中西方企业管理差异的文化根源

1、精选优质文档-倾情为你奉上中西方企业管理差异的文化根源一中西方文化差异及其影响 1.霍夫斯泰德文化维度理论荷兰著名心理学家吉尔特霍夫斯泰德于1967年至1973年间在IBM公司进行了一项大规模的文化价值观调查。通过对72个国家数万名员工的文化价值观分析，将不同国别间文化价值观的差异归纳总结为以下四个文化维度：权力距离 权力距离用以衡量一国组织机构中的低等级成员期望和接受权利被不均等分配的程度。 大权力距离文化强调在组织内部对权力的不均等分配。少数人拥有多数权力，而大多数人拥有很少的权力。与之相反的是，小权力距离文化更为重视平等关系。地位标志和特权主义只会招致他人的嘲笑，标榜权力的领导者常常得不

2、到员工的尊重。个人主义与集体主义 霍夫斯泰德用这样的话来定义第二个文化维度：“个人主义与社会内部个体间松散的联系有关：每个人只需要关心自己和自己的家人。而集体主义则与之相反，在这种文化中人们从出生起就属于某些强大的、有凝聚力的团体，人们终其一生维护该团体的利益。” 个人主义文化认为，人们应该做好自己的分内事，在情感上与组织、集体保持独立。而集体主义文化强调组织或集体内部的和谐，竭力避免直接正面的冲突或不和。男性气质与女性气质 男性气质文化和女性气质文化关注社会对传统男性价值观的强化程度。这些男性价值观包括成就、控制力、权力、竞争等。关注程度高的文化即为男性气质文化，相反地，关注程度低的文化为女

3、性气质文化。不确定性规避 霍夫斯泰德认为，不确定性规避指的是对于不明确性和可能风险的低忍耐程度和对于正式规则的需求程度。对未来的不确定性感到焦虑是人类正常的心理现象，但焦虑的程度却因文化不同而产生差异。霍夫斯泰德依据此标准把不同文化划分为低度不确定性规避文化和高度不确定性规避文化。2. 中西方文化维度对比权力距离 由于历史原因，大多数东方国家的企业文化中都有一定的等级制度和更高的集权化倾向。领导者被赋予更多的权利，亲自进行决策。霍夫斯泰德发现，在中国、马来西亚、韩国、墨西哥、印度尼西亚、巴基斯坦、印度、日本等国，大权力距离文化盛行。人们更倾向于拥护原先的等级权威，下属很少违背命令或公开质疑领导

4、者的决策。在社会交往中也是如此。通常由上级发起谈话，控制谈话进程，下属只需要服从即可。 然而在澳大利亚、新西兰、美国、丹麦、芬兰等国，小权力距离文化受到推崇。员工更容易参与决策制定过程，在个人或组织利益受到侵犯时，每个人都有权进行抗议。组织内部的不平等现象应当最小化，领导者和员工本质上是同等的人，而任何有能力的人都应该被赋予相应的权力。个人主义与集体主义 美国、澳大利亚、英国是个人主义文化程度较高的国家。组织重视并鼓励个人成就并将其作为评价员工的标准之一。员工与组织的联系和对组织的责任相对较少，常常认为个人发展目标高于组织目标。 相对应的，亚洲、拉丁美洲、西非各国集体主义文化高于个人主义文化。

5、 个人的成就是为了实现组织利益，通常也被认为是来自于组织的帮助和栽培。组织成员对组织有强烈的归属感，并愿意承担相应的责任或义务。男性气质与女性气质 在日本、澳大利亚、墨西哥、阿根廷等男性气质文化国家，传统观念认为男性应该担任社会中的重要工作而女性只需要在家料理家务。由于性别造成的职业差异明显，性别歧视现象相对常见。 在大多数北欧国家、葡萄牙、西班牙和少数美洲国家，女性气质文化备受推崇。男性并不一定在职业领域占据主导地位，组织也更加关注女性的需求，工作环境相对较为轻松而不令人感到压抑。不确定性规避 低度不确定性规避文化在美国、加拿大、英国、一些非洲国家较为常见。组织结构相对松散且非正式，更易于接

6、受改变和挑战，不喜欢繁文缛节的会议或仪式。 而在法国、意大利、墨西哥等国家，人们对不确定性和未来风险的忍耐程度却相对低得多。组织依赖于正式的规则或条约运转，员工更倾向于用程式化方法来解决工作中遇到的难题。3.中西方文化差异对管理的影响 权力距离 在大权力距离文化中，领导者和员工都更为温柔礼貌，习惯于对不友好和不礼貌的行为保持沉默。与小权力距离文化不同的是，他们通过正式的交往行为（例如弯腰、避免眼神直接接触等）来表达对他人的尊重和信任。这时，领导者收集、整理、解读组织内外部信息并做出正确决策的能力就显得更为重要了。 而在小权力距离文化中，领导者应该更为谨慎地对待权力，既要进行适当分权以使组织内部

7、等级差异最小化，又要掌控一定的权力以维持组织机构正常运转。平等观念更为深入人心，这也就是员工在受到不合理待遇时积极采取沟通、协商等方式追求企业内部制度改进的原因了。个人主义与集体主义 在个人主义文化中，个人是社会的基本组成单位。人们重视个人价值，认为自由和权利是必要的，因此可以随心所欲地做对自己最有利的事情。因此，在个人主义文化中，人力资源管理、与员工的沟通显得尤为重要。 而在集体主义文化中，人们更加认可组织内部目标协调一致，成员关系和谐融洽，更容易遵守组织规则，忠于组织或领导者。在这样的文化环境中的领导者，对组织的有效管理难度降低了，但应该适当鼓励在个人目标服从组织目标的基础上树立个人目标，

