是可提供的产品信息极少。项目经 接下来应该制定什么？A. 工作分解结构B. 干系人登记册C. 工作说明书D. 项目管理计划87. 项目经理与赞助人针对一项新的多阶段复杂项目，共同制定项目章程。项目经理从哪一 程组开始记录并审查经验教训文件？A. 启动过程组B. 规划过程组C. 执行过程组D. 收尾过程组8&某项目经

34、理目前负责一个项目，旨在推出一项新的网络服务。项目经理计划让支持团队 执行 此项工作。支持团队由于不具备必要的专业知识而不愿承担工作，并声称他们从未听说过该项目。造成该问题的根本原因是什么？A. 未实施沟通计划B. 支持团队不愿承担此项工作C. 项目经理未能让所有利害关系者参与进来D. 项目经理未对缺乏专业知识的风险加以识别89. 项目经理通知客户，一个关键路线上的一项关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求 项目经理提供新的项目交付日期。这属于下列哪一项风险应对的范畴？A. 接受B. 转移C. 规避D 缓解90. 在项目期间，提交了许多变更请求。有两项特定的变更请求获得批准。项目经理接下来 应

35、 该怎么做？A. 立即通知团队成员着手于受影响的活动B. 更新项目管理计划中受影响的部分C. 评估变更请求的影响D. 更新项目进度91. 项目计划已经通过批准，这时客户分享了一份新的公司规定，该规定明显改变项目的范 围，这个信息会出现在哪一份文件中？A. 问题日志B. 观察清单C. 风险登记册D. 变更请求92. 项目结束时，发现未咨询一位项目管理领域的关键资源经理，本应在何时确定该经理？A. 规划过程组B. 启动过程组C. 规划沟通D. 识别风险93. 项目基准获得批准，项目经理发现一项需求被忽略了。项目经理应该：A. 更新项目基准B. 与发起人讨论C. 创建变更请求D. 让团队完成该需求9

36、4. 某个技术重组项目的计划处于计划编制阶段已经数月，在此期间，这项技术已得到显著 进 步。该项目预计在这个月开始，而且必须更新范围管理计划来反映技术上的变化。项目 经理必 须向关键干系人详细说明项目范围存在的可能变更。项目经理理解项目的不确定水平将会处于下列哪一种情况？A. 保持在预期和计划的水平B. 开始时增加，然后减少C. 增加D. 减少95. 制定项目章程时，一名关键干系人没有提供任何意见。项目经理反复询问让该干系人提 必要的意见，以便完成宏观需求。但虽然项目经理努力了，情况却没有得到改善。项目 下来应该怎么做？A. 将该干系人从干系人登记册中删除B. 与项目团队假定需求C. 将缺失意

37、见作为一项风险，添加到主要风险描述中D. 将该问题上报给项目发起人96. 在一个为期 10 个月的项目进入第 3 个月时，项目经理意识到项目落后于进度，且进度 将会导致项目预算超支 20%。为此项目经理创建了变更请求，但当项目经理寻求变更 批准时，管理层却不愿批准。管理层不愿批准的理由可能是什么？A. 缺乏项目管理计划批准B. 缺乏风险管理计划批准C. 缺乏沟通管理计划批准D. 缺乏变更管理计划批准97. 项目以外的个人正在破坏主要可交付成果。若要预防这个问题，项目经理可以更好地制 定以下哪份文件？A. 范围说明书B. 工作分解结构C. 干系人管理计划D. 项目管理计划9&采购经理以较

38、高的价格购买了一种高级的设备类型。之后，项目经理得知该设备与项目 中规定的设备类型不同，但是性能更好。项目经理接下来应该怎么做？A. 交付高级的设备类型，因为项目应急储备能够涵盖额外成本B. 提出变更请求，获得发起人对于修改设备类型的批准C. 上报发起人，因为已经超出项目经理的控制范围D. 使用合同中规定的设备类型替换设备99. 执行项目期间，项目经理认识到团队的表现不够出色。团队沟通不良，团队成员都独立 作。项目经理应该怎么做？A. 与一线经理和项目团队开会，讨论这种情况B. 考虑更换某些项目团队成员C. 与整个项目团队进行非正式谈话D. 请求资金，开展团队建设训练100. 个产品开发项目的

