决策基础知识讲义

1、第四章第四章 决决 策策内容结构内容结构 决策的概念 决策理论 决策过程 决策类型 决策的影响因素 决策风格 决策方法一、决策的概念一、决策的概念（一）决策的定义（一）决策的定义 从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策（杨洪兰，程就是决策（杨洪兰，19961996）。）。 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程（周三多，整过程（周三多，19991999）。）。 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和人们为了达到一定

2、目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程（张石森，欧阳云，的过程（张石森，欧阳云，20032003）。）。 决策是管理者识别并解决问题的过程，或决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。者管理者利用机会的过程。 （周三多和陈传（周三多和陈传明，明，20112011）。）。决策的主体：管理者决策的主体：管理者决策的本质：多步骤构成的过程决策的本质：多步骤构成的过程 （6 6步步骤）骤）决策的目的：解决问题或利用机会决策的目的：解决

3、问题或利用机会 制定决策是管理的本质，制定决策意味着制定决策是管理的本质，制定决策意味着做出选择做出选择。（罗宾斯和库尔特，2012）（二）决策的原则（二）决策的原则u决策遵循的是决策遵循的是满意原则满意原则，而非最优原则。，而非最优原则。u决策要达到最优须满足下列条件：决策要达到最优须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果u现实中实现最优的条件往往难以达到。现实中实现最优的条件往往难以达到。（三）决策的依据（三）决策的依据p决策离不开信息：决策离不开信息：信息的数量和质量影响决策的质量尽可能多渠道收集信息

4、进行成本收益分析p适量的信息是决策的依据。适量的信息是决策的依据。二、决策理论二、决策理论（一）古典决策理论（一）古典决策理论 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。基于经济人假设基于经济人假设最优决策原则最优决策原则 决策者是完全理性的; ;掌握决策的完备信息决策的目的：为组织获取最大的经济利益决策的目的：为组织获取最大的经济利益忽视非经济因素的作用忽视非经济因素的作用 （二）行为决策理论（二）行为决策理论有限理性标准和满意原则有限理性标准和满意原

5、则 赫伯特赫伯特西蒙在西蒙在管理行为管理行为中指出，中指出，“管理就是决策管理就是决策”，完全理性和经济的标准无法确切地说明管理的决策过程，完全理性和经济的标准无法确切地说明管理的决策过程，基此提出有限理性标准和满意原则。基此提出有限理性标准和满意原则。强调非经济因素的作用强调非经济因素的作用 影响决策的不仅有经济因素，还有非经济因素如决策者影响决策的不仅有经济因素，还有非经济因素如决策者的心理与行为特征如态度、情感、经验、动机等。的心理与行为特征如态度、情感、经验、动机等。行为决策理论的主要内容行为决策理论的主要内容人的理性介于完全理性与非理性之间，即人是有限理性的人的理性介于完全理性与非理

6、性之间，即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中易受知觉偏差的影响决策者在识别和发现问题中易受知觉偏差的影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的是相对的 风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案的方案 决策者在决策时往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最决策者在决策时往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案佳方案 决策贯穿于整个管理过程，在现实中，决策者决策贯穿于整个管理过程，在现实中，决策者既要重视科学的理论、方法和手段，又要重视既要重视科学的理论、方

7、法和手段，又要重视人的心理和行为的作用人的心理和行为的作用。三、决策过程三、决策过程决策过程（西蒙）决策过程（西蒙） 情报活动：探查环境、寻求要求决策的条件情报活动：探查环境、寻求要求决策的条件 设计活动：创造、制订和分析可能采取的行动方案设计活动：创造、制订和分析可能采取的行动方案 抉择活动：从可资利用的方案中选出行动方案抉择活动：从可资利用的方案中选出行动方案 审查活动：对过去所做的抉择进行评价审查活动：对过去所做的抉择进行评价识别机会诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程（周三多和陈传明，决策过程（周三多和陈传明，20122012）p 诊断问题诊断问题 识别机会识别机会

8、决策者必须知道哪里需要行动决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息尽力获取精确、可依赖的信息p 明确目标明确目标目标体现的是组织想要获得的结果目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量明确所要获得结果的数量和质量p 拟定方案拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题从多角度审视问题p 筛选方案筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险p

