细节决定成败——细节管理的现象

1、杭州精英在线系列课件 细节决定成败细节管理的现象汪中求北京博士德文化发展有限公司首席管理顾问北京汪中求细节管理咨询有限公司董事长首席培训师第三部分，我们谈谈细节管理的现象，就是从细节管理的角度分析一下中国企业目前存在的一些问题。记得美国通用汽车公司的管理顾问叫吉德林，他曾经说过一句话，叫“把难题清清楚楚的写出来，就已经解决了一半。就是说我们应该把企业管理的状况拿来分析，分析出来，把它很明确的提出来，这就是我们首先要做的事情。一、中国企业管理的主要问题是基础管理非常薄弱中国企业管理的状况我们从几个角度来分析，一个方面我们认为中国企业目前管理的真正主要问题反映在基础管理非常薄弱，就是最基本的管理不

2、到位，具体表现在这么几个方面。（一）班组建设没有经过精心的设计第一个方面，首先是班组建设没有经过精心的设计，很多高管人员抓管理确实一直在抓，但是没有想到管理的最真正的执行层就是班组，我们往往没有认为班组是多么重要的一个结构，或者一个基本的组织，很多老总连企业的班组怎么设的，基本设计原则，还有这些班组长的基本状态，根本就不去了解。事实上大家知道，企业所有的规则最后不断往下流，流到最终就是通过班组来实施，所以我们长期以来对班组非常的忽视，没有经过精心的设计，所以班组在具体管理上他真正的效能应该很大的，因为我们的不注意，使这个环节脱节，这是我们管理上存在的第一个比较明显的问题。（二）标准化建设落后第

3、二个方面就是标准化建设落后。就是我们很多的管理的文件和管理的要求在标准化上没有到位，提出来的内容都是不够明确，当然更说不上准备，更谈不上精确，所以很多企业虽然有一大堆的文件，有一大堆的所谓制度，但是由于我们很粗劣，或者很粗糙，或者很笼统，或者很概念化，所以根本无法执行，这是我们存在的第二个问题。（三）计量重视不够第三个方面是计量问题，就是基本的计量，我们很少重视，计量不够重视，所以这样从产品的质量和服务的质量，很难去测准它到底是不是达标了，这是第三个。（四）原始记录缺少关注第四个方面是原始记录很差，我去年去大庆油田，我的感受很深刻，大庆油田他们因为几十年了，而且最早在毛泽东时代是工业学大庆，全

4、国都在学，但是我想今天我们还能够看见当初我们为什么学大庆，大庆到现在还保留着50年前，40多年前的一些油井最初级的采油的现场记录，而这些记录全是用很工整的仿宋字一笔一划写出来的，那时候的工人水平不高，那时候的队长们也不是什么经过MBA学习的管理者，但是他们却是凭着当年的所谓三老四严的精神，就这么认真的在做，到现在我们才猛然发现这些记录非常关键。这些油井以前采到一定的程度的时候，认为再开采可能效益不好，或者是采的价值太高，但是随着油价的上涨，能源不断下降，有些油井还是可以复采的，复采的依据是什么？就是当年的原始记录，但我们很多的企业原始记录不强调，也不完备，也不保存，有的企业为了回避税务问题，甚

5、至把最初级的原始记录不到两年就毁了，这样一来你的原始记录都不具备，管理的过程当中要寻找什么依据，要分析什么源头，要找到当初的一些问题，或者当初的一些基础状况我们就找不到，所以我们的原始记录非常缺乏关注，这是我们的第四个方面的问题。（五）管理工具匮乏第五个是管理工具匮乏，就是我们作为管理者自己用的东西很少，我们盖一栋楼要用很多图纸，要用很多图表，但是我们具体的管理者在管理当中却很少有那些工具，从某种意义上说，我觉得中国人对工具的意识相对来说整体上比较差，或者说比较弱，你比如说我们现在的学生考试，到现在还不允许学生带计算器进去，更不准带笔记本电脑进去，但事实上大家可以想一下，我们为什么不可以带？带

6、进去只要他不借助别人的力量来作业，借助工具是可以的，我能够用笔记本把这个卷子做到满分，怎么不可以呢？为什么非得用手算呢？计算器都不能带就更说不过去了，我觉得我们对工具的使用和理解上就有偏差，我们不在乎这种工具的作用，因为这个东西设计出来本身就是为我们服务的，为什么不用呢？中国人比如说我们所有的学生，小学三年级的学生，就开始背乘法口诀，现在社会上我们还经常看到一些录音带，学生在背乘法口诀，我认为纯粹胡扯，你让小学生背这个东西干什么？事实上计算器一点就可以算出来，现在我们发现像欧美国家的学生，就算研究生，有很多人你让他把全部的口诀背出来，他是背不出来的，但是不影响他算数字，他到了这个数字马上可以算

