如何制订及实施人才继任计划

1、如何制订及实施人才继任计划如何制订及实施人才继任计划v 主要内容主要内容v对人力资源管理的理解对人力资源管理的理解v对管理的认识与理解对管理的认识与理解v流行美人才继任计划分享流行美人才继任计划分享v 主要内容主要内容v对人力资源管理的理解对人力资源管理的理解v对管理的认识与理解对管理的认识与理解v流行美人才继任计划经验分享流行美人才继任计划经验分享v 亨利福特首先使汽车进入流水线生产状态亨利福特首先使汽车进入流水线生产状态.：福特：福特T型车型车 福特：我只想雇佣一双手，却不得不雇佣整个人。福特：我只想雇佣一双手，却不得不雇佣整个人。德鲁克：我们雇佣的是整个人，而不是一双手。德鲁克：我们雇佣

2、的是整个人，而不是一双手。经常会被问：经常会被问：“人力资源六大模块，哪个模块更重要？人力资源六大模块，哪个模块更重要？”“员工、股东、客户，三者之间谁更重要？员工、股东、客户，三者之间谁更重要？”砌墙是一个西方的传统版的教育故事。故事内容如下： 有三个工人在砌墙，一个人经过此地，就问甲工人：“你在干什么？” 甲工人说：“我在砌墙啊！” 过路人又问乙工人：“你在干什么？” 乙工人说：“我在盖房子啊！” 问至丙时，丙很愉快地回答道：“我正在盖一间教堂，这间教堂将成为村内人聚会的场所：所以我要仔细努力地完成它。” v这是我们经常讲给别人听的故事：这是我们经常讲给别人听的故事： 我们的工作是在干什么

3、？我们的工作是在干什么？v 那么，请思考：那么，请思考：人力资源管理的使命与价值是什么？人力资源管理的使命与价值是什么？SPCT-HRM战略为魂战略为魂步骤步骤战争策略战争策略企业战略企业战略战略解读战略解读1 1目标目标事业战略事业战略愿境愿境/ /发展目标发展目标企业今后是企业今后是什么样子？什么样子？产业产业/ /行行业业定位分析定位分析2 2敌我双方分析敌我双方分析竞争战略竞争战略SWOTSWOT分析分析为什么会是为什么会是那个样子？那个样子？3 3寻找突破口寻找突破口标杆标杆/ /发展重点发展重点4 4调整部署调整部署功能战略功能战略产业产业/ /资源资源/ /组织结构调组织结构调整

4、整怎样才能达怎样才能达到那个样子？到那个样子？结构效率结构效率5 5作战方案作战方案业务流程业务流程/ /运营体系运营体系运营效率运营效率6 6选兵派将选兵派将用人用人人力资源人力资源管理效率管理效率7 7令行禁止令行禁止激励与约束激励与约束8 8立军令状立军令状9 9犒赏三军犒赏三军结构效率大于运营效率结构效率大于运营效率l股东结构股东结构l股权结构股权结构l产业结构产业结构l组织结构组织结构l人员结构人员结构结构效率结构效率企业价值链：供企业价值链：供研研产产销销运营效率运营效率资源优资源优化配置化配置管理机制管理机制绩效为本是人力资源管理各职能的协同目标绩效为本是人力资源管理各职能的协同

5、目标提高组织绩效提高组织绩效绩效为本的核心是组织行为调控绩效为本的核心是组织行为调控团队建设团队建设/组织凝聚力组织凝聚力有效的激励有效的激励提提 高高 组组 织织 绩绩 效效通过社会化步骤构建企业文化通过社会化步骤构建企业文化技术为器技术为器人力资源管理技术人力资源管理技术组织的组织的外部环境外部环境劳动力劳动力组织文化组织文化组织战略组织战略生产技术生产技术工作组织工作组织招聘招聘薪酬薪酬考核考核培训培训晋升晋升调配调配 形成你的人力资源管理方法论。形成你的人力资源管理方法论。v 建议：建议：v 我的历程我的历程入门阶段入门阶段人力资源六大模块招聘与配置人力资源规划培训与开发绩效管理薪酬福