39、关键部件遭遇供应链的中断。未来的部件交付将会延迟几个星期。 果会导致生产线停止。有一个替代供应商能够提供相同质量的部件。但是使用替代供应 要变更技术规范。变更技术规范以及证明该部件合乎质量要求的成本为 260 万美元 , 周时间，原始供应商的部件将会无限期延迟的可能性有50%。供 经理接偏移请求获得合同结 商将需 而且需要八项目经理应该怎么做？A. 推迟项目，直至规定部件继续供应为止B. 开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析C. 放弃风险分析，立即开始采用替代供应商，让项目保持进度D. 采用替代供应商，并在一旦原始供应商能继续交付时，平衡两家供应商的交付量101. 任务A的成本估算是10

40、00美元 计划完工日期为 12月30日，总工期为10天。项目 经理在12月30日查看任务进度发现，任务完成70%0分配任务A的资源到目前为止花费T 600美元。项目经理为该任务增加了另一名资源，将会提高当前绩效水平50%。那么新的工期是多少？A. 11 天B. 12 天C. 13 天D. 14 天102. 项目情况报告显示，实际成本超出计划20%,并且挣值等于计划价值。项目经理得知, 一些资源将于下星期临时休假。下列关于项目的陈述哪一项正确？A. 需调整成本基线B. CPI 小于 1C. SPI 小于 1D. 无需采取措施，因为下星期将调整成本103. 在交付一个关键产品期间，识别到一个问题将

41、会延迟项目两周时间。在评估该问题时, 很清楚的是，某个团队成员一个月前已经注意到这个风险，但是没有向项目经理上报。谁应该为没有识别到这个项目风险负责？A. 项目风险责任人B. 项目经理C. 项目团队成员D. 项目发起人104. 某公司的一个项目需要一些专业的人才，这些专业人才使用与系统相关知识来解决项目中遇到的实际问题。在项目执行阶段后期，一名关键资源突然辞职。项目经理面对这种状态应该怎么办？A. 立即联系咨询公司的资源B. 确定是否会发生风险C. 将工作重新分配给其它团队成员D. 减少该专家负责的可交付成果范围105. 项目执行期间，项目经理发现材料采购方面要做一个变更。项目经理召集团队成员

42、讨论如何进行这个变更。这是什么例子？A. 目标化管理B. 好的团队氛围C. 缺乏变更控制系统D. 缺乏清晰的 WBS106. 你是一个为期 5个月的项目的项目经理。项目有 500 项任务，所有任务在成本和期 限方面类似，均匀分散在各月中。该项目已经运行了两个月，其中100 项任务已经完成。 你预测完成该项目一共要多少个月？A. 5 个月B. 6 个月C. 8 个月D. 10 个月107. 多个重要的工作包严重延期，项目经理首先应该采取什么措施？A. 向项目发起人要求额外的资源B. 向客户通知延期情况C. 赶进度D. 评估对计划完工日期的影响10& 项目工作已经开始，项目经理这时发现会议

43、和讨论多次被停电中断。项目经理将注意 力转向 说明公司改善团队的工作条件，这是哪个激励理论的内容？A. 麦格雷戈 X、Y 理论B. 马斯洛层级需求理论C. 赫兹伯格双因素理论D. 亚当斯公平理论109. 在近几个月中，某干系人一直推迟批复可交付成果，推迟的时间也越来越久。经过分 析，项目经理确定采用缓解的策略，以下哪项是缓解？A. 与干系人见面，确定一个新的批复日期B. 推迟决定什么时候可以批复C. 通知干系人推迟批复不是问题，但是希望将来能够尽量准时D. 打电话给干系人，并要求今天收到批复110. 分包商A的工厂所在地区目前正在洪涝季节，但分包商A的质量很好；另外有分包商B,有信息显示分包商

44、 B 承制的话将有研制失败的可能。应采用何种方法？A. 蒙特卡洛分析B. 决策树技术C. 概率影响矩阵D. 建模与模拟111. 包含应急储备的是：A. 时间和风险B. WBS 与成本C. 时间与成本D. 风险与 WBSU2. 你与某人签订了一个工作合同，项目正处于实施阶段。此时，对方发现，由于情况发生了变化，合同的某些条款变得对他极为不利。现在他不打算履行合同了，你应该怎么办？A. 双方协商修改合同B. 合同一量签订，不可以变更C. 告诉他合同的条款必须履行D. 如果他不履行，你就以不履行其他条款来对抗113. 你决定给你公司的化学研究开发项目制定一个项目管理服务合同，由于你不熟悉项目管理，也