7、出来，不行拿计算器可以点出来。连爱因斯坦当年人家问他，人家问他什么东西的电阻是多少，他说你查一下电工手册，不需要都知道，什么都去知道怎么可能呢？因为人类的知识都是在前人的基础上不断往上积累的。当年我80岁的祖母都会用遥控器，但是她知道什么是遥控原理吗？没有必要知道，她会用就可以了，所以我们对工具从来是忽视的。管理者也一样，管理者的工具也非常少，我们现在管理用的各种东西，比如说有多少种图，多少种表，我知道比尔盖茨的企业前年的数据是2465张表格，就各种各样的表拿来一匡算，一比较，一对比，一理顺，马上管理的问题很快出来了，所以我们管理当中应该有大量的图和表的工具，包括我们员工，或者基层管理者做事情

8、，都应该给他一些简单的工具，你比如说一个业务人员如果出差，他出差之前应该填一张表，这张表不应该光说，很多企业的业务员出去就是跟经理打个招呼，我要出去一下，到哪里去，大概是11、12天，然后借2万块钱就跑了，事实上这样做根本是不对的，你应该让他很标准的填一张表格，第一栏应该是行程，从哪里到哪里，第二栏，你出去工作的具体目的，我们老说跑业务，实际上这句话太空洞了，应该说你这次出去到哪一站是拜访你的意向消费者，哪一站拜访你已经成熟的消费者，哪一站拜访你的渠道经销商，哪一站是对经销商的重点人物进行公关，到底你在哪个地方，到底干什么，应该非常具体的做好设计，然后再出去。而且，如果说你要拜访汪中求，你应该

9、先调查清楚，以前谁去拜访过汪中求，汪中求有关的兴趣、爱好，而且他这个企业在你这个单位所消费的品种结构，你先要理顺了，要了解他以前跟我们之间是什么关系，把这些东西全部纳入你的出差计划表里，这样你出去才有的放矢，我们没有多少人帮他做一个非常完备的出差计划表，就连我们很多干部的述职报告也没有一个基本格式，顺着自己的性子到处写，随便画，写出来以后，十个中层干部，所有的述职报告五花八门，就没办法站在一个水平线上去分析，我们这些干部哪一个方面到了什么程度，很少这种东西，事实上我们完全应该给他一个标准的格式化的东西，让一些人只要简单的改一些数字，改一些名词，很快就把这个东西生成出来，然后我们放在一起进行水平

10、性的对比，马上就能知道我们这个层面很多问题上是什么差别，就是这个东西我们太少了，可以说我们盖一栋楼，像这么一栋楼，恐怕一千张图纸都不会少，但是我们管理，管理两三千人，不说一千张，一百张表都没有，这就是我们长期以来对管理的基本工具缺乏，所以我们对管理很多东西就是凭脑子，凭感觉，凭印象，这样怎么会管得到位呢？因为我们搞经济建设才20来年的时间，所以我们现在的管理不到位是很正常的事情，我们的基础管理确实很差，这个我们要承认，不承认是不行的，这就是我说中国企业目前的管理状况。二、企业管理在日常活动中存在的问题是有制度无法执行（一）企业执行不到位的原因当然企业当中的管理，现在日常活动当中存在的问题，往往

11、表现在更具体的点上，往往又是有制度无法执行，就是去年一年，全国社会都在讨论的执行和执行力问题，从这个角度我们也从十个点，用更细的点来分析一下，我们的执行为什么不到位，分析一下我们企业的现状，看看各位学员你们的企业有没有这些情况，如有雷同，纯属虚构。但是我想我们可能在里面找到很多相关的点，我认为我们的企业执行不到位有以下十个原因。第一，工作标准不具体。什么意思呢？就是每个人去做一件什么事情到底该做到什么程度，有没有一个很明确的标准，我们往往没有，就像我们前面讲过的珍珠奶茶一样，到底是多少度，没有个说法，笼统地说热的，但是没有界定清楚怎样是烫，或者怎样是不够热的，这个我们界定不清楚，所以由于我们的

12、工作标准很不具体，不是下面员工不愿意做好，而是他没办法做得好，因为你没有跟他说什么叫好，所以我们做不到位，这是第一个原因。第二，考核基准不水平，就是我们的考核，我们前面提到，制度如果不考核就等于没有制度，考核怎么考核呢？这里面大有学问，我们往往考核不是一条水平线，我们走过的企业很多，很多企业的考核往往是基层的员工去考死他，很多指标，压得他抬不起头来，动不动就受罚，到了中层就比较笼统了，也许是年底对某一个大的指标负责，但日常具体考核当中很多指标就不到位，或者很空洞，很抽象，高层往往还没有考核，当然即使有考核可能也是一两个指标，或者两三个指标，比如销售额，比如利润，就这么几个指标。事实上仅仅这样考

