戴尔供应链调查研究

1、戴尔供应链调查研究摘要：近年来，在金融危机和全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。本文从戴尔供应链的形成，组成和影响入手，解释了为何戴尔能运用这条独特的供应链，取得成功。关键词：戴尔，供应链，直销正文：提示：全文戴尔产品以Inspiron 灵越 13R(Ins13RD-448) ，市场价5000元为例。一、戴尔的供应链和消费者分销过程 世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机

2、市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。 戴尔成本上的竞争力来自于三个方面：1） 没有经销商这个中间环节。在传统管理方式下，消费者往往处于被动状态。然而，戴尔的竞争战略主要集中于大规模定制和直销，让更多的人舍弃代理商的环节，直接把利润部分还给客户。按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使消费者与公司直接发生销售关系。就好像顾客在网上看中了Inspiron 灵越 13R，就向戴尔公司查询信息，了解了产品情况后，客户决定购买，戴尔公司就把这款Inspiron 灵越 13R发货给顾客，顾客付款给戴尔公司，同时并享受现场培训和售后服务（如下

3、图）。2） 戴尔全球化的供应链管理。供应链管理对于增强戴尔的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，竞争的实质越来越变成价值链之间的竞争，而供应链则是企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点。戴尔通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。 3）戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。戴尔采用的是接单后生产(Build-to-order)及准时化(Just-in-time)的生产方式，其装配车间不设置任何仓储

4、空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定消费者，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了消费者的满意程度和忠诚度。戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，使得消费者在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。满足看消费者日趋个性化、多样化的要求，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统，继而迅速做出回应，把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。二、戴尔供应链流动路

5、线及其关税计算戴尔公司为了提高企业的供应链管理程度，努力促进与其供应商企业的长期合作，建立相互信任的合作基础;同时要有效提高信息技术的建设水平，为双方的信息共享建立有效的操作平台。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间。戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间.戴尔在对这些"车间”的管理上有一个“交易

6、引擎”的概念.越过企业四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个信息平台上.戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。这是戴尔供应链最精妙的地方。 戴尔的生产完全是按订单按需求生产。以Inspiron 灵越 13R(Ins13RD-448)为例，客户既可以通过网站，也可通过800免费电话接入戴尔的中国客户中心下订单购买Inspiron 灵越 13R。这些信息直接进入戴尔的数据中心，该中心每隔1.5小时将订单统计出一张清单，上面列着分别所需的一些配置。具体配置为：处理器 酷睿 i3-380M (2.53GHz, 4线程, 3M 缓存)由英特尔公司提供 硬盘 500GB 7200RPM

7、 硬盘 由西数公司提供 内存 2GB (1 X 2 GB) 1 DIMM DDR3 1333Mhz 内存 由三星公司提供显卡移动 Radeon HD 540v - 512MB 由ATI公司提供 光驱 外置USB DVD+/-RW光驱 由日立公司提供这张清会直接传到供应商的公共仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理的中转仓库。伯灵顿接到戴尔的清单后在1小时内就能够把货配好，不到20分钟就可以把货送达戴尔。之后由戴尔直接把货配送到顾客手中。（具体如下图，从最初供应到最终消费者的供应链图）由于笔记本电脑税号为84713000，根据我国税则注释，84.71品目下为自动数据处理设备及其部件；8

8、47130为重量不超过10公斤的便携数字式自动数据处理设备，至少由一个中央处理部件、一个键盘及一个显示器组成。笔记本电脑进口普通关税为15%，优惠税率为0，增值税17%，需要进口通关单（国家检验检疫局提供）。故此，这台Inspiron 灵越 13R（2.2公斤，不超过10公斤），经过中国海关时，应纳税为5000*（15%+17%）=1600三、戴尔供应链内涉及的主要组织戴尔的供应链内部涉及的主要组织包括了零件供应商、物流企业、戴尔公司、客户、代理服务商五部分，当然还有先进的信息系统的支持。 零件供应商：戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(JustInTime)生产，就是因为它有一个组织严密的供