8、对人生进行合理规划。男性气质与女性气质 在男性气质文化的组织中，通常鼓励竞争、追求绩效。领导者必须情清醒地认识到这一点，并充分利用之以提高组织收益。 在女性气质文化中，以员工为导向的领导者更能赢得员工的爱戴和信任，因此领导者应当在关怀员工与关注生产之间求得一个平衡。不确定性规避 低度不确定性规避文化中的组织，其组织规则相对不受重视，组织结构通常也不够紧凑高效，这就对管理者的管理方式提出了更高的要求。但同时，组织成员更乐于应对风险和挑战，接受未来的不确定性，为组织的创新和变革提供了一定的有利条件。 反之，在高度不确定性规避文化中，组织规则对其成员的约束力更强，组织结构的清晰明确也为上传下达提供了

9、便利。但其成员惧怕未来的风险，对出现的新问题更倾向于运用以往程式化的方法，这需要管理者激励员工内在的创新思维和能力。二中西方管理差异的实例及浅析 由于文化的差异，不同国家或地区的管理方式和模式都有很大差异。以下通过对谷歌公司和李宁公司管理模式的对比与分析，探寻中西方企业管理差异背后的文化根源。1. 谷歌公司 在去年发布的“全球100家最受欢迎雇主”报告中，谷歌公司连续第三年高居榜首。 这使得谷歌公司独特的管理模式吸引了世界的目光。事实上，谷歌公司的成功虽有可取之处，但其中有大量文化的痕迹，绝不是国内中小企业全盘复制的模板。民主的组织文化 组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则

10、、传统和做事方式。研究表明，强文化是与高组织绩效紧密相连的。谷歌公司倡导民主的、平等的企业文化，关注员工和员工的需求。 美国是典型的小权力距离文化国家，管理者与下属之间并没有森严的等级秩序。谷歌也推崇所有员工之间自由的、无阻碍的交流。公司总裁可能和员工共进午餐，在探讨新的开发项目时，所有项目参与者都能畅所欲言。优越的工作环境 浸润于世界最崇尚个人主义的文化之中，谷歌公司始终注重员工的工作体验，曾斥巨资购置土地、优化办公场所环境。为了员工的健康，还在办公楼内配备了游泳池、台球桌、按摩椅等健身设施。员工还可根据自身情况灵活安排上班时间，公司也允许员工离职处理比工作更重要的个人事务。合理的激励机制

11、美国的文化具有相当的男性气质，谷歌公司也不例外。公司重视个人成就，鼓励竞争，并为此设立了一种独特的激励机制。每季度末，公司都会对本季度项目进行公示，附上参与者的名字和照片，并对优秀项目负责人发放奖金，充分肯定员工的个人价值，激发了员工的积极性。非框架式的组织结构与鼓励创新著名管理大师彼得杜拉克有一句名言：“不创新，即灭亡！（Innovate or die!)”在日新月异的IT行业，谷歌公司同样是凭借创新立于不败之地。英国经济学人(The Economist)杂志网络版曾撰文称，谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，告诉他们不要纠结于10的提升，而要将目光放到10倍的改善上去这就需要他们采取全新的

12、模式，而不只是对现有内容进行优化。为了为每名员工的创新留有足够的空间，谷歌公司一直采取非框架式、非固定化的组织结构。公司内部经理、主管、总裁等管理层人数数量不多，但每位工程师经理手下只有30名直接下属。这样做既在一定程度上减小了等级差异，保证员工的创造力得以充分发挥，又防止了管理层过度专权。从文化的角度来解释，美国文化不确定性规避程度低，面对未来的风险和挑战，他们更倾向于接受甚至改变。这样看来，谷歌公司崇尚创新、无惧失败、竭力避免繁冗的组织架构也就不无道理了。2. 李宁公司 李宁公司由我国著名体操运动员李宁先生于1990年创立。如今，李宁公司已成为代表中国的运动品牌公司。李宁公司的管理方法带有

13、鲜明的中国文化色彩。传统的组织结构 中国历史上曾长期处于封建社会，森严的等级观直至今天还对人们的生活和行为产生着重要影响。在霍夫斯泰德文化维度的评定中，中国是典型的大权力距离文化国家。李宁公司的结构就充分反映了这一点。总经理直接向董事长汇报工作，监督生产总监、行政总监、营销总监和财务总监的工作。四位总监又分别主管一至三个平行部门，部门内又设部门主管等，如此层层分级，充分保证了管理者的权力。 经典的产品研发 中国文化对不确定性的规避程度较高，面对新的问题倾向于使用以前的方法而非思考改变。李宁公司作为运动品牌公司与竞争者耐克公司的最大不同就是，在产品研发方面使用经典方式，有时缺乏必要的创新性。据说，李宁公司的库存产品中，有的甚至是1998年以前的老式产品。 李宁公司在产片研发方面的投入相当大，但对服装和运动的研发主要集中在款式方面，而不像耐克公司进行功能性和对材料的研究。从这一点上来看，李宁公司与国际大牌运动品牌公司还有一定的差距。要缩小这种差距，让国内的产品打开国际的市场，管理者必须改变产品研发重点，注重激发研发人员的创新思维，提高产品的科技价值。三参考资料及来源备注 一.