13、核肯定是不够的，因为我们基层考得非常细，中层考得比较粗，高层考得比较淡或者不考，这样一来整个企业一个团队考核的基准是不平衡的，大家不是在一条水平线上考核，你想想你基层的员工怎么去想这个事情，人家心里老在想，你就是搞我，无非就是你的官大，你老这么搞我，我就不这么干你怎么样？很不服的，基层不服气，很多制度上层跟下层不是一条线的。你比如有的东西，假设比如说简单的一个要求，比如说企业的上下班问题，我走过那么多企业，工人迟到是极少的现象，但是一个企业一旦出现大面积的迟到，往往主要是干部，往往是干部迟到。我曾经在广东东莞做职业经理，我接手的时候，这个企业迟到成风，但是我又知道机器都是按时开了，有些人说机器

14、的操作工至少绝大多数到了，也就是说，基层人员大多数，或者绝大多数不迟到，那么迟到是哪些人呢？部门的经理，一些小干部，车间主任，或者是更高级的职务。后来我们一问，最后源头在老板身上，因为老板从来不准时到，当然他的老板就是总经理，我们就问他们的老板，你怎么不按时到呢？你不按时到又要求员工不迟到，怎么可能呢？当时这个老板就很吃惊地说，我也不能迟到？他觉得他迟到是很正常的，而你们就不该迟到，因为你们是打工仔，我是老板，我说不对，你是老板，也是总经理，你是总经理也是员工之一，你应该做出示范来，你老是迟到，副总可能就迟到，副总迟到可能部门经理也迟到，部门经理迟到其他的小干部也迟到，只有操作工人不敢迟到，你

15、说整个企业搞成什么？他说我太忙了，我昨天晚上陪我的一个客户桑拿搞到三点钟，我怎么起得来呢？我说你起不来，你有两个办法，第一，你只当董事长，不要当总经理，因为如果不拿工资的董事长是不需要遵守制度的，从总经理以下都必须遵守制度，这是必然的，因为企业的员工这个词应该有一个说明，包含总经理在内，不拿工资的董事长就可以不参加，要么你不愿意把总经理的位置给别人，你还有一个办法，明确地在制度上写清楚，总经理除外，你已经通过了，大家都同意，总经理是可以不来的，你又没有说清楚，你又不想人家迟到，你唯一的办法就是你得要一样。这个连柳传志都做得到，柳传志开会迟到的人要在门口站15分钟，他也迟到过，结果他在门口站15

16、分钟，人家是创始人，元老，德高望重，但是同样站15分钟，当然什么理由呢？是因为电梯坏了，把他夹在里面夹了很长时间，所以他迟到，不谈理由的，反正你迟到了15分钟，只有这样做，整个企业的管理才能上去，当然不光是迟到这个事情，其他事也一样，就是说你管理者自己也要做到，如果我们很多的考核的标准都是不一样的，你说基层的人，你说他会心安理得的遵守你的制度吗？不可能的，这是第二个问题。第三点，我们的执行不到位的理由原因是没有例会制度，当然大企业大部分都是有的，但是很多种小企业就没有，很多企业开会是凭什么开会呢？老板想起来就开会，总经理一高兴就开会，当然不高兴也开会，不高兴开会就骂人，高兴就发表演讲，就讲大道

17、理，讲很多正确的废话，这就是我们开会，但是事实上我们很多人就不了解企业为什么要开会，政府开会为什么我就不懂，但是企业为什么开会我搞明白了，那就是提出问题、分析问题、解决问题，企业开会的目的是为了在企业运营当中找问题，说白了就是找垃圾，把脏的东西清掉，把问题解决掉，这是我们开会的目的。既然我们开会是为了找问题，请大家想，企业怎么会没问题？企业每天都会有问题，只要运作就一定有问题，只要运营就一定有毛病，这些东西应该定期就要去发现，所以会应该是成例开的，当然这个例的节奏多快多长，是你根据自己企业的情况来考虑，但是如果你的会只是想起来就开，不想起来就不开，或者一激动就开，一不激动就不开，或者老总一走一