9、执行方案执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力有效处理执行过程中遇到的阻力p 评估效果评估效果将方案执行效果与最初设立的目标进行比较，看是否出现偏差将方案执行效果与最初设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程决策是一个循环往复的过程决策过程（罗宾斯和库尔特，决策过程（罗宾斯和库尔特，20122012）识别问题识别问题确定决策标准确定决策标准给标准分配权重给标准分配权重实施方案实施方案拟定方案拟定方案分析方案分析方案选择方案选择方案评价决策效果评价决策效果步骤步骤1 1：识别决策问题：识别决策问题问题问题

10、现在状态和希望状态之间的差异现在状态和希望状态之间的差异 如：电脑太慢！步骤步骤2 2：确定决策标准：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关 如：电脑采购标准可能是：内存、显示器、价格、型号、电池寿命、重量、保修期等。步骤步骤3 3：为决策标准分配权重：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的决策标准不是同等重要的为每一项标准分配权重以便规定它们的优先次序步骤步骤4 4：拟定备选方案：拟定备选方案拟定可行的备拟定可行的备选选方案方案列出可以解决问题的备选方案步骤步骤5 5：分析备选方案：分析备选方案评价备选方案的优缺点评价备选方

11、案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备选方案解决问题的能力。步骤步骤6 6：筛选方案：筛选方案在备选方案中选择一个最满意的方案在备选方案中选择一个最满意的方案选择得分最高的方案步骤步骤7 7：实施方案：实施方案把方案付诸实施把方案付诸实施把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动步骤步骤8 8：评价决策效果：评价决策效果通过方案产生的结果判断其合理性方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?电脑采购决策过程电脑采购决策过程四、四、决策类型决策类型长期决策长期决策短期决策短期决策决策的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策类型决

12、策类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策问题决策问题决策信息决策信息 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 集体决策集体决策个人决策个人决策非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策决策的理性程度决策的理性程度理性决策理性决策有限理性决策有限理性决策直觉决策直觉决策1.根据决策的理性程度根据决策的理性程度 理性决策理性决策 有限理性决策有限理性决策 直觉决策直觉决策理性决策理性决策管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设：决策者是完全合理的、客观的、合乎逻辑的决策者已仔细审视问题、查明所有可行的选择决策者有清晰

13、具体的目标决策者将选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先有限理性决策有限理性决策管理者理性地做出决策但同时受自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设没有搜索出并了解所有的备选方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已做出的决策是错误的直觉决策直觉决策潜意识的决策，基于决策者的经验以及积累的判断 个体决策个体决策 组织中决策由一个人做出的即个体决策。组织中决策由一个人做出的即个体决策。 群体决策群体决策 组织中决策由群体共同做出的即群体决策。组织中决策由群体

14、共同做出的即群体决策。5.5.根据问题的类型根据问题的类型 程序化决策程序化决策针对例行的重复出现的结构化问题的例行解决方案。程序化决策的类型程序化决策的类型 程序：程序：应对结构化问题的一系列连续步骤。 规则：规则：明确陈述能做什么和不能做什么的声明。 政策：政策：制定决策的指导方针和原则。 非程序化决策非程序化决策针对独特的非重复发生的非结构化问题而量身定制的解决方案。程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策高层高层基层基层结构良好的结构良好的结构不良的结构不良的问题类型问题类型组织层次组织层次6.6.根据决策信息或条件根据决策信息或条件环境因素环境因素组织自身的因素组织自身的因素决策

15、问题的性质决策问题的性质决策主体的因素决策主体的因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位组织文化组织文化组织信息化程度组织信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力 个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度决策的影响因素决策的影响因素五、决策的影响因素五、决策的影响因素（一）环境因素（一）环境因素1.1.环境的稳定性环境的稳定性环境比较稳定情况下环境比较稳定情况下决策一般由中层管理决策一般由中层管理者进行者进行环境剧烈变

