计划概念与性质

1、计划概念与性质第一节 计划的概念及其性质n计划的概念n名词：计划n动词：计划工作n计划的内容：5W1H: what、why、who 、where、when 、hown计划与决策关系n计划的性质（P81）n对计划的误解n不准确的计划是在浪费时间：理解计划制定过程价值n计划可以消除变化n计划降低灵活性第二节 计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短时间长短长期计划和短期计划长期计划和短期计划职能空间职能空间业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划综合性程度综合性程度战略性计划和战术性计划战略性计划和战术性计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划程序化程度程序化程度

2、程序性计划和非程序性计划程序性计划和非程序性计划n战略计划与长期计划的区别l战略计划的着眼点是外部环境的变化。长期计划适用于稳定的环境或可预期的环境，着眼点是企业本身。l 战略计划的制定只由少数高层领导参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。l 战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，不包含所有的细节；而长期计划是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。l 战略计划是一个长远规划，其制定没有严格的固定程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。 海尔和TCL国际化战略Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av

3、.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A计划的权变因素n组织层次n组织的生命周期n外部环境 第六章 战略性计划n战略性计划的制定过程n远景(vision)和使命(mission)的关系:联想为例确立使命和目标确立使命和目标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与战分析与战略形成略形成战略战略实施实施战略战略控制控制 “联想联想”集团集团n联想人刚开始打天下的时候，联想人刚开始打天下的时

4、候，11 11位创始人都是中位创始人都是中科院计算机所的技术人员，既不懂市场，也不懂管科院计算机所的技术人员，既不懂市场，也不懂管理，只有理，只有2020万元贷款和万元贷款和1 1间传达室。间传达室。n培养培养“把把5%5%的希望变成的希望变成100%100%的现实的现实”的进取精的进取精神。神。n当公司发展越来越大，部门越来越多的时候，联想当公司发展越来越大，部门越来越多的时候，联想人开始更多到讲团队意识，告诉员工人开始更多到讲团队意识，告诉员工“小公司做事，小公司做事，大公司做人大公司做人”的道理的道理“联想联想”集团集团1 1、“联想联想”的使命，的使命，“要为中华民族在世界信息产业领域

5、内争得要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地一席之地”，微观，微观，“四为四为”，为客户、为股东、为社会、为，为客户、为股东、为社会、为员工。员工。 新联想的使命新联想的使命 为客户利益而努力创新为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本，更高的工作效率最低的总体拥有成本，更高的工作效率“联想联想”集团集团2 2、“联想联想”的远景：未来的的远景：未来的“联想联想”应该是：高科技的应该是：高科技的“

6、联想联想”、服务的服务的“联想联想”、国际化的、国际化的“联想联想”。3 3、“联想联想”的核心价值观：的核心价值观：“联想联想”的核心价值观经历了长期积的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富。即：累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富。即： 成就客户成就客户致力于客户的满意与成功致力于客户的满意与成功 创业创新创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新新 精准求实精准求实基于事实的决策与业务管理基于事实的决策与业务管理 诚信正直诚信正直建立信任与负责任的人际关系建立信任与负责任的人际关系企业使命与业务组合提高土地

7、的生产能力提高土地的生产能力生理机能计划生育立体、无土种植结构消灭人类饥饿消灭人类饥饿农机农药科学种植育种生产最好的肥料生产最好的肥料生产最好的化肥生产最好的化肥无机肥单元肥复合肥生物肥有机肥MISSION举例nIBM means service. IBMnOur business is service. AT&TnService to the isolated American farmers, and quality at a good price. SearsnQuality is job 1. FordnQuality, Service, Cleanliness, Values

8、. McDonaldsnTo be the best corporation in the world. Motorola分析和生成MISSION的思路- 德鲁克的观点n我们的企业是什么？ 谁是我们的顾客？ 顾客在哪里？ 顾客买些什么？ 顾客考虑的价值是什么？n我们的企业将会成为什么样子？n顾客尚未满足的需求是什么？n我们的企业应该是什么?第二节 战略环境分析 组织与环境n组织是相对独立的系统(Semi-open System) 组织转换和处理环境环境投入产出青蛙与睡莲的故事n组织界线(Boundaries of Organization) 组织E企业资源的模糊边界l有形界线(企业的围墙、家庭

9、的防盗门等）l无形界线（企业的行为规范、企业文化、制度等）S ocial 社会的社会的 T echnological 技术的技术的 E conomic 经济的经济的 E cological 生态的生态的 P olitico-legal 政治法律的政治法律的PEST AnalysisP olitical 政治的政治的E conomic经济的经济的S ocial社会的社会的T echnological技术的技术的Macro-environment 宏观环境宏观环境缺少生态的考虑 波特的五种力量模型波特的五种力量模型Michael E. PorterThe five forces model of