18、个月就没有人开，你们这个的问题肯定会堆在这，不因为你不开会问题就不存在，所以会应该是成例的开，有节奏的开，定期的开，所以我原来做总经理的时候，我是每周一的晚上，干部开例会，我自己再多的事，哪怕就是出差都设计好星期一必须回来，我宁愿浪费自己的周六周日，星期一必须回来，来开这个会，因为企业的管理每天都有问题，每周都有问题，所以我的会是按周来开，我做总经理的会，当然班组长一般是每天都开，越是基层会就越密，总的来讲，会应该按例开，有节奏的开，定期的开，如果这个没有做到，那么我们的管理很多问题就压下来了，基层很多事情就是乱的，乱了只是你不知道，并不是没有问题，所以企业最大的问题，就是怕你发现不了问题，你

19、连例会的机制都没有，你拿什么去发现问题？所以，这是我们执行不到位的第三个原因。第四，就是没有第二责任人。我跑过很多的企业，我们发现很奇怪的现象，那就是一个企业往往是董事长，或者是总经理亲自管这个项目，就管得很糟糕，时间拖得很长，成本拉得很高，效果做得很差，我经常发现这种现象，为什么呢？只要认真一调查就知道了，往往是我们这些高层管理者，因为自己的工作很忙，他顾不上，他经常是游离于企业的日常管理之外的，比如老总经常在外面参加这个活动，跑那个会，或者去拜访哪些重点客户，一回来也是找哪个谈话，很多日常工作他顾不上，但是有些事情他看得很重，又想亲自抓，结果抓在手上，结果抓在手上放不掉，别人又不敢动，因为

20、总是等他来决定，动不动等汪总来决定，而汪总天天不在家，所以这个事就等着，而等着如果别的事等着怕老总会批评，所以大家还会互相促动，但这个事情是老总亲自管的，谁批评呢？没有谁批评，所以这个事就冻在这里，就卡在这里。因此我说我们的管理者应该授权第二责任人，就是如果你不在岗，今天你该做的事情到底谁帮你做，不能因为你人走了，就把椅子也带走了，你的岗位还在，这个事还是要有人做，你不能说你走了这个事情就放下来，好好那再说，你说一声再说，整个企业很多环节就等着，效率就低了，然后一记起来就匆匆忙忙赶，一赶就出错，一赶成本就高，谁都是这样，我们赶着打的士就贵，如果不赶坐公交车就不贵，这是很简单的道理。我们发货，用

21、汽车发货贵，用火车发货比较便宜，一急就找个汽车赶快跑，当然贵了，用空运更贵了，所以很多事情没有节奏，没有节奏是怎么造成的呢？往往是我们高层管理者造成的，所以高层管理者应该有一个第二责任人的制度，就是你不在你有关，特别是日常、应该追踪和顺延的工作，到底由谁帮你做，这个必须有，这一点，是我们执行不到位的第四个原因。第五个原因是我们的文件表述上太复杂了，我们不会写文件，我们很多企业不会写文件，不会定规则。中国绝大多数企业定规则都是这么一个程序，老板想起来，或者总经理想起来哪个事情就马上要基管干部，或者总经理办，或者有关的部门写一份制度，然后老板看一下，行，签个字，后面写上望各部门遵照执行，以为这就是

22、管理，想得太简化了，这个绝对没有用，你不要以为你写一个“钦此”就解决问题了，你又不是皇帝，就算是皇帝过去也有不做的，你这么一个小小的总经理，中国什么都缺，总经理是不缺的，到处都是，你不要认为一个总经理签一个字就真的做了，怎么可能呢？而我们这些文件往往又写得花里胡哨，因为都是干部做出来的，但是执行谁去执行？基层去执行，班组长去执行，最小的干部去执行，写呢，又是那些很有文化的人写的，写得很漂亮，这个东西有什么用呢？当然大家知道对牛弹琴这个成语，实际上我觉得对牛弹琴这个成语我们一直用错了，对牛弹琴这个成语以前一直老是怪听琴的人是牛，所以我觉得这个词应该反过来，对牛弹琴，那个弹琴的家伙是傻瓜，实际上牛

23、现在是可以听得懂琴的，我们后来从资料上看到，牛如果听了音乐连奶都会多起来，挤奶都会多，说明牛懂音乐，只是你弹什么样的歌给它听，你搞打击乐可能是不行的，牛也是需要弹琴的，关键看你怎么弹，这个弹的人乱弹，所以对牛弹琴这个词应该批判弹琴的人，你不会弹。我们现在的干部也是，老认为员工不遵守制度，你这个制度写得本身员工就不懂，你再对牛弹琴，你弹得不对。现在我们的制度往往写得非常花哨，非常漂亮，但事实上根本不解决问题，所以我们的文件表述太复杂了，下面没办法消化。在这里我讲几个我经常受到触动的文件的例子，看大家的企业有没有这个现象。比如说一份文件写完了，底下加一句话，此前颁布的文件如与本制度相抵触，就以本文