9、应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成

10、。此外.戴尔要做出未来1年的生产预测.并随实际变动进行调整。戴尔每周都会向供应商更新未来3个月的生产预测.而对一些需求变化比较大的零部件情况甚至1天就要更新1次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷供货，而且供应商也可以根据实际情况安排生产.减少库存.完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想物流公司：在企业物流方面，设立中转仓库，保证每一个半小时送一次货。零件运输上，物流公司为戴尔把零件准时送到。服务外包，使戴尔既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构。在戴尔的生产过程中，客户的Inspiron 灵越 13R订单没有下达之前。

11、戴尔中国客户中心的车间内理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的。一旦Inspiron 灵越 13R组装好，马上就由物流公司发货运走。所以戴尔的产品可以保持零库存。所以物流公司的迅速快捷服务是戴尔能够保持低库存量的保证。 四、戴尔的回收物流在美国，戴尔规定了消费者只有买了新款的戴尔产品后，才可以免费回收。但现在，戴尔推行了一种新政策，消费者将不受任何限制，消费者可以在任何时候要求产品回收，而且不要缴纳把产品寄回戴尔公司的快递费用。戴尔在2006年底正式宣布在中国推出其电脑回收服务，包括面向企业客户的电脑回收服务和价值恢复服务，以及面向个人消费者的戴尔产品免费的回收服务。作为

12、国内首家推出该服务的电脑厂商，戴尔成立了专业的团队进行这项工作，主要包括市场、项目设计和服务支援等。具体实施是由指定的和政府认可的专业回收公司来做，它们帮助戴尔以环境友好型的方式处理电子垃圾，保证没有有毒物质对社区产生负效应。戴尔面向企业客户推出的回收服务旨在依照各项环保法规协助企业及机构客户对老旧的硬件设备进行卸除、翻新或回收。有以下两项服务供客户选择: . 一、价值恢复服务:戴尔为企业机构内无用的计算机设备进行包装、运输和测试。如果设备的功能和外观符合相关要求，戴尔将把其作为二手设备重新销售，并将销售价值返还给客户。二、回收服务:戴尔将收集没有转售价值的设备，并交给戴尔的回收合作伙伴进行妥

13、善处理。这些设备将依照戴尔的标准以对环保负责任的方式进行回收。戴尔则为国内个人消费者提供免费的戴尔产品回收服务，无论消费者是否再次购买戴尔产品，戴尔均免费回收个人消费者淘汰的戴尔电脑及外设产品，包括显示器、台式机，、笔记本、服务器、打印机和其它任何戴尔品牌的产品。个人消费者只需访问戴尔网站提交在线申请，然后销毁产品中的所有个人数据并将产品包装好，戴尔指定的回收商将上门回收该产品。另外戴尔经常在北京、上海和厦门等城市举行免费的废物回收活动；通过专家演讲和在大学或者其他公共场合展览方式宣传回收电子垃圾的重要性和在官网上放一些特别的话题。5、 “信息”在戴尔供应链中的作用1.在公共平台设计方面：戴尔

14、公司采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用了相应的软件，同时通过建立价值链网站。它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地计划自己的生产。然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客，而这个订单网络又与企业与供应商的共享信息网络互联，最终实现了一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。 2.在提高物流配送效率方面：戴尔和50 家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50 家供应商提供。企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模式的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客

15、户与生产信息。每天与这些供应商都要通过网络进行协调沟通。3.在信息系统的支持方面：戴尔公司成功地通过一连串的信息化变革解决了企业的困境。它一开始是运用直销模式，然后极为成功地转型成数字化商业设计，进而达到目前的高峰。其最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。 4.在库存管理发面：戴尔“用信息代替库存”，加强与供应商的信息沟通.建立了反应敏捷的供应链.能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴尔希望建立这样一个公共的交易引擎.使得中小企业也能够在这个平台上与供应商交易.并且相互之间不会受到干扰。这不仅确立了与供应商强势联盟，以信息化和两