10、competition替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的产业内部的竞争竞争潜在进入者潜在进入者n Industry Analysis (产业环境)Threat of new entrantsThreat of substitute productsBargaining power of suppliersRivalry among existing firmsBargaining power of buyers行业被入侵者的威胁大小进入障碍l规模经济 l产品差别化l资金的需求l转换成本l在位优势l政府政策退出障碍l固定资产高度专业化 l退出成本过高l协同关系的密切程度l感情障碍l

11、政府和社会的限制替代品的威胁 替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。购买者（供应者）的讨价还价能力购买力集中购买量较大购买的标准产品转换成本不高赢利水平低采用前(后)向一体化对购买者产品影响大小掌握了充分信息产业内部竞争者的竞争某企业降钙素产品行业竞争态势分析行业内竞争行业内竞争同类产品同类产品同种产品同种产品n 钙制剂n 维生素D类n 双磷酸盐n 雌激素类n鲑鱼降钙素n鳗鱼降钙素替代品竞争n第4代双磷酸盐类n生物发酵n基因工程买方n医院n医药公司n组织采购n社区诊所卖方n原料供应商潜在进入者n国外厂商n国内厂商产业内战略集团分析产业内战略集团分析产品（或服务）差异化程度各地区交

12、叉程度细分市场的数目分销渠道品牌的数量营销力度（广告力度，销售人员数量）纵向一体化程度产品的服务质量技术领先程度（是领先者，还是追随者）识别战略集团特征的变量研发能力成本定位能力的利用率价格水平装备水平所有者结构与政府、金融界等外部利益相关者的关系组织规模Industry Analysis : Strategic Group Analysis地区覆盖营销力度（营销成本占销售额的百分比）15100%0C3B2A1A3战略集团: 80年代的欧洲食品业A1顾客品牌认定专有的方法知识研发能力合适的规模经济营销和组织能力B2生产成本低;总成本低;技术先进;有一些专有方法知识;零售商转移成本高C3低成本生

13、产;专有方法;零售商转移成本高;本地知识和制度;A3制造过程的有关知识;对品牌的忠实程度;本地知识;营销能力地区覆盖营销力度（营销成本占销售额的百分比）15100%0移动壁垒汇总C1跨欧洲自有品牌供应商B1跨欧洲品牌A1跨国著名品牌C2地区性自有标志供应商B2地区性自有标志供应商A2地区自有品牌C3国家自有品牌供应商B3国内较小品牌A3国内主要品牌地区覆盖营销力度（营销成本占销售额的百分比）15100%0战略区间分析了解战略集团间的竞争状况，了解一个集团与其他集团的不同集团间移动的时候会遇到的移动壁垒和阻力预测市场变化，并发现市场机会通过战略集团分析可以得到什么？公司基础设施人力资源管理技 术

14、 开 发采 购利利润润内部后勤 生产经营 外部后勤 销售后勤 服务无形资产 表示无形资产对有形资产的价值增值作用利增润加无形资产图4.1 改进的价值链模型Fig4.1 The improved model of value chain产业价值链供应商价值链企业价值链 销售渠道价值链顾客的价值链使用价值链分析明确的几点n确认支持企业竞争优势的关键性活动n明确价值链内各种活动之间的关系n明确价值系统内各种活动之间的关系 传统价值链中客户的位置和现代价值链中客户的位置第三节 战略选择n三种基本的竞争战略n成本领先战略（cost leadership strategy）:在产品和营销方面：标准化产品为

15、主n差异化战略(differentiation strategy)：比成本领先战略更关注产品线宽度、广告促销活动、如何为消费者更好的服务等方面n集中战略(focus strategy)二者对比研究第三节 战略选择n成本领先战略和差异化战略的应用条件n产品寿命周期不同阶段的战略适用性n产品生产的规模经济与学习经济状况与战略适应性n消费者对产品价格、差异性 的敏感性与战略适应性n搜寻型、经验型产品与战略适应性n搜寻型：指客观的质量信息在典型消费者购买时很容易获得商品。比如办公设备用品、部分农产品。n经验型：只有使用一段时间后才能了解其的产品，比如药品、保健品、化妆品以及耐用消费品。第三节 战略选择

16、n成本领先战略的风险n技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验没有价值n产业的新加入者或追随者通过模仿或以高技术水平设施投资，用更低的成本进行学习n顾客需求从注重价格转向注重其他方面比如品牌，使原来的优势变为劣势。举例：20年代福特汽车公司和通用汽车公司第三节 战略选择n差异化战略的风险n企业实行差异化成本过高n市场的需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。国内彩电和国外品牌彩电的竞争 由质量差异转向价格n竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异缩小甚至转向。欧美市场畅销的韩国、日本的中草药第三节 战略选择n集中战略：指企业把经营重点放在一个特定的目标市场，为特