16、化情况下环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理决策一般由高层管理者进行者进行2.2.市场结构市场结构垄断程度高垄断程度高以生产为导向以生产为导向竞争程度高竞争程度高以市场为导向以市场为导向3.3.买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位买方市场买方市场以生产条件与能力为出发点以生产条件与能力为出发点买方市场买方市场以市场需求为出发点以市场需求为出发点（二）组织自身的因素（二）组织自身的因素1.1.组织文化组织文化保守型与进取型组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神有无伦理精神2.2.组织的信息化程度组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量高信息化有利于提高决策的效率和质量3.3.组

17、织对环境的应变模式组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等如何思考问题、如何选择行动方案等（三）决策问题的性质（三）决策问题的性质1.1.问题的紧迫性问题的紧迫性时间敏感型决策时间敏感型决策知识敏感型决策知识敏感型决策2.2.问题的重要性问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持；越重要层领导的重视，得到更多力量的支持；越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更

18、高；越重要的问题越全面，决策的质量可能更高；越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱节所介绍的各类决策陷阱（四）决策主体的因素（四）决策主体的因素1.1.个人对待风险的态度个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型2.2.个人能力个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力组织能力3.3.个人价值观个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策策4.4.决策群体的关系

19、融洽程度决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本影响决策的成本六、决策风格六、决策风格 线性思维模式线性思维模式 决策者偏好使用外部的数据和事实并通过理性的逻辑的思维来处理这些信息以指导自己的决策和行为。 非线性思维模式非线性思维模式 决策者偏好使用内在的信息来源如直觉并通过内在的洞察力和直觉来处理这些信息以指导自己的决策和行为。决策者常犯的错误和偏见决策者常犯的错误和偏见即时满足决策的错误决策的错误和偏见和偏见自负：自负：对自己及其表现过度自信而持盲目乐观态度即时满足：即时满足：选择立即获得收益和降低成本的方案锚定效应：锚定效应：把注意力集中在

20、原始资料上，无视随后的信息选择性认知：选择性认知：基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实：证实：寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视取景效应：取景效应：有重点地选择事物的某些方面而摒弃其他方面有效性：有效性：过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性：典型性：进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性：随机性：从随机事件中归纳出某种结论沉没成本：沉没成本：忘记现在的行为不能纠正过去，不关心未来的结果自利：自利：居功自傲，将失败归咎于外部因素后见：后见：当已了解某事件的结果后，决策者错误以为准确地预见了该结果七、决策方法七、决策方法u根据决策所采用的分析方法，可把决策方根据决策所采用

21、的分析方法，可把决策方法分为：法分为：定性决策方法定性决策方法定量决策方法定量决策方法定性定量相结合的方法定性定量相结合的方法u根据决策所采用的分析工具，可把决策方根据决策所采用的分析工具，可把决策方法分为：法分为：采用一般计算工具的方法采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法 定性决策方法：一种直接利用决策者本人定性决策方法：一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。或有关专家的智慧来进行决策的方法。 定量决策方法：运用数学工具的决策方法。定量决策方法：运用数学工具的决策方法。（一）定性决策方法（一）定性决策方法1.1.集体决策方法

22、集体决策方法优点：发挥集体的智慧、提供更完整的信息、优点：发挥集体的智慧、提供更完整的信息、产生更多的方案、提高合法性产生更多的方案、提高合法性缺点：消耗时间、权威的影响、从众现象缺点：消耗时间、权威的影响、从众现象（1 1）头脑风暴法）头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则头脑风暴法的四项原则各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多

23、越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在其特点是倡导创新思维，时间一般在1 1- -2 2小时，参加者小时，参加者5-65-6人为宜人为宜（2 2）名义小组技术）名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小

24、组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考理者作为决策参考（3 3）德尔菲法）德尔菲法用于听取专家对某一问题的意见用于听取专家对某一问题的意见德尔菲法的步骤德尔菲法的步骤根据问题的特点，选择和邀请做过相关研根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料材料管理者收集并综合专家们的意见后

25、，将综管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见见如此反复多次，最后形成代表专家组意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案的方案（1 1）波士顿矩阵法）波士顿矩阵法由波士顿咨询公司提出由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位以相对竞争地位- -业务增长率为维度。相对竞争业务增长率为维度。相对竞争地位体现产品的市场占有率，决定产品销量、地位体现产品的市场占有率，决定产品销量、销售额、赢利能力；业务增长率反映业务增长销售额、赢利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资回收期限速度，影响投资回收期限用用2 22 2矩阵形式表示