45、不了解整个服务范围，最恰当的方法是签订一个：A. 工料合同B. 成本加奖励费用合同C. 固定总价合同D. 固定价加激励费用合同114. 在与项目团队成员的非正式谈话中，项目经理发现某个关键部件的供应商在执行一个已批 准的产品变更时有问题，项目经理接下来应该执行哪项？A. 实施对供应商的质量审计B. 安排一次变更控制会议C. 衡量供应商的工作绩效D. 与供应商高层进行谈话115. 在实施一个新的软件功能后，客户抱怨说功能的实现与预期不符。质量控制团队功能 已经 通过所有测试，且项目团队已经理解了功能描述。出现这种情况的原因是什么？A. 未向客户发送功能描述文档B. 范围定义时产品功能描述不清晰C

46、. 验收标准未充分制定，且未得到项目利害关系人的同意D. 未考虑到客户可能不接受该功能的风险116. 在合同实施期间，客户解释合同中的一个条款的含义：他有资格处理最近完成任务的 一笔 巨大退款。你审核了条款，不同意客户的结论。作为项目经理，应该采取下列哪项措 施？A. 漠视客户的结论，并继续进入发票过程B. 记录存档分歧并查阅以前合同中的解释和分歧C. 劝告客户，在解释合同中不明确的信息时，一般总是有利于承包方D. 马上纠正这个条款，删除任何造成客户误解的言辞117. 你是家制造公司的项目经理，你负责一条流水线的开发。政府资金对于项目至关重要 , 你雇佣公关公司来获得政府对项目资金的支持。这属

47、于：A. 运营管理B. 成本管理C. 风险管理D. 战略管理n& 名供应商根据成本加固定费用合同雇佣的。时薪为100 美元，直接成本预计为50 000 美元。合同费用为 100 000 美元。如果工作总时数为 241 小时，实际直接成本是42 000 美元，那么该合同的总价是多少？A. 无法确定B. 100 000 美元C. 166 100 美元D. 66 100 美元119. 项目经理开始一个新项目，获得一份报告，显示在上一个项目中发生的采购相关失败 情 况。这份报告出自：A. 采购审计B. 记录管理系统C. 归档合同D. 协商解决120-个大型项目可对城市产生影响，某项目经理收到了

48、有关项目实施和预期结果的不同反馈，某些人对项目预期结果感到满意，而其他人的意见相反并且告知如果不更改项目范 围将会诉诸法 律。这是项目经理的哪项工作不善而导致的？A. 干系人分析B. 风险分析C. 沟通需求分析D. 偏差分析121. 你最近完成了一个采购项目，买方向你支付了 10200 美元的总价，你的实际成本是 8000 美元，项目计划成本 9000 美元，项目利润 2000 美元。你们采用的是哪种合同类型？A. 总价加激励费用合同 (FPIF)B. 成本加固定费用合同 (CPFF)C. 成本加激励费用合同 (CPIF)D. 总价加经济价格调整合同 (FP-EPA)122. 由政府资助的 H

49、7N9 防治项目，涉及中央到地方省市许多人和团队，项目经理最需要 注 意：A. 应该公开他们之间的利益冲突B. 这些项目应该比较容易，因为是政府牵头C. 项目实施过程中沟通比较简单D. 这些项目干系人有不同的需求和期望123. 你到另外一个国家做项目经理，每天中午吃饭让你感到头疼，因为当地员工习惯默默 地进 餐，彼此之间从不说话，这让你感到很尴尬，你应该怎么做呢？A. 适应这种安静的午餐B. 让员工意识到，进餐期间交流有利于建设团队C. 用激励措施让员工进餐时间互相交流D. 与项目绩效评估挂钩促进进餐交流124. 项目经理被批准执行一个价值 1200 万美元，为期 2 年的项目。 6 个月后，