24、件为准，我们经常写这样的话，好像很对，滴水不漏，但事实上你认真琢磨一下这句话对吗？不对。为什么不对呢？哪一条制度跟这个抵触？或者过去的文件跟这个制度里面哪一条相抵触？你应该对应出来，告诉我们。你现在自己都搞不清楚，所以你含糊地写一句话，如果抵触就以这个为准，但是你想想，员工会认真搞清楚哪一条抵触的吗？你写这么一句话无非是告诉员工，你先干，错了再说，错了我们再来调整，等于说你已经不负责任了，你就认可员工乱来，说明你自己做制度的人都不负责任，你叫别人严格的执行这个制度你不扯淡吗？所以我们现在很多东西貌似准确，写得很漂亮，滴水不漏，事实上全是洞，你根本执行不下去，所以这是执行不下去的第五个原因，文件

25、表述不到位。第六，推演问题。就是我们很多的文件没有经过有效的推理和演绎，没有试一试，不试。前不久我在南京讲课，我跟他们讲南京的事情，说南京市政府曾经做了一件非常有创新的事情，就是让所有的老百姓在报纸上公开对我们的局级干部进行评比，打分，打勾打叉，如果老百姓最反对的干部就让他下台，理念是很对的，没有问题，群众不欢迎的干部当然应该下台，因为你是为人民服务的，很对。但是告诉大家，这个事情最后没做下去，为什么呢？很多老百姓在打勾打叉的时候，往往对有些干部打叉的多，哪些干部呢？税务局长、工商局长、公安局长，这些人打勾最少，打叉最多，他很讨厌，不是他讨厌，是他手下的很多人乱来，而他的队伍又大，当然乱来的人

26、绝对数量就高，所以老百姓就很讨厌他们。但是有些干部打勾的就很多，比如说统计局，我都不知道他干什么，更重要的是比如说市政府秘书长，比如说政治研究室主任，这些人我们老百姓都不知道他干什么，我们怎么去给他打叉打勾呢？我就不知道怎么回事，所以后来弄得很忙的干也是很辛苦的干部，肯定比研究室的主任要辛苦，同样的情况下。但部，手下队伍很大的干部，事实上他们也是很辛苦的干部，公安局长是这些人老是受到老百姓的批判，事实上这就是我们当初在推行这个制度的时候，我们就没有设想到，不同的岗位在老百姓心目中熟悉的程度不一样，就没有，所以这个制度根本做不下去。企业也一样，我们也有很多制度是因为在制定的时候没有经过有效的推理

27、，所以匆匆忙忙把它发表，结果最后根本做不下去，这样最后的结果一定是合法不合理，表面上遵守这个制度，但事实上企业损失很大，越是遵守制度企业损失越大，因为你制定出来这些规则，本身就不合理，因为你没有经过有效的推理和论证，这是第六个问题。第七个，执行不到位的原因是成册的一次性颁布，就是一次下发很多的制度，这也成问题。我们的管理规则，不能一次推得太多了，因为管理这个东西没有那么容易，没有那么简单，就像我刚才说的，不是说请各部门遵照执行，就一定都遵照执行了，不是那么回事，事实上我们要想到管理的每一个规则要想落实，是一个很难的事情，在我们的细节决定成败这本书的后面有一个附件，我谈到我当时在企业做老总怎么戒

28、烟的事情。我们的学员可以设想一下，如果你去当老总，怎么戒烟呢？大多数人的做法是这样的，下一个文件，从某年某月某日起全厂戒烟，谁要是抽烟，罚钱，罚一百块，如果连续抓到两次罚五百，如果连续抓到三次把你开除。这个制度非常容易，但是大家想能做得到吗？能不能执行下去？绝对执行不下去，如果你胆敢试一下，如果员工整个思想上没有解决问题的情况下，你光把戒烟令推出去你根本做不到。最后会出现什么情况呢？很多地方都有大量的烟头，但是你不知道谁抽的，你可能要到普京那里借20个克格勃来帮你研究这个烟头谁丢的，不可能的事，你根本做不到位，你只是哄了自己，鼻子哄嘴巴，就是这么回事。所以简单抛一个制度让大家做是绝对不现实的。