17、定的区域或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。n不是面向整个产业，而是面对特定的目标，认为能比竞争对手更有效地为狭窄的顾客群体服务n在这样的市场选取成本领先战略或者差异化战略。举例：东方爱婴（0-3）岁 中国的中产阶层(10-20万）n应用条件n购买群体之间在需求上存在差异n目标市场在市场容量、成长速度获利能力和竞争强度等方面具有相对的吸引力n在目标市场上，没有其他竞争对手选取该种战略第七章 计划的组织实施n滚动计划法n甘特图(Gannt Chart)n网络计划技术n 网络图的构成n 网络图的绘制规则n 时间参数的计算本期五年计划（本期五年计划（1983-19871983-1987）19831

18、98319841984198519851986198619871987很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗计划修正因素计划修正因素差异分析差异分析环境环境变化变化组织方针变组织方针变化化19831983年实际年实际完成情况完成情况计划与实际计划与实际之间的差异之间的差异修正计划修正计划本期五年计划（本期五年计划（1981984 4-198-1988 8）1981984 41981985 51981986 61981987 71981988 8很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗甘特图:由20世纪初由亨利甘特开发月份编号活动内容1234ABCDEF编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样

19、设计封面报告日期负荷图(Load Chart)-修改的甘特图编号特定的资源1234ABCDEF编辑1编辑2编辑3编辑4编辑5编辑6工作进度计划l 网络图的构成 （活动、事项和线路）l 活动:一项具体工作(作业或工序),需要消耗一定的资源,经过一定时间才能完成. 代表的活动包含的内容可大可小 没有时间坐标,箭头长短与活动消耗时间长短无关 虚箭头表示虚活动,不消耗时间和资源l 事项: 表示某一活动的开始或结束(节点或结点),用表示. 事项不消耗资源和时间 始点事项、中间事项、终点事项l 线路:指从网络的始点事项开始,顺着箭线方向,连续不断到达终点事项的一条通道. 线路中各项活动的作业时间之和就是该

20、线路所需的时间A作业时间举例设备维修ABCD设备拆卸 2天电器部分维修 4天机械部分维修 5天设备安装调试 2天12435A2B4C5D2l 网络图的绘制规则l 是有向图,图中不能出现回路l 活动与箭头保持一一对应l 相邻两个结点间只允许有一条箭头直接相连,但进入某一结点的箭头可以有多条l 箭头首尾必须有结点l 每个网络图只能有一个始点事项和一个终点事项,不允许出现没有先行事项或后续事项的中间事项.l时间参数的计算l活动作业时间(Ti,j):在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需的时间。 l 结点时间参数l 结点最早开始时间(TjE):从该结点开始的各项活动最早可能开始进行的时间。l 结

21、点最迟完工时间(TjL):到达该结点为结束的各项活动最迟必须完工的时间。l 活动时间参数l活动的最早开工时间（ES)：等于代表该活动的箭头的箭尾结点的最早开工时间。l活动的最早完工时间（EF）：等于该活动最早开工时间+其作业时间。EF=ES+Tl活动的最迟完工时间（LF）：等于该活动箭头结点最迟完工时间。l活动的最迟开工时间（LS）：该活动箭头结点的最迟完工时间减去该活动作业时间。 LS=LF-Tl 时差l活动总时差(Si,j)：表明该活动在开工时间上允许推迟的最大限度。 =LS-ES=LF-EFl结点时差(Ri):某一结点最迟完工时间与最早开工时间的差=TiL-TiEl关键线路的确定l最长路

22、线法l关键结点法：结点时差为0，则为关键点。关键点的连线中持续时间最长的就是关键线路。l时差法：总时差为0的活动为关键活动，关键活动所组成的线路就是关键线路。举例n已知某工程项目各项活动时间及活动间的关系如表所示。试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。代号活动时间/天紧前活动ABCDEFGHIJ244355426-AAABDDC,E,FC,F1G026111059160291410515165F12A2354678B4C4D3E5G4I6H2J1X活动时间参数计算表代号ABDCEFGXIHJi12223445567j23456576888T24345540621ES022265510

23、10119EF26561110910161310LS0526951114101415LF2951014101514161616S03043064036关键活动?网络计划的调整与优化l时间优化的步骤：l根据目标工期，计算各条线路的时差，即用目标工期减去各条线路的持续时间，线路时差为负的必须进行调整。调整从关键线路入手，因为其线路持续时间最长，线路时差的负值也最大。l缩短线路的持续时间的措施l压缩活动时间l进行活动分解，改变活动的衔接关系，尽量组织平行作业。l利用时差，从非关键线路上抽调适当的人力、物力集中于关键线路上的某些活动，以缩短其作业时间及关键线路的持续时间。网络计划的调整与优化12设计2

