计划管理方法与工具概述

1、计划管理方法与工具概述 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式：由三类要素构成的策略组合第一，（这项业务）赚什么人的钱？或者说谁是这项业务的顾客？第二，（这项业务）通过传递什么样的利益而赚钱为了创造并传递上述顾客价值，企业应如何安排最有利的内部业务活动与外部协作活动？第三类策略或要素：利润保护策略第三类策略或要素：利润保护策略。企业采取什么样的措施和手段来确保自己的利润？ 1）可以确定在特定业务的经营上，企业可以取得何种程度的经

2、营业绩。 2）可以确立企业在上述业务的经营改进的方向、内容与基本原则。 3）可以确定企业的关键资源及其开发方针。 4）可以支持企业建立起合适的战略联盟。 （一）总体评价路线（一）总体评价路线商业模式的顾客价值纬度评价是通过评价在指定的业务（产品）经营上，企业所服务或企图服务的顾客身份及该产品（或服务）所传递的利益，来解释和预测企业在该业务经营上所能获得的收入规模及其变化趋势。（一）总体评价路线（一）总体评价路线 顾客类型顾客类型各类顾客所获得的利益该利益对顾客的重要性该利益的可替代性 顾客利益的性质 与商业潜力(二二)主要环节的技术处理：主要环节的技术处理：顾客类型 顾客类型，即顾客身份类型（

3、1）一定要明确是哪一个产品或服务（2）顾客定位要具体到消费者的身份。（3）顾客必须是有支付决策权的人（4）同类顾客要合并。（5）未落实的、仅仅是作为市场拓展目标的顾客群不能列入。(二二)主要环节的技术处理：主要环节的技术处理：各类顾客所各类顾客所获得的利益获得的利益 企业提供给顾客的利益性质将决定其砍价能力，砍价能力是商业模式质量的根本标志。在这一环节上要注意：（1）明确顾客，确定利益（2）确定本企业产品或服务为指定的顾客提供的利益（3）分析最显著的利益起，不必强求细致、详细。（4）分析顾客主要的购买动机,以确定选择我们的产品（服务）（5）确定顾客购买是否惯性的(二二)主要环节的技术处理：主要

4、环节的技术处理： 该种利益对顾客的重要性该种利益对顾客的重要性 利益的重要性是影响和决定购买意愿的关键因素。重要性量化基本标准： 10分非常重要。该种利益对顾客的生产经营或生活学习等是必不可少的（必需品），其需求规模是不受限制的。 7分重要。该种利益对顾客的生产经营或生活学习等有重要影响，该种利益会以较高的频率重复产生。 5分有价值。该种利益对顾客的生产经营或生活学习等有积极影响，但需求频率不高。 3分一般。该种利益对顾客的生产经营或生活学习等有实际影响，但需求频率很低。 1分不重要。该种利益有消极成分，或潜在的消极性（如对成本、形象、生活质量等具有不利影响）。(二二)主要环节的技术处理：主要

5、环节的技术处理：该种利益的可替代性 “可替代性”指提供相同或相似利益的经营商的数量与实力状况，这种经营商的数量和实力越大，企业以其现有的商业模式所产生的顾客利益的可替代性就越强。替代性量化可以参照下列基本的标准： 10分无法替代。本企业是该种利益的唯一提供者。 8分难以替代。本企业是极少数该种利益的提供者。 5分有可能替代。有许多机构也提供这种利益，但本企业提供这种利益的方式有一定特点。 3分较容易替代。有许多机构也提供这种利益，且本企业提供这种利益的方式没有一定特点。 1分很容易替代。有大量机构也提供这种利益，且本企业提供这种利益的方式没有特点。（一）总体评价路线（一）总体评价路线成本结构纬

6、度评价是形成对商业模式的资源运用效率进行衡量。在很多情况下，商业模式的差异就是通过这一纬度的差异而产生出来的。商业模式成本结构纬度评价的总体路线图商业模式成本结构纬度评价的总体路线图（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理1. 指定业务的价值活动列举。指定业务的价值活动列举。基础价值活动：原材料采购管理、制造、渠道开发与管理、促销以及售后服务等五个环节. 指定价值活动领域中的主要业务话动。确定指定价值活动领域中的主要业务话动。确定商业模式具体驱动了哪些业务活动行为。通过流程梳理，澄清主要业务活动。3. 开展主要业务活动所需的关键资源和获取这些资源开展主要业务活动所需的关键资源和获取这些