29、因此我当年做戒烟的时候怎么做呢？我花了一年的时间在全厂戒烟，分了五个步骤走。第一个步骤，年初开会我就在会上宣布，从今天开始汪中求不抽烟，你们抽不抽我不管，首先我不抽给你们看，这是第一步。第二步，我们在三八妇女节的时候就挂了一个巨大的横幅在厂门口，让所有反对抽烟的女士们在上面签字，当然我也签，我们上面写着为了妇女儿童的健康，为了家人的幸福，请支持戒烟，很多人在上面签字，当然我也带头签，很多抽烟的男士认为自己虽然抽烟，但是也知道不好，他也支持戒烟，只是现在没戒，但是我支持，所以当时我那个厂是520个人的厂，最后有472个人签字支持戒烟，这是第二步，总比开一个动员会要好吧。第三步，我们开始禁止流动吸

30、烟，你不要叼着烟到处跑，这个我容易抓得到，现在抽烟暂时戒不下来我理解你，我还让你抽，这个没问题的，但是你不能叼着烟到处跑，叼着烟到处跑你就小心点，当然我们没有制定什么罚款的条款，就是禁止流动抽烟，大家逐渐紧张起来，逐渐意识到恐怕企业慢慢要戒烟，当然我们也一直在吹风。第四步，我们开始规定一个准确的吸烟室，就是一旦要吸烟你就只能到这个地方去，我们特意从侧面的墙面打一个洞，里面搞一个吸烟室，你要抽烟必须穿过厕所才能到吸烟室去，让你很难受，就感觉烟民很差劲，很别扭，让你感觉到抽烟实在已经受到很大的限制，所以我们开始有固定的吸烟室，你就到这里抽，这是第四步。第五步，快到年底了，我们全厂开始全面戒烟，但是

31、这时候戒烟我们仍然设了一个15天的倒计时牌，现在离全厂戒烟还有15天，所以整个员工都在问烟民，你哪天戒，你戒了没有？天天在催，所以抽烟的人压力越来越大，大到最后人越来越少，剩下几个顽固不化的人到最后几天都戒了，再不戒就对不起大家，因为全厂都有戒烟的氛围了。我们分了五个步骤才把一个戒烟搞定，所以我们最长的一个老头，是我们董事长的岳父，抽了37年的烟戒下来了，后来很多家属很感谢我，说我老公原来恨不得剁指头都没有把烟戒下来，但是你来了搞定。我们搞定不是靠一个罚款，我们几百号人，那么多的烟民，一年时间我们没罚一个人的钱，但是我们确确实实在全厂实现了戒烟，是因为我们认识到管理，大家都愿意跟着走，但是没有

32、那么容易，应该分步的走，小心的走。所以我从来不认为管理就是下一个文件就够了，更不能说一次性搞一大堆的文件，你们遵照执行吧，连你老总自己也记不住有哪些条款，你都有的时候不执行，你叫别人按这个执行怎么可能呢？所以，我总认为我们很多执行不到位是因为我们管理者自己不行，自己没有做好，你把管理想得太简单了，这是第七个问题，一次性颁布一大堆的制度，当然如果你过去有很多制度，现在要重新修订成册是可以理解的，但是你不要一次性颁布很多新制度，这个根本做不到位，这是第七个问题。第八，对下级上传资讯不重视。就是下级递上来的一些信息，你根本不在乎，如果你对下面的东西不在乎，下面的人以后对你的东西也会不在乎。你想想，汪

33、中求是个老总，下面的人给我一份材料，他可能昨天晚上加班加到一点钟写了一个促销的方案，给我的时候我就很轻描淡写的说，我现在正忙着你放在这儿，这个人马上就一瓢冷水泼在头上，他心里就很不舒服，以后再叫他去写东西，或者主动写东西这个可能性很小，不愿意再做了。或者有些人写一个请示，比如要求推进一个什么事情，他打一个报告，结果我们的人让他压在这里，一压两个礼拜，两个礼拜之后下面请示你，汪总，上上个礼拜二我给你的东西帮我看了没有？汪总回答说，对不起，我不知道放哪去了，你再写一个。你想想人家会怎么想？再写一个当然他可能还会写，因为你是老大，没办法，但是以后你要下文件，我就不相信他能理解你，因为他的东西你从来不

34、在乎，你的东西他会在乎吗？所以我们不要认为执行不到位都是员工的错，我认为首先是我们的错，你本身从来对别人不在乎，你非要别人在乎你，这怎么现实呢？当然我们大多数情况下，对下属的东西不可能马上做出迅速反应，但是你不能不回答，不能不重视，你可以否定，说你这个方案写得很好，但是我们现在不能执行，你这个策划书很有价值，但是恐怕我们要到明年才有时间做这个策划，你应该充分肯定他的热情，然后认真的接待他的东西，你不能对他不在乎，不是说你非要正面回答他，你下面怎么说怎么干，这个不可能，但是你不能不理他，这是绝对不允许的，所以你老不理人家，人家对你的东西也不理。所以很多的企业下属对公司发来的文件，说发个文件，现在