24、3基建94订货25安装56投产112设计23基建A44订货25安装56投产1基建B5代号活动时间/周紧前活动ABCDEFGHIJ10614633554-ABCCCD,E,FGD3I,HK事件审查设计批准动工挖地基立屋架和砌墙建造楼板安装窗户搭屋顶室内布线安装电梯铺地板和嵌墙板安装门和内部装饰验收和交接1J作业:试绘制网络图，计算各项时间参数，并确定关键路线。化学制药与中成药行业的竞争比较分析 近几年，化学制药与中成药行业互相渗透的现象越来越普遍。加入WTO之后，一般人普遍认为化学制药行业缺乏竞争力，中国制药工业的希望应寄托在中成药工业上，具有自主知识产权的中医药较之97.4都是仿制药品的化学药

25、，其竞争优势是显而易见的。也有人认为，中成药在产业化、现代化之前没有太多的竞争力。我国中成药品种高达2000多个，约为西药品种的倍，但在医药市场中所占份额则为中成药的30%，西药70%，还未能进入主流医药市场；中成药企业“多、小、散、乱”的现象相当严重，产品工艺技术落后，在1059家中药生产企业中，中小企业达1018家，占96.l，达到GSP标准的不到10，通过GMP认证的更是寥寥无几。同时，我国中药界的开发能力严重不足，自1985年至今，经国家药政管理部门批准生产的中药新药已超过1000个，尽管拥有相当多的自主知识产权，但其中剂型改革获准的四类新药最多，真正创新药物很少；剂型方面“膏、丸、散

26、、丹”神仙难辨的现象仍然突出，对中成药成份和质量的检测，主要为定性指标，科技含量不高。这些问题使得中药的国际竞争力难以提高， 客观、全面地认识这两个行业各自的竞争优势和劣势，不仅对正确认识我国制药行业未来的发展前景有意义，对医药企业确立公司战略也有帮助。 试应用波特的竞争力量模型对化学制药与中成药行业的竞争力作一比较分析。 n 组织目标具有多重性德鲁克的企业目标体系w市场方面w技术进步和发展方面w提高生产力方面w物质和金融资源方面w利润方面w人力资源方面w职工积极性方面w社会责任方面 目 标承认程度(%)利润率利润的绝对额和投资报酬率89销售额、雇员数量等方面增长82市场份额本企业销售额与行业

27、平均销售额的比66社会责任认识到组织对更大范围社会的责任65雇员福利关心员工的工作生活质量(QWL)62产品质量和服务生产优质产品或服务60对美国一些大公司宣称目标的调查结果研究与开发创造新产品和新过程的能力54增长R&D和效率50目标管理MBO(management by objectives)nMBO的由来 1954年，德鲁克-管理实践 (The Practice of Management)n MBO的含义:目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 l一种程序和过程l上下级共同商定目标l规定上下级

28、的责任和分目标l把目标作为经营、评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准1-10-100原则n改写错误的目标：浪费1美元n进行过程有错误：浪费10美元n结果有错误并修正：要花费100美元nMBO与传统的设定目标方法(traditional objective setting)的对比改进公司绩效事业部利润显著增长增加利润，不管方法快干,不必担心质量传统的设定目标方法总目标部门目标保证措施保证措施保证措施保证措施细分化小组目标细分化个人目标细分化自上而下层层展开自下而上层层保证MBO体系示意图具体化具体化具体化高层管理者中层管理者 基层管理者每个职工n目标管理的步骤 目标管理的具体做法分三个阶段： 第

29、一阶段为目标的设置:n高层管理预定目标，是可以改变的预案n重新审议组织结构和职责分工n确定下级目标 量化 要有挑战性n上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 第二阶段为实现目标过程的管理: 定期或不定期检查/向下级通报进度/ 帮助解决问题第三阶段为测定与评价所取得的成果: 下级自我评估,提交书面报告/上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩/讨论下一阶段目标关于A公司的目标管理作者:雅琦 2003/3/30 背景：背景：A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制

30、作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡 A公司的目标管理按如下几个步骤执行：公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告时向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。 2、

31、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。 3、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目

32、进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 三、目标结果的评定与运用 1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个

33、项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 问题： 1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ 2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？ 3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？ 4、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？ 阿迪达斯和耐克 如果你是一名长跑者,那么在20世纪60-70年代初,只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯.它是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱.在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛上有82%获奖者穿的是阿迪达斯运动鞋. 阿迪达斯的优势在于试验.它试用新的材料和技术来生