7、资源的费用。的费用。“关键资源”是指除人力资源以外的其他关键资源“费用=数量单价”（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理4. 上述关键资源的运用模式。上述关键资源的运用模式。分析资源消耗发生的内在机制，以及效用量的主要影响因素。资源运用的基本模式包括：（1）企业自己拥有和使用；（2）租赁；（3）外购（企业不拥有开展这项活动的资源，需要时花钱买）；（4）通过建立联盟而合作使用。（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理5. 开展主要业务活动所需的人力资源和获取这些开展主要业务活动所需的人力资源和获取这些资源的费用。资源的费用。6. 人力资源开发模式。人力资源开发模式。常见的开发模

8、式包括：（1）非规范化岗位培训；（2）常规培训（基本技能培训）；（3）专项系统培训。如为模式（2）或模式（3）需列出具体的培训方案和相应的费用开支计划。7. 比例结构特征分析。比例结构特征分析。分析两类资源的成本比例，以便澄清一个具体的商业模式的成本结构的基本特征。（一）总体评价路线（一）总体评价路线利润保护纬度决定了企业的某项业务在持续性赢利方面的现状与趋势。商业模式利润保护纬度评价的总体路线如图5-4所示。商业模式利润保护纬度评价的总体商业模式利润保护纬度评价的总体路线图路线图（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理1. 指定业务的指定业务的“经营特色经营特色”列举列举确定本企业目

9、前的产品或服务有哪些吸引顾客并导致顾客的重复购买或顾客忠诚的独特卖点？何种顾客对本企业的何种产出特征将会产生依赖性？在这一环节上要注意以下问题：（1）听取并核实业务部门的说法；（2）本企业（业务经营单元）未加应用或未认识到的特色（卖点）不应归纳在内。（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理 2. 该特色对价格溢价的支持水平该特色对价格溢价的支持水平 识别顾客对这些独特卖点的认可状况 确定本企业的报价能力 在这一环节上注意以下问题：（1）支持水平分值衡量可按“高为10，较高为7，无法确定为5，一般为3，低为l”这样的序列量化。（2）听取并核实业务部门（利润中心）的说法，作为评价的基本依据

10、。（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理 3. 独特性的来源（支撑依据）独特性的来源（支撑依据） 确定企业（利润中心）产生、维持这些卖点所依靠的资源条件 识别支持这一独特性的依据是否企业可以自主控制的 在这一环节上注意的关键问题：尽可能全面，不要遗漏那些实际上发挥作用但未表现出来的资源条件。（二）主要环节的技术处理（二）主要环节的技术处理4. 该种来源持续有效的可能性该种来源持续有效的可能性确定企业占有这些资源条件的持续性。独占资源条件:如特殊的知识技能将永远为企业所独占非独占资源条件:如政府授权。在这一环节上，衡量评分要注意以下问题：（1）分类分析，即对不同的资源条件细化分析。（2

11、）可能性分值，可按“绝对肯定为10，显著为8，无法确定为5，一般为3，小为l”这样的序列评价。（3）听取并核实业务部门（利润中心）的说法，作为评价的基本依据。然后，再结合专家意见进行较精确的核算。 在商业模式纬度评价的基础上，企业管理层应进行综合性的总体评价，以识别出典型的商业模式类型。 几种典型的商业模式图5-5：几种典型的商业模式六、商业模式的总体评价与主要类型六、商业模式的总体评价与主要类型成本结构成本结构顾客价顾客价值定位值定位利润利润保护保护顾客价值顾客价值低低成本结构成本结构低低顾客价值顾客价值低低成本结构成本结构中中上上顾客价值顾客价值中上中上成本结构成本结构低低利润保护利润保护

12、一定一定顾客价值顾客价值高高成本结构成本结构高高利润保护利润保护高高顾客价值顾客价值中上中上成本结构成本结构低低利润保护利润保护低低顾客价值顾客价值中上中上成本结构成本结构中上中上利润保护利润保护低低典型的商业模式典型的商业模式1. 长期贫困型长期贫困型 顾客价值定位纬度以及成本结构方面均具有低分值，这类企业在经营方面存在根本性缺结。以现有模式继续存在于市场当中的理由微弱，因此企业经营陷入持续贫困。2. 长期脆弱型长期脆弱型 顾客价值定位纬度具有低分值而在成本结构方面具有中等以上水平，这类企业在内部管理方面具有一定水平，但这种优势被顾客定位方面的缺陷所侵蚀，因此企业经营较为脆弱。3. 短期生存