35、很少企业发一个文件大家抢着去看，很少，往往是放这儿吧，或者就是翻翻，搞这个干什么，都是这样的，为什么？是因为你好多问题老是不在乎，你老是一搞一大堆，你老是搞得人家看不懂，你老是搞得不切实际，正因为这样人家对你下达的文件根本不重视，这是第八个问题。第九，执行不到位的第九个原因是越级指挥。很多的高层管理干部喜欢越级，直接跨下去指挥，使得中层干部一点劲没有，什么事情等着汪总来，等着你来，我就无所谓，或者即使我做的时候我也想，我做了也白干，他来了不行就不行，所以这样一来很多人就没有热情。当然你这种越级指挥会把很多规矩破坏了，本来这个流程很清楚，应该一步，两步，三步，四步，七步，但是你一来一下跨到第七步

36、，你老是一脚就把那些制度全部踢飞了，你说以后你还叫别人遵守制度，你说你说得过去吗？所以从这个意义上讲，越级指挥也是对执行极大的破坏，事实上每一个人的能力都是有限的，你也不可能什么事情都去指挥到位，你也不可能懂，所以越级指挥绝大多数情况都是错误的，当然我们不是说，老总们不应该沉下去了解情况，你沉到一个点上去了解情况，来龙去脉整个搞明白，毛泽东说解剖麻雀，这是可以的，所以我有一句话请大家参考一下，我们说，上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报，调查可以，指挥不行，投诉可以，汇报不行，反过来，员工的汇报都是因为越级指挥造成的，因为你老是插手，所以人家喜欢找你汇报，如果

37、你不喜欢插手，通过程序，人家就不找你汇报，所以越级汇报是越级指挥造成的。以前我把这个概括成越级汇报和越级指挥，后来我一想，越级汇报根本不是问题，是越级指挥造成的，所以这一条我们概括成执行不到位的第九个原因就是越级指挥。最后一条，习惯于批示。很多领导习惯于批示，喜欢写条子，喜欢在材料上写一大堆的文字，这个我认为是允许存在的，但是不能太依赖于这个，批示的东西不能太多，批示从某种角度来讲就是一种越级指挥，而且我们不应该过于相信个人的智慧，个人的批示只能表现出你对这个事情的理解，事实上一个企业的管理，你个人的理解往往是很有限的，你应该通过相应的职能机构和专业机构来分析这个问题，来解决这个问题，当然你可

38、以批准让谁帮你去处理，这个是可以的，但是总之高层管理干部不应该过多的去批示。我当了六年总经理，我第一年当总经理的时候，我估计跟很多的总经理一样，也有某种虚荣，于是乎就把所有的事都拢在自己身上，什么都抱着，什么都不授权，都要自己里定，招个人要通过我，买个东西要通过我，一个采购合同要通过我，一个销售价格的调整要通过我，一个新客户开发，老客户处理什么事情都要通过我，我一天到晚批条子，我的签名是很漂亮的，早就设计好了，为了当老总，很虚荣，天天写汪中求同意不同意，一天到晚写这个东西，更多的时间在批什么呢？批这种费用，中国大多数企业都有一句话，叫财务一支笔，老总亲自管费用。当一年之后春节的时候我想，汪中求

39、忙了一年，我到底忙对了什么，我总结这个问题。我越想越觉得不对劲，为什么不对劲呢？你想想，比如说，采购部的经理，我们是没有副总的，我的企业很小，才三个亿的销售，我不要副总，这个采购部的供应部的经理打了一个条子，签上了字，传上来，请汪总再审核一下，这种情况下我大多数的做法就是同意，因为我很少不同意，为什么呢？一个我不了解，我不懂。第二，我想了解没有那么多时间，第三，这个经理已经签了，即使我有一点点不同意，我也想想就算了，因为我以后还是靠他帮我干事，我老说不同意，人家以后就做不了主了，他老觉得等你了，所以又犯忌，所以大多数情况下，部门经理签个字我就签个字，财务也一样，报销的东西是由我们财务经理审核过

40、，会计先单据审核过，部门经理对他这个费用已经发生的事实审查过，我们的财务经理也审核过，几方都已经审核了，到我手上至少有四个人签过字，经手人，他的主管，还有财务，就是会计，还有会计部门的负责人，有四个人，甚至五个人已经签过字了，或者买一个东西花的钱，仓库还签了字，最后到我这里签字，我大多数情况肯定是照签不误，因为你没有理由说不签，这个事情已经发生了，钱也花了，会计认为也是对的，有什么理由不签呢？我就签。我大多是看着我们的财务经理签了字我就跟着签。所以过年的时候我就想，汪中求是个傻瓜，因为我纯粹是傀儡，那些部门经理签过的字我都签了，人家不签也到不了这里，所以我一天到晚傻乎乎的跟在人家后面瞎签，我想