16、级库存管理做到企业的零库存，而且通过直销的模式在提高顾客忠诚度方面也做得十分出色。六、戴尔的产品包装和包装设计 在产品包装上，戴尔采取的是物流延期战略。物流延期战略是指对于在多个不同语言的国家销售类似产品的公司，可以把包装这个流程放到物流之后，在产品运到零售点之后才把产品上的标签、用户手册和产品一起包装。这样的流程为制造商减少了库存，因为企业不需要为不同地区准备不同的库存，同样这还减少了顾客收到错误产品的风险。为了配合党中央提出的环保低碳号召，戴尔的几款笔记本采取了用竹子做包装的非常新颖和环保的创意。戴尔中国区的高管表示，戴尔的包装工程部团队一直在寻找新的绿色的包装方式，在保护所装载产品的同时

17、，也尽可能用更少的包装材料。戴尔一直在提高其包装的可持续性，希望通过自己的努力引导绿色风潮，这是目前IT行业所不存在的。目前业内尚没有衡量包装改进的标准，为了找到更好的方法，戴尔制定了一项名为3C的标准：体积(Cube)，即减小包装大小；组成(Content)，即使用可回收和可再生的材料；控制(Curb)，即能够轻松回收利用。竹包装给予戴尔客户一种更绿色的方式。竹子是木质植物中长速最快的，因此能够成为普通包装泡沫和纸浆的一种可回圈和可利用的替代方式；竹包装同样也很强韧，其抗张强度相当于钢铁。戴尔是从江西引入竹子，那里已经远离了熊猫的栖息地，没有从熊猫口里夺粮。 另外，戴尔致力于与竹材料包装供应

18、商Unisource Global Solutions (UGS)的合作，以确保所有的生产流程都达到最高标准。戴尔竹包装被鉴定为“肥料”，并从美国土地管理局获得了ASTM D-6400认证。这个认证鉴定戴尔的竹包装能够很容易被分解。最近，我们扩张了竹包装的应用范围，将其用于将近一半的戴尔“Inspiron”系统。2） 中华文化对戴尔物流过程的影响 随着全球经济的日益发展，物流也将面临着全球化、国际化的发展。全球物流运作的环境非常复杂，可以用4个来概括：距离、单证、文化差异和顾客需求，即在不同的国家和地区之间，物流活动距离更长、单证更复杂、在产品和服务上顾客需求变化莫测，并要满足各种文化差异的需

19、要。 在这一点上，因为各国文化的差异而导致国际物流形成了它的自有复杂特点：完成周期长、作业方式复杂多样、物流系统一体化、重视联盟作用。 文化作为一种精神力量，是影响企业物流无形的约束与支柱。企业物流在跨国经营过程中，由于不同文化间的差异导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业在经营中遭致失败的可能性。文化具有层次性。广义地讲，企业物流的文化差异主要是国家文化的差异、地区文化差异、行业文化差异、组织文化差异等。在企业物流营运时，应当加强对当地的尽职调查，在开展业务中认识到各自的文化差异，互相尊重文化差异。戴尔的直销物流在全球各地打遍天下无敌手，但来到中国后，还是吃了点苦头。1）“以和

20、为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，缺乏对竞争对手的尊重，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。今年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。 2）最重要的是，令戴尔引而为豪的直销试验在中国绝非顺风顺水,遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式,对电话或网上订购、先行付款的直销方式

21、难以很快认同;中国包括运输与通讯在内的基础设施落后,金融业的网络化程度低,制约了物流和电子商务等的发展;戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功,在四五六级市场的配送却是大难题,而目前电脑产品的中心正向这类市场转移;戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户,中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道”，更凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户,先从戴尔以折扣价格进货,再分批卖给消费者,获取其中的价差,所售价格甚至低于零售价,而且又是现货,“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度,因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样,标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。面对当前在中国这个在文化上与西方截然不同的国家里所遭遇的困难,不少专家指出,戴尔不能再固守传统的直销方式,而急需营销手段的创新,这种论断没有错。但有些人进而提出,戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式,这却是将戴尔引入歧途。对戴尔目前的状况，以下是个人的几点建议:首先,戴尔需要转变思想,改造观念,缔造属于自己的企业文化。戴