管理部门为所的发展建言献策汇总

1、管理部门为所的发展建言献策汇总一、学科建设1在光子科学和加速器学科一系列大项目即将落实的情况下，为避免传统学科的发展迟滞，应在制度上切实落实我所的“改进型PI”制。建议学术管理分三层，分管领导管学科领域（4个领域），应分别辅以一个由相关室主任和重要PI组成的学科专家委员会，必要时不妨设置学科领域的学术秘书（设在科研处和工程办）；室主任管学科方向（10几个方向），应有一个学科工作协调推进会议平台，同时要明确在研究室层面的日常行政管理职责，若都与学术无关则完全可以授权给支部书记或行政助理（设在研究室）；PI管研究方向、项目、人员、研究生等，明确其管理职责、赋予应有的权限。在这样的体系下，所的各项管

2、理规章和流程也必须做相应的调整，剔除所有不必要的“室主任审核签字”环节，落实PI的实际控制权。2从2008年目前的数据看，我所传统学科的发展不甚理想；而上海光源光束线站的建设和应用工作又急需大量的队伍；并且传统学科与同步辐射的融合本就是我所学科发展的重要战略方向。因此，建议加大两者的融合力度和速度，将我所相关传统学科的发展纳入In-house队伍研究工作发展的框架中予以加强，并满足束线队伍急速扩张的需要。3所层面要从所学科的发展历史、目前的学科组成及国内外现状等众多方面考虑，选定3-4个优先支持的学科，经过各层面的讨论后最终确定2个重点支持的学科，然后像做光源工程一样，所里举力发展，不遗余力引

3、进优秀人才，特别是已在国内外形成一定气候的科研人员，然后从人才队伍、资源配置等方面予以支持，上下一起形成合力，加快学科发展的步伐。4要创建一种容忍失败的科研氛围，任何学科的发展都是有周期的，需要较长时间的积累。现在年轻科研人员压力大，为了应付各种考核，只好退而求其次，做一些短平快的课题，以求快出成果，这种做法对学科积累不利，而且研究方向杂了，形不成合力，就像一只手有五个手指，五指伸出去力量不强，只有握成拳，才能重磅出击。以人为本容忍失败，并且在研究人员的科研工作遇到困难时，及时给予支持，或给予建议及时调整研究方向。同时，要加强项目过程管理，严格中期、结题审查，使有限资源真正用到刀刃上。5科研管

4、理工作需要管理人员与广大科研人员共同参与、密切配合，我们必须不断修订与完善各项规章制度，实行规范化与制度化的科学管理；科研处要与学科带头人保持密切联系，及时掌握所学科发展动态，为与上级各主管部门的信息沟通及项目立项奠定坚实的基础，同时要组织科研人员研讨，召开各重点学科研讨会，调查了解各学科科研工作概况，认真听取各学科建设工作的建议和意见，为科研人员的学科交流搭建平台。二、管理工作1关于矩阵管理问题：矩阵管理在我所已讲了多年。但矩阵管理到底是什么？我所现在有、应该有、计划有几个矩阵？每个矩阵的二维或多维目标究竟是什么？对矩阵如何运行、如何管理？将上海光源工程成功的矩阵管理先向哪方面工作推广？相关

5、的政策还不明朗。分析：上海光源工程矩阵管理核心是技术部的技术学科目标和分总体工程任务目标的矩阵，其成功的前提是足够大的任务和举所体制的资源保障，成功的关键是统一的上级（所长与经理合一）、二维目标明确、职责明晰（分总体管钱、技术部管人）、工程文化（团队和共同目标），这是一个所谓的“强矩阵”。而在所的其它工作如领导分工、管理、科研、支撑等方面，多少也有一些矩阵，但都属“弱矩阵”，即横向维度上缺少相应的权力，工作还是由纵向体系在推动。策略：在我所现阶段推广矩阵管理，当务之急是要向几个大项目推广，业务层要解决新出现的多上级、多矩阵、多任务的运作问题，管理层要解决对多项目矩阵的管理问题（暂时并非管理部门

6、自身建立矩阵），领导层要解决对多矩阵的协调和横向保障问题。其次要建立两园区的管理支撑服务矩阵。第三要建立我所传统科研工作的业务矩阵。建议工程内部先总结上海光源矩阵管理，形成经验；再组织矩阵管理培训和研讨班，研究推广开的矩阵管理体系。另外，推行矩阵管理还首先在思想观念上要转变。建议所领导应加强对全所的思想教育，从上海光源立项开始，我所就已经踏上一条越来越大、越来越复杂的不能回头的发展道路，我所只有以复杂体系去适应复杂环境，才能及时跟上环境的变化。所以，矩阵管理、一所两园区虽然复杂，但必须积极地接受和面对，没有退路！其二是管理制度与流程。矩阵管理并不体现在组织结构图上，而是落实在一套按照矩阵管理实