50、 25%的项目 工作 已经完成，项目团队开支为 400 万美元。计算完进度绩效指数和成本绩效指数后，下 一步应该 做什么？A. 要求更多资金B. 执行偏差分析C. 制定绩效预测D. 提交变更请求125. 干系人觉得他们收到的信息十分复杂，难以理解，因此不能确定做出决定。如何解 决这个 问题？ A.审查沟通需求B. 减少报告数量C. 包含一个常用术语表D. 添加解释性附件126. 刘先生是一个小公司的项目经理。最近他正在准备一个竞争十分激励的建议书。他知 道计 算岀的成本太高，他的主管王小姐也明白。王小姐建议刘先生降低成本20%以使竞标 成功，但这样做公司就不会赚钱。刘先生应该：A. 让市场营销

51、人员决定B. 采用目前的成本计算提交建议书C. 认为如何他降低成本，公司就会赢得业务，并有希望从项目变更中获取其它的收入D. 告诉王小姐他很难把成本降低，但是他想探讨降低竞标价格的方案127. 收尾阶段，项目经理尽可能的推迟人力资源的重新分配，是因为：A. 没有人想离开项目B. 职能经理不想小组成员回去C. 不愿意面临这个过程中可能发生的人际冲突D. 小组成员不想被分配新任务12&应该由谁确定项目成本偏差可接受幅度？A. 职能经理B. 发起人C. 高级管理层D. 项目经理129. 在项目状态会议上，一个小组成员建议扩大工作范围，他的建议已经超出了项目章程 范围。这时，项目经理指出项目小

52、组应该集中精力完成仅限于需要完成的所有工作。 什么样的例子？A. 专制行为B. 范围管理C. 进度管理D. 风险管理130. 在项目中，以下哪句关于沟通的话是正确的？A. 项目经理必须承担确保信息接收者已经收到信息的主要任务B. 作战室、高效会议都会促进有效沟通C. 如果项目有 U 个人，则有 50 条沟通渠道D. 大多项目经理在沟通上花掉工作时间的 50%131. 你正在管理一个内部的研发项目，测试结果非常不好。你担心管理层会取消这个项目 将对你非常不利。进行核实测试可以很快完成并且花费不多。你应该：A. 第一个提出取消项目B. 把结果通知管理层且等待回应C. 立即通知管理层且建议为核实进行

53、再次测试D. 直到进行进一步的测试以核实最初的结果以后再把这些信息通知管理层132. 项目经理可以使用来保证项目小组清楚的了解到他们的每一项任务所包含的工作？A. 项目工作说明书B. 项目范围说明书C. 工作分解结构 （WBS）D. 工作分解结构 （WBS） 词典133. 在项目执行期间，一个之前被评定为高级别的风险发生，并且影响严重。最应该做的A. 执行应急计划B. 创建一个权变措施C. 创建风险转移计划D. 监控残余风险与次生风险134. 你的项目正在为建筑物生产钢板，在过去的几天，出现了太多的缺陷，你希望找岀是 非随机原因的事件出现在生产过程中，这些原因必须被识别并纠正，为了此目的，你用

54、：A. 散点图B. 帕累托图C. 统计抽样D. 控制图135. 你所带领的项目小组受雇管理一个运输项目，该项目与你们以前成功管理过的许多项 似，并且确定达成该项目目标的可能性是94%,还确定了可能应急储备的范围，这些下列哪一个过程中？A. 风险识别B. 定性风险分析中的这是一个是：否有应该使目相判断包括在C. 定量分险分析D. 规划风险应对136. 你负责管理一个为期两年的项目，项目已经进行到了项目的第二年。自项目开始以来 , 在 项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。一些团队成员中途离开了，也有一些人被补充进来了，还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。一些团队成员认为，他们应 该负责评估 一些工作包。项目有一名关键成员突然离开，这使得三个工作包的进度拖后了五周。你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。为了掌握主动，你需要：A. 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划B. 把组织结构改为为项目型C. 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵D. 另设一个部门，找专人负责一些关键的问题137. 在项目内，你创建了工作绩效报告用来向不同的干系人提供项目状态和进度信息。 工作绩效报告中的信息必须和什么相比较？A. 项目管理计划B. 质量控制指标C. 挣值计算D. 上面都不对13&你在做一个大型环境保护项目。你已经完成了WBS 并获得了批准。因