41、我在干什么？一天到晚干没有必要的事情，我觉得我成了傀儡，成了一个傻瓜。第二年当老总我就开始解决这个问题，我觉得我不应该签这么多字，我应该签什么呢？我应该签字授权谁对这个签字负责，我才懒得去签呢，我签了干什么？我签也是白签，而且万一签坏了，最后出了问题了，汪总批过了，我负责，如果这个东西我根本没签过，我让李经理负责，那么万一这个出问题我可以找李经理麻烦，为什么乱签，我可以找你。但是我作为一个傀儡在上面敷衍了事签了一个字，出了问题我还没有半句话说，哑巴一个。所以后来我就想，总经理的权利到底是什么，最后我总结出两句话，总经理最大的权利是两个，一个是分配权力的权利，就是你把这个权利给谁来负责。第二个是

42、监督权力的权利，就是这个事做错了你可以追究。当然我们尽可能让大家不错，就授权让他们按正确的方向做，因为我相信每一个经理都是某一方面的专家，肯定比我强，没必要我来签，签那么多干嘛？但是我可以保留追踪的权利，就是万一你搞错了我可以找你麻烦，因为我虽然不是什么都懂，但是我认真搞懂一个东西，我还是有机会的，我三天搞懂一张发票，总是搞得懂的，这样一来，我追踪起来就游刃有余，我天天跟着签，稀里糊涂，那么多也搞不过来，所以我跟着瞎签。所以我发现老总签字很多都是瞎签，事实上一个单位的票据，两个人的字是最有价值的，一个是最原始的签字，是他经手，还有一个最终的，事实上大多数企业中途有很多人在签字，我当然不敢说这不

43、对，但是作为一个老总什么东西都去签字，我认为大多数都是乱签，根本没有意义。从这个意义上讲，我们的老总们很多时候做的事情完全是浪费时间，根本没有价值，对企业没有帮助，反过来倒是万一这个费用超标了，你签这个字要说了算，或者这个降价卖很低的价格，就找老总特批，所以老总都是在破坏这个企业，只要你特批的都是对这个企业有损失的，肯定是对的。帮企业赚了很多钱肯定用不着老总来批，肯定哪个傻瓜都可以说了算，要你来批肯定是损失很大，或者利润很小，或者让人家欠很长时间的钱，卖东西欠钱时间长要你批，买东西要付现金要你批，都是这个，你说我们老总一天到晚干什么？所以我当了一年的老总我就思考出这个问题，我发现很多签字都是没

44、有必要的，所以以后我就不签字，我连大家可能不相信，我连财务报表我都不签字，因为我们开春第一天会议，我们就在会议纪要上明确下来，财务报告的终签人是财务的张经理，就是他，他签了说了算，万一税务局找来说我们的税没纳够，我们可以站在税务局的角度一起来说我们财务部的张经理，你搞什么鬼啊，照章纳税不知道吗？我可以说，因为这个事我不知道，是你签的，如果我中间签了一个字，税务局来了，我还有什么说呢？我就没有任何发言权，我就傻瓜一个，就一天只能说对不起，就罚款了，但是这种情况我可以说他不对，我态度这么好，税务局可能不罚款，补税就行了，还有一个余地，所以我认为连财务报表我都没有必要签字，当然我要去看报表，我要分析

45、这个报表，当然如果我有能力，还可以发现某个环节的不足，这就是我的事情。我天天要看报表，报表那么多人做过来，然后财务经理也签过字，我在上面补签过一个字，说明什么呢？无非是有冤大头的事情你就扛着，所以我认为我们很多的签字都是没有意义的，因此我认为管理者，特别是高层管理者不要什么东西都签字，这是没有意义的事情。当然从管理角度讲，我们签的字越多，我们跨过的管理机构就越多，我们的错误指挥越多，我们的瞎指挥越多，所以基层执行不到位跟高层管理者喜欢签字有很大的关系。所以我说我们的执行不到位有十个原因，这十个原因请大家注意，我们说的都是高层管理者的原因，都是管理者的原因，我没有说员工的原因。员工的错误是管理者的错误。（二）管理的困惑所以说我们现在管理存在很多问题，当然日常问题我们简单概括起来，应该是这么四个问题，每天都有的是这么几个问题，请大家看。第一，抓不住的业务。第二，留不住的人才。第三，止不住的出血，就是成本控制不了。第四，收不回的账款，账面上有利润但是企业没有钱，现在我们管理者每天最大的困惑就是小