6、利管理劳动关系管理v 我的历程我的历程初级阶段：初级阶段：人力资源价值模型v 我的历程我的历程向中级阶段过渡向中级阶段过渡现阶段：现阶段：v 人力资源管理发展三个阶段人力资源管理发展三个阶段v人事管理阶段人事管理阶段v人力资源管理阶段人力资源管理阶段v人力资本（知识资本）阶段人力资本（知识资本）阶段v 人力资源管理发展三个阶段人力资源管理发展三个阶段我的观点我的观点v技术发展阶段技术发展阶段v组织管理阶段组织管理阶段v经营管理阶段经营管理阶段关于提升人力资源管理影响力的建议关于提升人力资源管理影响力的建议三驾马车三驾马车v形象工程形象工程v政治运动政治运动v系统建设系统建设关于提升人力资源管理

7、影响力的建议关于提升人力资源管理影响力的建议工作项目工作项目v常规型项目常规型项目v改善型项目改善型项目v战略型项目战略型项目关于提升人力资源管理影响力的建议关于提升人力资源管理影响力的建议核心客户核心客户老板老板v关注公司问题及业务问题关注公司问题及业务问题v建立决策机制建立决策机制v很多问题并不是用专业来解决！很多问题并不是用专业来解决！关于提升人力资源管理影响力的建议关于提升人力资源管理影响力的建议关键影响力关键影响力业务业务v业务部门主管的切肤之痛是什么？业务部门主管的切肤之痛是什么？v反复宣导反复宣导“各级干部是真正的各级干部是真正的HRHR管理者管理者”v发展技术，提升干部人力资源

8、管理能力发展技术，提升干部人力资源管理能力人力资源部门的实际生存状况：人力资源部门的实际生存状况：非人力资源的人力资源管理非人力资源的人力资源管理课程大行其道。课程大行其道。 人力资源管理中出现的问题，很多都是人力人力资源管理中出现的问题，很多都是人力资源之外的问题，或者说不是出在人力资源部。资源之外的问题，或者说不是出在人力资源部。观点：观点： 每一个问题的解决，都有赖于逻辑上更高每一个问题的解决，都有赖于逻辑上更高一个层次的问题的解决。一个层次的问题的解决。v主要内容主要内容v对人力资源管理的理解对人力资源管理的理解v对管理的认识与理解对管理的认识与理解v流行美人才继任计划经验分享流行美人

9、才继任计划经验分享组织管理钻石模型组织管理钻石模型n人是生活在组织之中。因此组织的合理性、运营效率对人力资源管理的影响至关重要。组织管理对人力资源管理的影响组织管理对人力资源管理的影响组织结构与岗位设置组织结构与岗位设置职能职责职能职责制度、流程制度、流程授权体系授权体系人力资源规划人力资源规划员工晋升通道员工晋升通道薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核人员招聘人员招聘员工培训员工培训组织组织人力资源人力资源什么是管理？什么是管理？v 进一步探究：进一步探究：众说纷纭谈管理众说纷纭谈管理v通过别人完成工作。通过别人完成工作。v领导管人，流程管事。领导管人，流程管事。v计划、组织、领导、控制。计划、

10、组织、领导、控制。德鲁克：德鲁克：v管理就是跟人有关的活动。管理就是跟人有关的活动。管理过程有三个阶段：管理过程有三个阶段：一是找到合适的人一是找到合适的人二是给合适的人安排合适二是给合适的人安排合适的工作的工作三是激励和领导他们去创三是激励和领导他们去创造成果。造成果。建议建议少组织少组织非人非人，多组织，多组织管理技能管理技能提升培训。提升培训。建议，同时重新定义部门主管的职责：建议，同时重新定义部门主管的职责：v首先是人力资源经理（带团队）首先是人力资源经理（带团队）v其次是行政经理（组织管理）其次是行政经理（组织管理）v第三是业务管理（专业管理）第三是业务管理（专业管理）制订计划；制订

11、计划；行动与检查；行动与检查；授权；授权；指导；指导；拟订绩效期望；拟订绩效期望；传达绩效期望；传达绩效期望；有效沟通；有效沟通；培训员工。培训员工。基本管理技能：基本管理技能：麦肯锡成功模式成功成功 30%30%计划计划+ + 50% 50%执行执行+ + 20% 20%机遇机遇目标要达到什么样的预期结果，时间何时开始，何时完成地点在哪里工作人选谁是做这份工作的最佳人选程序怎样完成工作标准怎样衡量结果传达怎样向有关人员说明计划计划的7个因素死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人