7、际设计的进度、经费、质量、聘用、考核等等管理制度和流程上。现实的情况是矩阵讲归讲，程序和制度上还是传统的直线职能制，很多管理还都是围绕着“部门”做文章，这样矩阵管理将难以落实。所以，在推行矩阵管理的领域，相应的管理制度应该进行一次重新审定。2考核评价体系考核评价的目的，在所层面应该是保障所战略的实现，在基层应该是达到有效的激励。目前在这两个层面的目标上都还有改进的空间。从战略上出发，分类考核是有效的，但还应把所的年度工作要点对每一类工作、每一个方向、每一方面管理支撑服务工作的要求纳入评价体系，把每一个方面工作的目标纳入评价体系，以考核每一个人完成所发展战略的情况。从激励上出发，应调整考核评价的

8、方式，引入传说中的所谓“360度测评”、“平衡计分卡”等工具概念，将个人考核工作精细化、具体化、个性化。作为部门负责人，感觉一年一评周期太长，得出的只能是对一个人笼统的评价，对其特别好、特别差的部分工作无法做出奖惩，能否设计出一种能够及时兑现奖惩的日常评价和激励机制？总体上，考核评价要符合发展战略，要从粗放转向精细。在此基础上，考核结果的适用必须明确和兑现。至于在适用中遇到的理论与现实之间、过去的绩效与新的任务之间的矛盾，可否通过将现行的职称、职务、岗位、所绩效等序列解除绑定，适当加强或削弱部分序列的份量（薪金标准）来解决？3园区综合管理目前我所两个园区的综合管理工作因其工作内容细碎繁杂和相关

9、职责不明确，存在着政出多门和管理缺位的问题。政出多门，体现在相关的部门有办公室、工程办、资产处、基建处、公共设施部（含技术安全组）、服务中心等6个部门；管理缺位，体现在职责分工有空白、管理人员无专人两方面。建议的加强园区综合管理的措施为：（1）赋予公共设施部、后勤服务中心（同时还有技术安全室和信息中心）这些公共的支撑部门以对内面向全所各部门和人员的管理职权，由这些部门落实专人负责园区综合管理，并组织实施。（2）进一步明确、特别要落实工作分工，包括这些具体管理和实施部门之间的横向分工、相关职能部门（对外和业务归口）与支撑部门之间的纵向分工。（3）如果必要，或者可以在落实分工的基础上在办公室或基建

10、处下设立“园区管理办公室”，统一负责园区综合管理工作新的一个园区工作“不管部”。3研究生教育要进一步解放思想、改革创新，在创新教育、培育造就创新人才的实践中坚持实事求是，以人为本，在扩大规模的同时，提高质量。进一步发挥所学位委员会、所教学小组、导师在研究生培养方面的指导作用。同时在党委领导下，加强所内各部门、各类群众组织的协同合作，共建和谐校园，关注研究生综合素质提高。4安全管理发展是硬道理，但是没有安全保障的、盲目的、不科学的发展就没有道理。实现安全发展，就要把“以人为本”的理念贯穿始终，要树立“大安全观”。不仅仅是要把安全的任务落实到部门，减少生产事故发生，更主要的是从所的发展全局和战略层

11、面，建立健全保障安全发展的体制机制，为发展搭建好安全屏障，因此要有的放矢建立长效机制。5干部考核干部考核应该从德、能、勤、绩等多个方面进行。而目前组织的干部考核在听取述职报告后，只是要求参与考核人员给出一个简单的总体评价，在相当程度上很难给被考核干部的一个比较准确的评价。建议：1）在总体评价的基础上，由考核人员从德、能、勤、绩等多个方面分别给出评价，相对来说比较准确，也可以使得被考核干部知道自身在什么方面存在的问题，有针对性的进行整改。2）将考核结果在全所范围或参加考核人员范围内公开（这也是所务公开的一个举措），达到鼓励和鞭策的作用。3）扩大参加考核人员的范围，增加基层职工代表的比例，通过考核

12、也起到职工和干部、领导之间的沟通作用。三、产业化工作1学科方向是一个研究所的立所之本，方向确立之后，基于学科出来的成果带来的产业化是有后劲的，技术后盾就是研究所，可以不断推出新的东西，因此，产业化工作必须围绕学科来开展。现在我所的基础研究蒸蒸日上，但面向经济建设的应用研究好象“瘸”了一条腿，尤其是很少能有可以转化的成果。建议在做好相关光子科学建设的同时，大力加强核技术应用研究的投入，尤其是有产品化前景的研究投入，这样才能使我所在未来的科学研究进程中越过越好。2能否尝试组织队伍根据社会上企业急迫的科技需求来进行开题研究。北京理化技术研究所就形成了一套科研与企业和地方需求相结合，结合社会资源来开发科技成果的办法，专门有人做市场咨询、行业调查、根据研究所的学科特长在外接项目，像一种销售行为，承接研究的订单。3鉴于我们所研究是强项，开发是弱项的特点，成果出来后以转向社会为主，尽量不去自己生产，开发实践证明，自己做很难，搞不好引导出来的是两边不着调的方向。北京理化技术研究所在这方面取得了明显的经济效益，他们坚持自己不生产，转出去的成果要么一笔买断，要么技术入股，他们专门瞄准大企业，拟上市企业，为其项目攻关，入股后溢价，放大了资产。他们已经通过入股的方式，取得了亿元量级的净资产。4所里现有企业要生存，要根据不同情况不同对待，寻求合作伙伴也好，改变管理模式也罢