26、矩阵形式表示2.2.有关经营活动方向的决策方法有关经营活动方向的决策方法幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率高高低低低低高高 幼童：幼童：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 明星：明星：市场占有率和业务增长率都较高市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模扩大生产规模 金牛：金牛：市

27、场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要产生的大量现金可以满足企业经营的需要 瘦狗：瘦狗：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略采取收缩甚至放弃的战略（2 2）政策指导矩阵）政策指导矩阵荷兰皇家壳牌公司创立荷兰皇家壳牌公司创立从市场前景从市场前景- -相对竞争能力两个维度分析企业经营单位相对竞争能力两个维度分析企业经

28、营单位的现状和特征的现状和特征用用3 33 3矩阵形式表示矩阵形式表示政策指导矩阵政策指导矩阵3 39 96 62 28 85 51 17 74 4强强中中弱弱弱弱中中强强市场前景吸引力市场前景吸引力 经营单位的竞争力经营单位的竞争力 区域区域9 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展先发展 区域区域7 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待企业的资源状况区别对待 区域区域5 5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分

29、配给这些单位足够的资源，推动其发展给这些单位足够的资源，推动其发展 区域区域3 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金强的竞争能力为其它业务提供资金 区域区域1 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭弃此类业务，以免陷入泥潭 1.1.确定型决策方法确定型决策方法确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从确定型决策：决策面对的问题的相关

30、因素是确定的，从而建立决策模型的各种参数是确定的。而建立决策模型的各种参数是确定的。存在决策者希望达到的决策目标存在决策者希望达到的决策目标 只存在一个确定的自然状态只存在一个确定的自然状态 存在着可供决策的两个或两个以上的行动方案存在着可供决策的两个或两个以上的行动方案 不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来不同的行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来确定型决策确定型决策结果唯一结果唯一确定型决策方法如线性规划、量本利分析法等等确定型决策方法如线性规划、量本利分析法等等（二）定量决策方法（二）定量决策方法线性规划线性规划 确定影响目标大小的变量确定影响目标大小的变量 列出目标函数方

31、程列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件找出实现目标的约束条件 求出最优解求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法）量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本固定成本 变动成本变动成本 保本产量保本产量 安全边际（率）安全边际（率）例：某企业可生例：某企业可生产产A A、B B两种产品。两种产品。生产单位产品生产单位产品A A和和B B所需机器、所需机器、人工、原材料的人工、原材料的数量，每天可用数量，每天可用资源总量和各种资源总量和各种资源的价格，如资源的价格，如右表所示。已知右表所示。已知产品产品A A的售价的售价600600元，元，B B的售价的售价400400元，市场需求旺元，市场需求旺盛

32、。问：如何安盛。问：如何安排生产能使企业排生产能使企业利润最大？利润最大？项目项目产品产品A A产品产品B B资源总量资源总量（天）（天）资源单价资源单价（元）（元）机器机器（时）（时）6 68 8120012005 5人工人工（时）（时）10105 5100010002020原材料原材料（公斤）（公斤）11118 8130013001 12.2.不确定型决策方法不确定型决策方法 不确定型决策：决策问题涉及的条件有些是未不确定型决策：决策问题涉及的条件有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。不知道。不确定型决策有多个结果；不确定型决策有多个结果；不确定型决策结果发生的可能性无法估计。不确定型决策结果发生的可能性无法估计。不确定型决策方法：小中取大法（悲观原则）、不确定型决策方法：小中取大法（悲观原则）、大中取大法（乐观原则）、最小最大后悔值法大中取大法（乐观原则）、最小最大后悔值法例：某企业打算例：某企业打算生产某产品，据生产某产品，据市场预测，产品市场预测，产品销路有三种可能：销路有三种可能：销路好、一般、销路好、一般、差。生产该产品差。生产该产品有三种方案：改有三种方案：改进生产线、新建进生产线、新建生产线、外包生生产线、外包生产。各方案收益产。各方案收益值如右表。值如右表。企业产品生产