12、的核心是干部；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价。对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价。v主要内容主要内容v对人力资源管理的理解对人力资源管理的理解v对管理的认识与理解对管理的认识与理解v流行美人才继任计划分享流行美人才继任计划分享 1998年5月23日诞生于佛山百花广场流行美 2200家店铺，全国390个城市； 2010实现营业收入近8亿； 全国五个办事处（广州、成都、苏州、北京、武汉），全部员工近10000人，加

13、盟商近600人。 诚实正直，尊重事实；诚实正直，尊重事实； 办事讲规则，回报凭价值；办事讲规则，回报凭价值； 胜任本职，传承创新；胜任本职，传承创新； 怀抱梦想，脚踏实地；怀抱梦想，脚踏实地； 合作互信，实现共赢。合作互信，实现共赢。企业核心价值企业核心价值五年规划五年规划 2010-2011年（过渡期）：以组织建设为中心，做好营销以组织建设为中心，做好营销变革工作，以及上市准备工作。变革工作，以及上市准备工作。 2012-2013年（生长期）:以营销发展为中心，全面提高以营销发展为中心，全面提高销售规模，同时稳固组织建设。销售规模，同时稳固组织建设。 2014年(收藏期 ):强化品牌意识，深

14、化组织建设。为下强化品牌意识，深化组织建设。为下一阶段的发展做好准备。一阶段的发展做好准备。企业远景：企业远景：致力于成为美妆美饰领域中的领导企业 继任计划继任计划(succession planning)(succession planning)，也称，也称“接班人计接班人计划划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管高级主管“板凳板凳”上的实力。上的实力。继任计划概述继任计划概述流行美继任计划的目的流行美继任计划的目的q 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主

15、管q 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期q 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系q 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效q 为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息继任计划对于流行美的重要性继任计划对于流行美的重要性 流行美的业务遍及全国，发展速度迅速，流行美的业务遍及全国，发展速度迅速，且人才选拔主要以内部培养为主，因此继任计且人才选拔主要以内部培养为主，因此继任计划作为干部的培养和储备机制对于流行美的可划作为干部的培养和储备机制对于流行美的可持续发展将扮演越来越重要的角色。持续发

16、展将扮演越来越重要的角色。继任计划体系与整个人力资源系统的连接继任计划体系与整个人力资源系统的连接公司的策略目标和方向公司的策略目标和方向人力规划人力规划薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理人才招募人才招募绩效管理绩效管理职业生涯规划职业生涯规划/ /继任计划继任计划能力模型能力模型（知识、技能、特质）（知识、技能、特质）人力资源策略人力资源策略组织策组织策略确认略确认/确定组确定组织核心织核心 能力能力1确认关确认关键职位键职位清单清单2设计关设计关键职位键职位的能力的能力模型模型3评估现评估现任者和任者和差距分差距分析析4制定现制定现任者的任者的发展计发展计划划5明确关明确关键职位键职位的继任

17、的继任侯选人侯选人6评估继评估继任候选任候选人人7制定继制定继任侯选任侯选人的发人的发展计划展计划8关键工作成果关键工作成果l公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解l从业务策略明确组织的关键能力l继任计划涵盖的关键职位清单l关键职位的能力模型管理能力专业能力核心价值l关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值l关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标高层的支持、重视和参与高层的支持、重视和参与l关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单l关键职位的任职者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值l关键职位的继任者的发

18、展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标 继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。贯穿整个过程。继任计划细化流程图继任计划细化流程图继任计划管理流程继任计划管理流程继任继任评估委员会评估委员会人力资源部人力资源部直线经理直线经理对执行中的继任计划进行评估企业策略和组织核心能力1.确定需要建立继任计划的岗位2.确定这些岗位的能力模型.对下属员工进行绩效管理向人力资源部推荐高潜质员工.3.初步建立继任候选人名单.4.继任者候选人评估(转下页)继任计划细化流程图（续）继任计划细化流程图（续）继任计划管理流程继任计划管理流程继任继任评估委员会评估委员会人力资源部人力资源部继任者导师继任者导师继任候选人继任候选人确定/调整候选人名单，指定发展教练收集公司管理职位发展需求和机会收集候选人个人资料初评候选人的能力与绩效讨论候选人的测评结果及发展计划5.拟订候选人的发展计划开发或购买候选人的发展课