13、型短期生存型 顾客价值定位纬度具有中等以上水平，但成本结构纬度和利润保护分值为均低分值。这类企业市场选择没有原则性缺陷，但在业务和管理活动的组织方面存在缺陷，较高的总运营成本侵蚀了企业的销售业绩，且缺乏系统有效的利润保护措施，企业仅能维持短期生存。典型的商业模式典型的商业模式4. 长期生存型长期生存型 顾客价值定位纬度具有中等以上水平，而成本结构纬度分值为低分值。较高的总运营成本侵蚀了企业的销售业绩，但企业具有一定的利润保护能力，企业能维持较长期的生存。5. 短期繁荣型短期繁荣型 顾客价值定位纬度和成本结构这两个方面均具有中等或中上水平分值，但企业在利润保护方面为低分值。这类企业具有短期赢利能

14、力，但在抵御竞争和抵抗市场风险等方面较脆弱因而难以获得持续稳定地增长。6. 长期繁荣型长期繁荣型 在商务模式的三类问题解决方案上均具有高分，具有持续赢利能力。案例：如家商业模式创新如家商业模式创新 2002年6月，在国内首创了新型经济型连锁酒店的如家酒店连锁公司成立。自成立以来，如家以其“适度生活，自然自在”的生活理念发展自己的产品和服务，一直处于高速发展的状态。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。2004年年底又被评为“中国经

15、济型连锁酒店市场消费者最满意最喜爱品牌” 截至2005年2月，如家品牌已覆盖北京、上海、广州、苏州、无锡、杭州、福州、青岛、大连等国内主要商务城市，平均出租率90%以上。案例：如家商业模式创新如家商业模式创新 如家酒店连锁现任CEO孙坚认为，如家受市场追捧是理所当然的，他列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基本在168298元之间，这个价格符合如家的产品的定位中小商务人群和休闲游客，这个市

16、场的容量非常广大。我国酒店业“两头大、中间小”的不合理状态，即质好价高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大、质量与价格较适中的相对少，给经济型酒店的发展提供了难得的机遇和巨大的空间。案例：如家商业模式创新如家商业模式创新 由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上，如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康乐中心、餐厅设置，只建立占地50100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；普通高档酒店的客房员工比是1：11：5，如家由于舍弃了多余的服务设施和管理人员，其比例达1：0.31：0.35，从而保证了如家的利润。 把

17、人力资源成本降到最低。经济型酒店比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，根据“人房比”，如家酒店每100间客房设3035名员工。案例：如家商业模式创新如家商业模式创新 在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、KTV、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居”。如家从未考虑建立康乐中心。目标的设置 目标的设置分为四个步骤：（1）高层管理者预定目标。首先，目标必须上下级共同商量决定；其次，领导必须对客观环境的机会和挑

18、战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。（2）重新审议组织结构和职责分工。（3）确立下级的目标。（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。制定分目标编制目标记录卡片绘制出目标图。2. 实现目标过程的管理实现目标过程的管理目标管理由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。3. 总结和评估总结和评估下级首先进行自我评估，提交书面报告；上下级一起考核目标完

19、成情况，决定奖惩；讨论下一阶段目标，开始新循环。（1）目标难以制定。（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。（3）目标商定可能增加管理成本。（4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合。一、波特的基本战略一、波特的基本战略 五力分别是： 供应商的议价能力 购买者的议价能力 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。波特五力分析模型波特五力分析模型一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。米尔斯（Miles）和斯诺（Snow）提出了涉及组织特征和人力资源战略的三种有效

20、的战略行为方式：防守者、探索者、分析者。和其它相关联的理论一样它们把人事与开发战略看成是企业战略的延续，人事与开发战略依赖于并且支持企业战略。米尔斯和斯诺的理论论述了雇员关系问题。（1）防守者战略。）防守者战略。实施防守者战略的企业，拥有狭窄但稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，产品数量大但成本低。根据企业的这些特征，人力资源基本战略维持企业这个“大厦”，进入企业内部劳动力市场的入口有限，实行内部提升，强化培训，薪酬体系是鼓励内部的协调合作。建立一个相对开放的内部劳动力市场，有利于增强员工实现组织目标的义务感和承担不受狭窄的工作边界约束任务的愿望。（2）探索者战略。）探索者战略。探索者战略是建立在变革、适应性、生产线再设计、依靠进入新市场增长、寻求新的发展和机遇的基础上的。如果企业不拥有足够的熟练专家，那么，基本的人力资源战略就是获取、吸引员工。这就意味着企业要在各个层次上使用成熟复杂的招聘方法，广泛使用心理测试来鉴定和挑选那些技能与组织高度相关的员工。报酬系统是结果导向的、短期的，与组织的专